Принцип Прохорова: рациональный алхимик

«В эпоху существования кооператива по варке джинсов я мог позволить себе купить старые “Жигули” и каждый вечер приглашать свою подружку в ресторан. Мне было 23 года. Это был, наверное, самый большой качественный скачок в моем уровне жизни. Ничто из того, что деньги могли мне позволить сделать позднее, не доставляло мне такого удовольствия. Если вы разбогатеете, не тратьте свое время на подсчет вашего богатства. Оставьте эту работу другим!» [13].

О студенческом периоде имеется еще одно знаковое воспоминание Прохорова, во многом раскрывающее истоки его личности и управленческой манеры.

«Дело было летом 1988 года, я заканчивал 4-й курс и, с точки зрения “бизнеса”, находился в переходном состоянии: от разгрузки вагонов к “варке джинсов”. Мы с большим энтузиазмом ждали военных сборов (95% выпуска уже служили в армии, а как бы вернуться ненадолго назад было большим приколом), и хорошо подготовились – несколько раз специально ездили разгружать вагоны с тушенкой (т.о. в счет оплаты упакованы были по полной программе).

Командиром роты у нас был классный боевой офицер-афганец, который увидев такое количество дембелей, решил немедленно нас “построить”, сообщив, что он уже 11 лет в войсках, и халявы у нас не будет. Мы ему очень интеллигентно объяснили, что в армии главное не стаж, а сколько до дембеля, и стали жить душа в душу.

Хочу сразу сказать, что у меня всегда была одна слабость – сильная зависимость от хорошей еды (без всего остального могу спокойно обойтись). Армейская кухня во время срочной службы была мишленовским рестораном, по сравнению с тем, что нам давали на сборах, поэтому жили только на тушенке, которая через неделю уже надоела до смерти. Но тут, однажды, мы с приятелем (обжора почище меня) случайно прошли мимо офицерской столовой, запах из которой мне показался просто божественным. Сила воли нас немедленно покинула, и потом сменилась твердым убеждением – есть мы будем здесь, хотя, конечно, для студентов это было запрещено. Директором офицерской столовой была уникальная женщина, на таких и держится вся наша страна, ее боялись и любили все офицеры, и я уверен, что именно она вообще всей частью и командовала. План был прост, как правда. У нас с товарищем было около 150 банок с тушенкой. Половину мы оставили нашим пацанам, а половину принесли директору в подарок. Эффект от подарка был ошеломляющим (в СССР тушенка и водка были реальными СКВ!). Нас полюбили как родных, и раз в день мы стали нормально питаться за 1 руб. 50 коп. после окончания офицерского обеда. Но дней через десять нас засекли наши офицеры и поймали прямо на месте преступления – в столовой. Тут неожиданно на помощь пришла наша хозяйка, и несколькими ударами огромного половника по спинам бедным офицерам объяснила правила игры на ее поляне: “Не будетe пускать ребят, сами можете не приходить есть, не говоря уже о продовольственных заказах” (а отлучение от продзаказа в СССР было равносильно полуголодному существованию и статусу неудачника)!

Вечером в Ленинской комнате был заключен “исторический договор” с нашими преподавателями-офицерами – нам разрешают посещать столовую, мы помогаем доставать дефицитные продукты для их семей. И воцарилась полная гармония – при небольших исключениях из правил, все были довольны. Чем не модель выхода из кризиса?» [14].

Этот пассаж характеризует сразу несколько его качеств: умение договариваться с людьми, переходящее в склонность к софистике и демагогии, способность к разумному компромиссу и целеустремленность, чревоугодие (а как еще назвать страсть к пище) и хладнокровие, уверенность в себе и терпимость, а главное, – запомните эту посылку, может быть это и есть главный талант нашего героя, – умение создавать прибавочную стоимость на стыке разных интересов, на их совмещении.

Короче. Прохоров с чувство глубокой признательности вспоминает alma mater, и шире – студенческий период жизни, или, как он сам заявил однажды – «образование и базис у меня советские, чем и горжусь».

Он действительно, хорошо учился, был теоретически подкован, например, в области прогнозирования валютного курса в условиях капиталистической экономики, к тому же успел овладеть навыками практического бизнеса.

По словам Прохорова, «на момент окончания учебы» он «уже был владельцем многих предприятий, в которых работало в общей сложности около 500 человек». То есть получил заряд рыночной бодрости, по тем временам – лучшую путевку в жизнь.

Глава 3. Революция стоимости. Лихие 90-е – рождение тандема

«Первые два дня я считал убытки. И пришел к выводу – банк спасти нельзя! Нужен срочный план выживания… Помните, было принято говорить: “Преодоление последствий кризиса 98-го года”. Для меня таким преодолением стала реструктуризация ОНЭКСИМ Банка. До сих пор в моей жизни – это самая сложная сделка. Ну и самая любимая соответственно…»

    (Из блога Михаила Прохорова, февраль 2008 г.)

После окончания института в 1989 г. Прохоров устроился на работу в Международный банк экономического сотрудничества (МБЭС), причем, по одной из версий, сразу на руководящую должность, начальником отдела управленческого ведомства. Михаил всегда умел произвести впечатление на девушек и партнеров, в каком бы качестве те ни выступали, в роли работодателей или компаньонов.

Именно МБЭС стал местом встречи в 1991 г. будущих компаньонов Михаила Прохорова и Владимира Потанина, который пришел в банк на консультацию в связи с делами принадлежащего ему АООТ ВАО (Внешнеэкономическая ассоциация) «Интеррос». МБЭС умел размораживать заблокированные валютные счета. Будущие олигархи быстро нашли общий язык. Вот как ту встречу оценивает Прохоров.

