Опыт переговоров

В дальнейшем отношения моего сына и этой девочки перестали быть напряженными и стали очень конструктивными.

-–

ЕСЛИ ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ДОГОВОРИТЬСЯ С ДЕВОЧКОЙ, ТО НАДО ДОГОВАРИВАТЬСЯ. ЕСЛИ НЕТ, ТО НЕТ.

– Алексей, нас с детства учили, что девочек обижать нельзя! Как не перейти эту грань?

– Правильно учили. Обижать нельзя. Вообще никого нельзя обижать. Обида – это реакция человека на несправедливо причинённое огорчение или оскорбление. Поступать несправедливо и оскорблять нельзя никому. Но если кто-то другой поступает несправедливо или оскорбляет вас, то вы имеете полное моральное право в рамках закона остановить его так, как посчитаете нужным, кем бы он ни был.

-–

Некоторые из моих друзей, владельцы и топ-менеджеры компаний, последнее время не имеют переговорной практики с клиентами и поставщиками. Эту работу делают их подчиненные. Поэтому новость о том, что я сел писать книгу по переговорам, с одной стороны, вызвала у них чувство радости за меня, но с другой, некоторое разочарование в связи с тем, что новая книга не будет для них столь полезна как две предыдущие «Найм без ошибок»[12 - Найм без ошибок – книга, написанная в соавторстве Патриком Валтеном и Алексеем Фатеевым.] и «Когда уже никто не мог помочь»[13 - Когда уже никто не мог помочь- книга, написанная Алексеем Фатеевым.].

Такая реакция вызывала у меня улыбку.

Переговоры – это концентрированное общение, в результате которого каждая из сторон в какой-то степени улучшает свое положение дел, либо они своими действиями порождают несогласие и закладывают себе проблемы на будущее.

Общение, результатом которого является изменение точек зрения собеседников, а также совместный поиск новых решений для выхода из сложившейся ситуации, позволяющих в долгосрочной перспективе добиться максимальной пользы для обеих сторон, можно было бы назвать идеальными переговорами.

Для многих очевидно, что переговоры лежат в основе работы с клиентами, заказчиками, подрядчиками и поставщиками.

Но не все осознают, что навык ведения переговоров нужен при взаимодействии с владельцем бизнеса, в котором вы работаете, с супругом, который является вашим партнером, с коллегами, которые отказываются осознавать и принимать ответственность за вверенную им область.

Переговорный процесс пронизывает все эти области. И не важно, хотите вы этого или нет. И там, где нам не хватает профессионализма, мы терпим неудачу.

СПИСОК ОБЛАСТЕЙ ПЕРЕГОВОРЩИКА

a) Стратегические сессии в коллективе, когда разрабатывается план работы на год и на более продолжительный срок;

b) Разработка маркетинговых стратегий при участии собственника, отделов продаж, маркетинга, производства и службы управления персоналом;

c) Общение с собственником в случае неосознания им деструктивности собственных решений;

d) Взаимодействие с партнерами по бизнесу;

e) Найм сотрудников и их увольнение;

f) Составление программы по развитию необходимых навыков для сотрудника после аттестации;

g) Согласование вопросов финансовой мотивации сотрудников, соответствующей статистике достигнутых ими результатов;

h) Формирование регламентов и корпоративной политики, преследующей цель точно распределить ответственность между подразделениями и людьми в том или ином технологическом процессе;

i) Устранение конфликтных ситуаций в коллективе между людьми или целыми отделами;

j) Взаимодействие с бывшими сотрудниками, уволившимися от вас, создавшими конкурирующую компанию и ворующими ваш персонал, клиентов и технологии;

k) GR (Government Relations – взаимодействие с органами государственной власти)

Отсутствие жёсткого навыка у руководителей – навыка переговорщика приводит к триллионным потерям в современном бизнесе.

-–

– Алексей, можете еще раз пояснить, чем жесткий навык отличается от мягкого?

