Менеджмент. Главные идеи

После того как вы провели анализ, самое время устранить обнаруженные недостатки, и это подводит нас к следующим двум шагам.

Активизируйте потоки знаний. Уделяйте пристальное внимание командам, в которых мало или совсем нет сотрудников, задействованных в мультикомандности, – будь то по замыслу или случайно. Этим «островам» потребуется помощь, чтобы быть в курсе происходящего в организации, чтобы делиться своими знаниями и идеями, а также выбирать оптимальный ресурс для решения той или иной задачи.

Вашей целью станет установить обмен знаниями как культурную норму, которая подразумевает, что все сотрудники осознают очевидные плюсы этого. Как и в случае любого культурного сдвига, важно подавать пример и вознаграждать тех, кто ему следует. Но сказать – еще не значит сделать. Чтобы упростить процесс, выделите преимущества обмена опытом и предоставьте ритуалы и технологии, содействующие ему, такие как общие обеды и онлайн-форумы. Одна технологическая компания, с которой мы работали, стала отмечать прорывы в проектах, перенимающих передовой опыт. Другой пример: команда исследователей и разработчиков в производственной компании месяцами получала благодарности от сотрудников, которые приобрели новые знания с помощью их совместных проектов. В обоих случаях наша цель состояла в том, чтобы прояснить преимущества обмена знаниями и уменьшить то давление, которое люди испытывают, с головой погружаясь в неотложные задачи.

Создайте буфер против сбоев. Как вы можете предотвратить распространение сбоев из одной команды в другие? Зачастую никак, но, располагая информацией о том, как связаны между собой группы через общих участников, вы сможете предвидеть, как именно эти сбои будут передаваться, и спланировать небольшое ослабление системы, чтобы поглотить их ударную волну. Это не значит, что люди должны сидеть сложа руки. Скорее вы дадите им возможность переключать внимание туда, где оно более необходимо. Одна инженерная фирма, с которой мы работали, выявила нескольких наиболее квалифицированных специалистов по ремонту и приписала их к долгосрочным проектам, которые не пострадали бы, если бы пришлось перебрасывать их на горячие участки. Это принесло дополнительную пользу: сотрудникам давали интересные задачи, которые казались им особенно привлекательными на фоне ежедневной однообразной работы.

Требуется критический взгляд и четкий набор стратегических приоритетов, чтобы определить, какие из проектов могут быть сорваны, а какие нет. Иногда имеет смысл придать некоторым проектам статус «неприкосновенных», освобождая их участников от запросов из других команд. В целом идея заключается в том, чтобы реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя при этом постоянными командными интересами. Конечно, даже если вы ввели инертность в дизайн команды, иногда вам потребуется прибегать к дополнительным ресурсам для спасения критически важных проектов, давших сбой. Но другие команды пострадают от этого гораздо меньше.

Ничто из предложенного не решается легко. Возможно, вам придется поработать с отделом кадров или айтишниками для создания процессов и систем, которые позволят более точно отслеживать мультикомандность в рамках всей организации. Возможно, вам даже понадобится создать новую должностную позицию для эффективной координации этих действий. Возможно, руководителям и членам их команд, которые привыкли к свободе действий, особенно в предпринимательской среде, это покажется избыточным контролем и они будут сопротивляться такому надзору. Тем не менее такие инвестиции имеют смысл, ведь на деле неисправление ошибок мультикомандности обходится дороже. Если вы открыто говорите о проблемах, которые пытаетесь решить, люди с меньшей вероятностью будут чувствовать, что находятся под пристальным наблюдением или ограничены, и смогут увидеть во всем этом положительный эффект.

В наши дни почти каждый специалист является членом нескольких параллельных команд. Руководители организаций и отдельных рабочих групп вместе могут максимально использовать эту тенденцию, создавая условия, в которых мультикомандность смогла бы процветать. Эти условия включают в себя управление рисками взаимозависимости, определение конкурирующих групп и их приоритетов, а также устранение препятствий для стратегической координации между группами. И некоторые из них способствуют установлению более крепких связей и большего доверия среди людей, которые проводят вместе лишь незначительную часть своего времени.

Как ни крути, все это требует значительного времени и усилий. Однако организации платят несоизмеримо большую цену, когда не вкладывают их в мультикомандность в своем стремлении к сиюминутной выгоде.

    Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь – октябрь 2017 года.

Почему мы недооцениваем компетентное управление?

Рафаэлла Садун, Николас Блум, Джон ван Ринен

В ПРОГРАММАХ MBA СТУДЕНТОВ УЧАТ, что компании не могут полагаться в конкурентной борьбе на управленческие компетенции, поскольку их слишком легко скопировать. Операционная эффективность – делать то же, что и другие компании, но делать это исключительно хорошо – не приводит к устойчивому преимуществу в конкурентной борьбе. Мудрость гласит: чтобы быть первой, компания должна занять уникальную стратегическую позицию – делать нечто иное, чем ее конкуренты. Это то, на чем должен сосредоточиться топ-менеджмент, оставляя организационные задачи и выполнение плана менеджерам среднего и нижнего звена.