«Дни науки» факультета социотехнических систем. Выпуск II. Часть ІI

Логистический аутсорсинг в России

Коснемся проблемы развития логистического аутсорсинга в России. Многие компании с трудом преодолевают недоверие и по старинке предпочитают не передавать логистические процессы сторонним организациям, а создавать собственные отделы логистики. Хотя порой это очень затратно и, в конечном счете, невыгодно. Суть логистического аутсорсинга состоит в снижении затрат компании при реализации цепочки поставок товара за счет привлечения в бизнес-процессы квалифицированного логистического оператора. В России логистический аутсорсинг возник на стыке конца 80-х начала 90-х гг. ХХ в., когда после развития корпоративного движения в СССР появились первые легальные капиталисты. В тот отдаленный период, логистические услуги, оказываемые третьим лицам, были достаточно примитивны. В большинстве своем, это были: моноуслуги, либо транспортные перевозки, либо складские услуги, ну и конечно услуги таможенных брокеров.

Сегодня логистический аутсорсинг в России разительно отличается от его стартового состояния в период накопления начального капитала. Российские компании, называющиеся логистическими операторами или логистическими провайдерами, вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Комплекс оборудован всем современными системами хранения, учета и обработки товара. Квалифицированный управленческий персонал с высшим и средним техническим образованием, по специальности логистика и транспорт, эффективно управляет клиентскими бизнес-процессами. Благодаря таким логистическим операторам, многие дистрибьюторы, производители товаров, внешнеэкономические операторы снабжают и поддерживают баланс товарных потоков в торговых сетях России. В то же время аутсорсинг в различных областях бизнеса активно развивается. Организации уже оценили его эффективность, особенно во время кризиса 2008-2009 гг., когда субъекты экономической деятельности столкнулись с насущной необходимостью оптимизации собственных бизнес-процессов.

В период активного развития экономики с начала 2000-х гг. проблема эта не стояла столь остро. Многие компании были в первую очередь нацелены на экстенсивное развитие бизнеса, а интенсивному пути внимания уделяли гораздо меньше. Но с наступлением экономического кризиса, можно без преувеличения утверждать, что от эффективного снижения издержек стало зависеть дальнейшее существование многих организаций, специализирующихся на самых разных сферах экономической деятельности. Те компании, которые сумели с успехом справиться с этой задачей, смогли не только пережить кризис, но порой даже завоевать новые позиции на рынке, в то время как многие конкуренты ослабли или полностью вышли из игры. К сожалению, мировой экономический кризис, дошедший до России в конце 2008 г. и длившийся весь 2009 г., изменил ландшафт логистического аутсорсинга. Много мелких и средних логистических операторов прекратила свою деятельность, они разорились или обанкротились. Выжили только сильнейшие логистические операторы, которые смогли в разгар кризиса оптимизировать свой штат, уйти от убыточных операций, перепрофилировать пустые складские и офисные площади под субаренду или другие доходные цели.

Эффективное функционирование собственного отдела логистики невозможно без наличия у компании склада, транспортно-экспедиционного отдела и т.д. Всё это обходится не в один десяток тысяч долларов в месяц. Нельзя не учитывать и еще один факт. Анализ деятельности отделов логистики большинства средних и многих крупных компаний показывает, что в их работе имеет место серьезная разбалансированность. Малый бизнес, чаще всего, и вовсе не может себе позволить собственный отдел логистики, чтоб объясняется ограниченным бюджетом. Ввиду сезонных факторов, а также специфических особенностей функционирования предприятия, отделы логистики в один период могут сталкиваться со значительными перегрузками, тогда как в другое время работают в полсилы. В период перегрузок от того, что отдел логистики не справляется с работой, другие направления деятельности компании работают менее эффективно, чем могли бы. В период же простоев руководству компании по-прежнему приходится выплачивать штатным сотрудникам зарплату и всё так же нести все прочие расходы на содержание отдела. Таким образом, и в первом, и во втором случае растут издержки предприятия, и его эффективность оказывается более низкой, чем могла бы быть.