– Это термины из области управления персоналом. Жестким навыком считается такая приобретенная техническая способность или навык применения технологии, без которой конкретную работу выполнить просто невозможно. Врачам, например, без диплома о высшем медицинском образовании по закону даже прикасаться к пациентам нельзя. Поэтому, диплом врача – это подтверждение наличия жестких навыков.

Мягкий навык – это желательная способность, но если ее нет, то это несмертельно. Без тех или иных мягких навыком человек все равно может быть принят на работу.

Для каких-то профессий навыки работы с людьми (people skills) могут считаться мягкими (желательным). Для какого-нибудь оператора в Мособлгазе например. Было бы здорово, чтобы этот специалист хорошо общался. Но, если нет, то обиженный клиент не будет отключать свою квартиру от газа, потому что альтернативного поставщика в нашей стране он не найдет.

А вот для руководителей, которые управляют людьми, навык ведения переговоров (people skill) – это самый, что ни на есть жесткий навык! Это очень технологичный навык. Нет навыка переговорщика – ты не руководитель. Начальник, да, но руководитель так себе.

-–

Совсем свежий пример.

НАЙМ – ЭТО ПЕРЕГОВОРЫ.

Я помогаю клиенту с миллиардным оборотом на протяжении последних 9 месяцев привести в порядок его бизнес. Нашу совместную работу он оценивает так – «прошел по тоненькому». Его компания две недели назад выиграла очередной тендер на 730 миллионов. Хорошо выполняя работу на этом проекте, в наше неспокойное время, компания моего клиента может получить от заказчика дополнительно 2-3 проекта, соизмеримых по бюджету. Но есть проблема – люди.

Лучший руководитель в компании, который именно сейчас завершает работу на одном из объектов, отказался возглавлять новый проект. Мой клиент сделал ему предложение, получил отказ и сообщил мне, что дал поручение службе персонала искать другого руководителя.

Я спросил: «Почему он отказался?» Клиент: «Не знаю. Сказал, что рассмотрел все плюсы и минусы, и решил отказаться».

«И какие минусы он назвал», – спрашиваю я.

«Я не уточнил», – отвечает клиент.

Неправильно нанятый руководитель проекта на объект такой сложности и с таким бюджетом может принести сотню, а то и более миллионов убытков, а правильный, сотню или более прибыли.

Если при найме вы упускаете правильных сотрудников, то эти упущенные специалисты в лучшем случае просто не работают на вас, а в худшем работают на ваших конкурентов. Это потери в вашем маркетинговом бюджете на рынке труда, оплата услуг рекрутинговых агентств и собственных служб управления персоналом, потерянные ноу-хау компаний, которые уплывают на сторону. Все это улетает коту под хвост.

Мы поправили это. Руководитель остался в компании и возглавил проект.

-–

– Алексей, как вы добились того, чтобы он остался?

– Я задал этому руководителю кучу вопросов. И про работу, и про семью, про здоровье, и про хобби, и про планы на будущее. Выяснил все, что его не устраивало, все чем он дорожил. Определил его главные аргументы и опасения. Учел их, сформулировал предложение, согласовал его с собственником – моим клиентом и озвучил кандидату. Спустя сутки руководитель согласился.

-–

УВОЛЬНЕНИЕ – ЭТО ЕЩЕ ТО ИСКУССТВО.

Мой клиент в своей компании уличил сотрудницу в краже данных из клиентской базы. Она пересылала их прямо по электронной почте в компанию конкурента.

Клиент был так расстроен и возмущен, что не захотел эту тему обсуждать со мной, не посчитал нужным проводить правильно переговоры с этой сотрудницей, добиться компенсации причиненного вреда и заявления об увольнении по собственному желанию. Он уволил ее за нарушение корпоративной политики. Точная формулировка, которую он вписал в приказ на увольнение, мне неизвестна. Сотрудница вышла из компании, увидела, что ничего, кроме формального увольнения ей не грозит, оправилась от эмоционального шока, проконсультировалась с юристом, написала заявление в суд и выиграла его. Клиент по решению суда восстановил ее на работе, заплатил за время вынужденного прогула, а потом, так как работать с нею больше он не хотел, заплатил ей еще заработную плату за три месяца, по причине сокращения её должности.