Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов

Например, в весьма ядовито написанной статье в Red Herring говорилось о том, что наш список покупателей «весьма короток» и что мы слишком зависим от доткомов. Автор цитировал аналитика из Yankee Group, утверждавшего, что мы «потеряли примерно по миллиону долларов на каждого сотрудника за последние 12 месяцев». Причем среди предположений о том, как нам это удалось, было и разведение костра на парковке с привлечением всех сотрудников к сжиганию на нем долларовых бумажек. BusinessWeek порвал нас в клочья в статье, называвшей наши попытки акционироваться «IPO из ада». Wall Street Journal утверждал, что инвестиционные менеджеры отреагировали на наш выход на IPO фразой «Боже, да они сошли с ума!». Один финансист, кстати, действительно вложивший некоторую сумму в наши акции, назвал наш выход на IPO «самой безумной среди всех безумных попыток акционирования».

Несмотря на ужасающие отклики в прессе, мы намеревались пройти эту дорогу до конца. Сравнивая нашу с аналогичными компаниями, мы установили цену за акцию на уровне 10 долларов после предстоящей консолидации акций; стоимость компании должна была составить около 700 миллионов долларов. Это меньше, чем стоимость компании после предшествующего раунда частного финансирования, но намного лучше, чем объявление о банкротстве.

Успех выхода на IPO представлялся весьма сомнительным. Фондовый рынок был в кризисе, а инвесторы публичного рынка, с которыми мы встречались, явно находились в подавленном настроении.

В конце подготовительного периода, когда банки закончили свою работу, финансовому директору Скотту Купору позвонил наш банкир из Morgan Stanley.

Банкир: Скотт, тебе известно, что 27,6 миллиона долларов ваших средств заблокированы и задействованы в операциях с недвижимостью?