Специализированная компания, оказывающая логистические услуги, рассчитывает нагрузку уже для снижения своих собственных издержек и оказания наиболее качественных услуг. Поэтому такая разбалансированность отсутствует. А у клиента при этом есть возможность заказать именно тот объем услуг, который ей необходим – больший в один сезон и меньший – в другой. Соответственно, и платить только за нужный объем услуг. Весь вопрос в том, чтобы выбрать надежного партнера-аутсорсера в области логистики и построить с ним взаимовыгодное сотрудничество. В таком случае нести все расходы, описанные выше, нет необходимости. Однако мы считаем, что для более полного анализа необходимо выявление причин слабого развития логистического аутсорсинга в России. Во-первых, боязнь передачи основных логистических бизнес-процессов сторонним, хотя и квалифицированным логистическим операторам. Эта проблема поправима, вопрос времени и эффективности продвижения данных услуг.

Во-вторых, в России формирование логистического аутсорсинга, в первую очередь, происходило в крупнейших мегаполисах таких, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Но сетевые решения логистического аутсорсинга для региональных проектов в небольших городах и областных центрах натыкались на массу проблем. Дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. В-третьих, отсутствие инвестиций и длинных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга. Особенности регионального логистического аутсорсинга в том, что он более рискован и менее доходен, на практике из-за слабости региональных рынков. Также стоит отметить, что в логистическом бизнесе не все компании отдают логистические услуги, на сторону, по разным причинам. Они пользуются так называемым внутренним аутсорсингом, создавая собственные отделы логистики. Внутренний аутсорсинг применяется обычно при непрерывных производствах, в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. Хотя в современных условиях все-таки это уже больше анахронизм, чем самоцель – защита определенной информации собственных бизнес-процессах от конкурентов.

Об этом отчетливо говорит мировой рынок. Там доля проникновения логистического аутсорсинга по сравнению с российским отличается в разы. Так, емкость российского рынка логистических услуг в 2009 г. составляла 60 млрд евро, а емкость европейского рынка логистики – 615 млрд евро. Причем, до 30 % емкости этого рынка приходилось на логистических операторов. Снова вернемся к внутреннему аутсорсингу компаний. По нашему мнению, что внутренние службы логистики ряда компаний построены больше на харизме их руководителей, и не всегда отражают реальность вещей и необходимость наличия таких отделов логистики для компаний. Со временем рынок расставит все на свои места.

В логистическом бизнесе, как в любом другом, существуют определенные проблемы, в основе которых лежит некомпетентность одной из сторон. Одной из главных проблем во взаимоотношениях с клиентом, является качество выполняемых логистических операций, ранее заявленных. Здесь при всех равных позициях, больше может подвести уже клиента сам логистический провайдер. Но всегда с определенной оговоркой. Если клиент для себя заказывает услуги по минимальной цене, он должен понимать, однозначно, что за небольшие деньги он получит ранее оговоренные услуги не высокого качества. Это закон в логистике, дешевое не бывает качественным! Необходимо определиться со стратегией развития вашей компании, тогда вам будут понятнее цены на качественные логистические услуги.

Следующей не менее главной проблемой во взаимоотношениях клиента и логистического провайдера можно считать ошибки в расчетах внутри компании по сезонным объемам логистических услуг. Либо сознательное заблуждение логистического провайдера, не согласование с ним экстремальных скачков в сезонный период. Например, в обувном бизнесе в сезон, нагрузка, при смене коллекций на дистрибьютора, увеличивает поток заказов в 10 раз! Причем, такой заказ надо формировать в течение 2-3 дней, что фактически нереально без подготовки. Естественно, такие скачки переработки с логистическим провайдером должны быть спланированы и согласованны задолго до таких событий. Иначе не возможно будет собрать необходимое количество сотрудников для выполнения таких емких, много ассортиментных заказов.

Виленский А.А., КНИТУ, гр. 3201-11, науч. рук. доц. Морозов А.В.

Налоговое стимулирование инновационной деятельности

В настоящее время все большую актуальность приобретают вопросы ориентации экономики на инновационный путь развития. Роль государства в области поддержки инноваций включает: формирование и реализация программ стимулирования инновационной активности; применение фискальных и прочих элементов государственного регулирования, которые обусловливают эффективность и необходимость инновационных решений отдельных фирм; государственные заказы на проведение НИОКР. Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям. Видов инноваций в данное время достаточно много по отраслям, но ключевыми из них являются: технические и технологические, организационно-управленческие, информационные, и социально ориентированные.

Налоговое стимулирование в государственной поддержке инновационной активности используется относительно недавно. Впервые в 1966 г. налоговые скидки были предоставлены японским компаниям. В США их ввели в 1981 г. В 80-е – начале 90-х годов XX века налоговые привилегии, стимулирующие организацию и финансирование собственных научно-исследовательских подразделений, получают компании большинства развитых стран. Уровень налоговых льгот в РФ существенно не дотягивает до уровня зарубежных стран – ни по количественным, ни по качественным показателям. Наиболее сложной проблемой налогообложения инновационных организаций является высокий уровень страховых взносов. В расходах научных и инновационных организаций наибольший удельный вес (от 50 до 80 %) занимают расходы на оплату труда, следовательно, и на уплату страховых взносов, а поскольку с 2011 г.[5 - Титов Д. Инновационная стратегия новая. Грабли те же //Экономика и жизнь. 2011. № 2 (9368). С. 7-11.] увеличена ставка страховых платежей, это является обременительно для инновационных компаний.

В процессе формирования экономики, ориентированной на государственную поддержку научно-технического прогресса, освоение передовых технологий, внедрение перспективных инноваций, проведение активной научно-технической политики, необходимо перенести акценты в реформирования системы налогообложения с фискальных начал на регулирующую и стимулирующую функции, обеспечивающие более тесную увязку налоговых платежей с результатами хозяйственной деятельности экономических субъектов. К проблематике налогового стимулирования инновационной деятельности в России так же можно отнести следующее:

1. При совершенствовании налогового механизма следует учитывать низкую чувствительность предприятий к незначительным налоговым льготам (например, снижение на 10-15 %). Нужны сильнодействующие экономические стимулы;

2. Проводимая налоговая и таможенная политика не стимулируют экспорт наукоемкой продукции отечественных товаропроизводителей, и сдерживает иностранных инвесторов, желающих вкладывать средства в технологическое обновление российских и совместных предприятий;

3. Недостаточными являются права органов государственной власти региона в проведении самостоятельной налоговой политики, направленной на стимулирование предприятий в обновлении производства, выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

4. Для предприятий России необходим особенный подход в построении налоговых механизмов и налоговой политики. Низкие налоговые ставки оказывают большое стимулирующее воздействие на инвестиционную активность в частном секторе и значительно меньшую – в государственном. В рамках действующего механизма у предприятий ощущается недостаточная заинтересованность в использовании прибыли на цели капиталовложений.

Специфика сложившейся в настоящее время ситуации заключается в том, что в России имеются значительные фундаментальные и технологические разработки, уникальная научно-производственная база. В то же время крайне слаба ориентация существующего инновационного потенциала на реализацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности. Основной правовой базой на федеральном уровне, регулирующей инновационный процесс, в настоящее время является законодательство в области интеллектуальной собственности. Необходим полный арсенал косвенного и прямого приемов государственного регулирования для инвестирования инновационной деятельности. Среди косвенных приемов наиболее продуктивным является налоговое стимулирование. В мировой практике существуют следующие виды налоговых льгот:

– предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т.е. отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели;

– уменьшение налога на прирост инновационных затрат;

– «налоговые каникулы» в течение нескольких лет на прибыль, полученную от реализации инновационных проектов;

– льготное налогообложение дивидендов юридических и физических лиц, полученных по акциям инновационных организаций;

– снижение ставок налога на прибыль, направленную на заказные и совместные НИОКР;

– связь предоставления льгот с учетом приоритетности выполняемых проектов;

– льготное налогообложение прибыли, полученной в результате использования патентов, лицензии, ноу-хау и др. нематериальных активов, входящих в состав интеллектуальной собственности;

– уменьшение налогооблагаемой прибыли па сумму стоимости приборов и оборудования, передаваемых вузам, НИИ к другим инновационным организациям;

– вычет из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды, деятельность которых связана с финансированием инноваций;

– зачисление части прибыли инновационной организации на специальные счета с последующим льготным налогообложением в случае использования на инновационные цели[6 - Леонтьев Л.И. Опыт стимулирования инновационной деятельности за рубежом // Инновации. 2010. № 4. С. 85-90.].

Однако, в соответствии с пп. 16 ст. 149 НК РФ подлежат освобождению от уплаты налога на добавленную стоимость операции по реализации исключительных прав на изобретения («Ноу-хау»), выполнение организациями НИОКР и технологических работ, относящихся к созданию новой продукции или совершенствование технологии производства. И это лишь вершина айсберга, государство должно стимулировать или вернее сказать провоцировать научно-технический прогресс во всех стадиях жизни инноваций, от исследований до внедрения разработок в производство, учитывая ограниченность ресурсов и государственные приоритеты. Высокая роль инновационной активности государства определяет его роль на мировом научно-техническом рынке, расставляет приоритеты направленности науки и техники государства и активного воздействия государства на процесс инновационного развития.

Виленский А.А., КНИТУ, гр. 3201-11, науч. рук. доц. Морозов А.В.

Политика инноваций, внедряемых в НГХК РТ

Нефтегазохимический комплекс Республики Татарстан является базовым сектором экономики. На данном этапе политики модернизации, комплекс обладает значительным потенциалом для ускоренного повышения конкурентоспособности и доходности посредством развертывания масштабных инновационных и инвестиционных процессов, технологического перевооружения и создания новых производств, усиления интеграционных связей, развития и поддержки малого и среднего бизнеса, совершенствования социальной, интеллектуальной, экологической составляющих своего развития, что позволяет и в перспективе рассматривать его как точку роста региональной экономики. Нефтедобывающая отрасль Татарстана представляет собой также отрасль высокой социальной эффективности и ответственности. Ею успешно решается комплекс социальных, экологических, инфраструктурных и других задач.

НГХК Республики Татарстан представлен более чем 500 предприятий малого и среднего бизнеса, большая часть которых сосредоточена в секторе «производство резиновых и пластмассовых изделий» (48 %). Потенциал сектора в НГХК с каждым годом нарастает, что во многом стало возможным благодаря углублению переработки продукции, производимой крупными компаниями, – полимеров, лапролов, синтетических каучуков, альфаолефинов и других. Для реализации стратегии перехода на инновационный путь развития в контур НГХК все более вовлекаются субъекты научнотехнической сферы – научно-исследовательские институты и организации, образовательная сфера, инновационная инфраструктура. В Республике Татарстан созданы и успешно функционируют ОАО «ИПТ «Идея», «Ассоциация «Нижнекамский промышленный округ», КИП «Мастер», ОЭЗ «Алабуга», идет активное участие с отраслевыми вузами (Казанский государственный технологический университет, Нижнекамский филиал КНИТУ (КХТИ), Альметьевский нефтяной институт).

Внешнеэкономическая деятельность традиционно играет важную роль в развитии НГХК Республики Татарстан, способствуя продвижению производимых предприятиями комплекса товаров, развитию внешних экономических связей, увеличению валютных, налоговых, инвестиционных поступлений для последующей модернизации экономики. Основными предприятиями-экспортерами являются ОАО «Татнефть», ОАО «ТАИФНК», ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Казаньоргсинтез» – на них приходится порядка 97 % всех экспортных поставок комплекса. Существенна доля экспорта в стоимости реализации и на таких предприятиях, как ОАО «Нижнекамсктехуглерод», шинный комплекс ОАО «Татнефть», ОАО «Казанский завод синтетического каучука». Республика Татарстан занимает значительный удельный вес в российском экспорте нефти, нефтепродуктов, каучуков, стирола, полистирола, полиэтилена, полипропилена, поликарбоната, технического углерода, шин, синтетических моющих средств. В мировом производстве наиболее высокие позиции Татарстан занимает по синтетическим каучукам, тиоколу, неонолу. География экспортных поставок продукции НГХК Республики Татарстан охватывает страны СНГ, Европы, Азии, США.

В условиях российской переходной экономики меры государства, обеспечивающие относительные преимущества производителям, являются необходимыми, поскольку создание абсолютных конкурентных преимуществ объективно требует значительных временных, материальных и финансовых ресурсов. В противном случае неизбежно существенное сокращение имеющегося промышленного и экономического потенциала государства, что мы и наблюдали на протяжении почти всего переходного периода развития России. Однако «целесообразная политика со стороны правительства по отношению к промышленности претерпевает изменения по мере перехода страны к последующим этапам конкурентного развития.

Инновационная политика в НГХК Республики Татарстан предполагает комплексную, глубокую модернизацию производственно-технологической базы и номенклатуры выпускаемой продукции на основе внедрения прогрессивных технологий. Инновационная политика является приоритетом региональной отраслевой политики, представляет собой длительный, многофакторный процесс, возможный при условии реализации эффективных управленческих решений на всех уровнях управления. В настоящее время в НГХК Республики Татарстан реализуются два типа стратегий, которые для целей настоящей Программы названы пассивным и активным (пассивные и активные инновации). Пассивные инновации – это внедренные покупные (заимствованные) технологии (главным образом, зарубежные), относящиеся к числу прогрессивных в отрасли, защищенные в той или иной форме как объекты интеллектуальной собственности, но уже тиражируемые в мире. Активные инновации – это внедренные в компаниях технологии, в разработке которых они принимали непосредственное участие на начальной стадии (начиная с НИОКР), выполняя их либо собственными силами, либо путем финансирования работ сторонних организаций как страны базирования компании, так и других стран. К этой категории также отнесены купленные и внедренные готовые технологии, но являющиеся новыми в мире, которые ранее не были где-либо внедрены.

Подлинными инновациями (имеется в виду подлинно новаторские) являются активные инновации. Свидетельством их реализации в компаниях НГХК является осуществление НИОКР, наличие научно-технологических центров, их сотрудничество с научно-исследовательскими и инновационными организациями страны и зарубежья на предмет получения и внедрения новшеств, наличие патентной активности, нематериальных активов, внедрение и продажа собственных технологий сторонним организациям. К большому сожалению, инновации в НГХК Республики Татарстан носят, в основном, пассивный (имитационный) характер – инвестируется покупка за рубежом готового технологического оборудования с сопутствующими объектами интеллектуальной собственности (ноу-хау, лицензиями и др.) при финансировании проектов за счет зарубежных кредитов и займов. Имеют место и примеры активных (подлинных) инноваций. Сформированы определенные «инновационные ниши», осваиваемые предприятиями и учеными. Это технологии нефтедобычи, включая широкий спектр методов увеличения нефтеотдачи и подготовки нефти, технологии синтетических каучуков, некоторых видов сополимерных и композиционных материалов и ряд других. Дополнительным стимулом для их разработки является и тот факт, что на мировом рынке аналогичные технологии могут оказаться недоступными для отечественных производителей даже при наличии у последних финансовых ресурсов для покупки.

Вильданова Л., КНИТУ, гр. 3181-53, науч. рук. доц. Медведева В.Р.

Организация мониторинга работы поставщиков

Значительную часть потребительской ценности, которая создается в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними все более важными, чем когда-либо. Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных или качественных 27 параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками и мониторинг их работы может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании. И действительно, качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность, в большой степени, зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организацией или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое – отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, к примеру, на прибыльности. В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию или услуги и систематически совершенствовать качество. В связи с этим, роль поставщиков в деятельности фирмы определяется в зависимости от характеристик этого поставщика, а именно их можно подразделить на: 1) обычный поставщик – на этого поставщика приходится 40 % операций по доставке, частота поставок разная: и регулярная, и однократная, и периодическая; 2) квалифицированный поставщик; 3) надежный поставщик; 4) стратегический поставщик. Условно поставщиков также принято делить на следующие категории: 1) по функциональным признакам: поставщикиизготовители (продуценты); поставщики-посредники (оптовики); 2) по территориальному признаку: местные поставщики – внутриобластные поставщики; областные поставщики; общенациональные поставщики; международные поставщики; 3) по форме собственности: государственные поставщики; муниципальные поставщики; частные поставщики; кооперативные поставщики; поставщики иных форм собственности; 4) по ведомственной принадлежности: внутрисистемные поставщики – относятся к той же системе, в которую входят и оптовые покупатели (например, потребительская кооперация); внесистемные поставщики – все остальные. Таким образом, каждая компания должна выбирать себе поставщика, которая удовлетворяет всем требованиям, в зависимости от номенклатуры товара, производственной оснастки данного предприятия. Выбор поставщика является важнейшим стратегическим компонентом жизни предприятия и после выбора поставщика необходимо учитывать особенности организации мониторинга их работы. Например, в большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукцией, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Главная проблема при выборе поставщика – отсутствие единичного критерия оценки поставщика и компании вынуждены разрабатывать их сами. Существует много специфических условий, но можно выделить общие положения, которыми следует руководствоваться в коммерческой деятельности: репутация и имидж; надежность; качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам; возможный объем поставки; соблюдение сроков, графиков поставки; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены/качество, цена/количество); финансовая стабильность предприятия-поставщика и ее деятельность имеет долгосрочные перспективы; условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов); дополнительные услуги. Однако требования к поставщикам каждая фирма может устанавливать на основе собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Обычно организация затрачивает относительно мало времени на поиск поставщиков, если: она покупает дешевые материалы; имеет только одного реально доступного поставщика; уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает; нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров; проводит политику выбора конкретных типов поставщиков. Следует отметить, что возможны два направления выбора поставщика. Вопервых, выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками или являются ими и с которыми у организации уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний, хотя так бывает не всегда. Во-вторых, выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика зачастую необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации: каталоги и прайс-листы; торговые журналы; интернет-сайты; рекламные материалы; выставки и ярмарки; торги и аукционы; торговые представительства; собственные исследования компаний; переписка и личные контакты с возможными поставщиками; конкуренты потенциального поставщика; банки и финансовые институты официальных органов; специализированные информационные агентства и исследовательские организации; конкурсы; государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией. Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым, и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, организации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям. Это называется открытым тендером.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что организации продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения данного выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков. Существует немало способов оценки работы поставщиков. Каждая организация вправе сама определить способы и частоту получения таких данных, а также объем требуемой информации. В зависимости от того, какие цели ставит перед собой руководство компании при сборе информации об удовлетворенности заказчика или же при оценке работы поставщиков, могут быть разработаны разнообразные способы сбора информации и их трансформация в показатели KPI. В некоторых компаниях оценка удовлетворенности заказчика проводится с помощью простого анкетирования, в других – заказчик сам оценивает качество работы поставщиков путем использования сложных рейтинговых систем. В целом следует отметить, что существует четыре основных метода выбора и оценки показателей работы поставщиков, которые используются в настоящее время достаточно широко: метод рейтинговой оценки поставщика; метод доминирующих характеристик; метод оценки затрат; метод категорий предпочтения – и каждая компания вправе самостоятельно решать какой именно использовать ей для мониторинга работы поставщиков.

Газиева Э.И., КНИТУ, гр. 3101-52, науч. рук. асс. Зарайченко И.А.

Проблема количественной оценки вклада управления запасами в общую результативность предприятия

Внутренние и внешние бизнес-процессы предприятия определяют движение материальных потоков и сопровождаются постоянным созданием запасов. Это обусловлено необходимостью сглаживания различий параметров входящих и выходящих потоков. Кроме этого существенное влияние на эффективность логистических процессов оказывает фактор случайности. Влияние последнего приводит к невозможности формирования точного прогноза параметров материального потока в условиях неопределенности. Для практического устранения указанных факторов формируются запасы, обеспечивающие стабильность потребления в случае возникновения случайных факторов.

Таким образом, основные причины формирования запаса можно свести к следующему:

1) необходимость страхования от возможного незапланированного роста потребления;