«С моим партнером – Владимиром Потаниным, мы познакомились 31 марта 1991 года. Я тогда работал начальником отдела банка МБЭС, а он пришел открывать счета для своей компании. Компания называлась ВАО “Интеррос”. Хорошо помню нашу первую встречу, которая продлилась более 3 часов. Мы обсудили все актуальные вопросы по бизнес-темам. Все, кроме открытия счетов. И через 4 месяца стали партнерами. С самого начала стало очевидно, что мы – как раз тот случай, когда 1+1 – это гораздо больше чем 2. И это при том, что очень сложно встретить людей, которые были бы так не похожи. И внешне, и внутренне. Но стратегически мы мыслили в одном направлении» [15].

Союз этот продлится долгие годы, разве что масштаб бизнеса будет возрастать, пока через много лет их дружба не накроется медным тазом гордыни, честолюбия, амбиций и простой человеческой слабости. Но это случится еще не скоро, а пока данный тандем будет из года в год прирастать прибавочной стоимостью.

Разумеется, у талантливого и активного Прохорова, как, впрочем, и у такого же талантливого и целеустремленного Потанина, карьера при любом раскладе сложилась бы удачно, но многочасовой разговор в банке и совместная деятельность придали им обоим взаимное ускорение. Что привело к созданию самого успешного человеческого тандема и самого сильного бизнес-проекта в новейшей российской экономике.

В 1992 г. Прохоров и Потанин создали и возглавили банк МФК (Международная финансовая компания), в котором Потанин занял должность вице-президента, а вскоре – президента, Прохоров стал председателем правления, а Хлопонин – его заместителем, чтобы затем за четыре последующих года пройти путь от председателя правления и до президента банка.

Именно в МФК сложилось ураганное трио: Владимир Потанин, Михаил Прохоров, Александр Хлопонин. Они еще долго будут идти в одной упряжке, пока Хлопонина не потянет в сторону политической власти.

Уже в 1993 г. Потанин и Прохоров перевели свои усилия на АКБ «ОНЭКСИМ Банк», созданный в качестве дублера Внешэкономбанка (ВЭБа), в котором все зарубежные авуары-активы были заморожены иностранными кредиторами СССР. С этой целью «Интеррос» и МФК выкупили контрольный пакет акций ОНЭКСИМ Банка. Сделка была выгодной, потому что внешнеторговые госоперации так и продолжали идти через ОНЭКСИМ Банк, хотя он и перешел под частный контроль.

И даже в 90-е годы ОНЭКСИМ Банк имел достаточно возможностей, чтобы открыть филиалы в Швейцарии, на Кипре и на Карибах, что и было успешно проделано. На тот момент ОНЭКСИМ Банк был единственным в России, имеющим собственное отделение с полной швейцарской лицензией, – Banque UNEXIM в Женеве.

Прохоров станет председателем правления ОНЭКСИМ Банка; в этом качестве он и прослужит до конца 1990-х, Потанин займет должность президента, оставаясь председателем совета директоров МФК. По свидетельству коллег, и тогда, и после Прохоров и Потанин были равноправными партнерами по бизнесу.

Михаил Прохоров привел в банк многих своих однокурсников, впоследствии устраивал к себе на работу и школьных друзей. Таким образом, многие топ-менеджеры ОНЭКСИМ Банка, а затем и других структур, пренадлежащих тандему, будут однокурсниками Прохорова.

Вот и свидетельство самого Прохорова на этот счет.

«Я взял на работу многих своих товарищей по учебе из Института финансов. Многие из них вошли в круг моих ближайших соратников. Большинство и сейчас рядом со мной… Пришлось опровергать известный принцип большого бизнеса: “С друзьями не работай”. Мои ближайшие друзья – это одногруппники по Московскому финансовому институту, которые прошли со мной “вагоны и кооперативы”. Мы и дальше продолжили совместное “бизнес-плавание” в крупном бизнесе: работали в банках МФК и ОНЭКСИМ. По своему опыту могу сказать, что проблема работы с друзьями сильно преувеличена. По крайней мере, мы продолжаем до сих пор все дружить независимо от того, работают ли они вместе со мной или ушли в самостоятельный бизнес. Гораздо острее обстоит дело, когда бизнес начинает расширяться, что неизбежно приводит к необходимости найма людей с рынка. Вот здесь лидеру нужно приложить максимум усилий, чтобы новые люди не чувствовали себя “вторым сортом”, потому что они не ходили с тобой “на горшок”. Именно здесь чрезвычайно важен принцип “равноудаления” и продвижения людей по профессиональному принципу, а не в зависимости от личной близости. Конечно, конфликты при этом неизбежно возникают как со стороны друзей, так и новых людей. “Разрулить ситуацию в позитив” – это и есть вопрос вашей квалификации как руководителя – профессионала и лидера в жизни коллектива» [16].

И расширение не замедлилось. С 1995 г., когда Потанин в компании других банкиров предложил правительству страны кредиты в размере $2 млрд в обмен на пакеты акций предприятий, дела партнеров начали уже ускоряться и двигаться с бешеной скоростью. Наступило время «залоговых аукционов». Отныне банки могли конвертировать капитал в предприятия.

До этого ОНЭКСИМ Банк несколько лет сотрудничал с крупнейшим в мире производителем никеля и металлов платиновой группы РАО «Норильский никель», предоставляя компании гарантии при продаже металлов за границу. Поэтому долго думать, какое предприятие предпочесть, не пришлось. По словам Прохорова, они понимали, что «Норникель» – одна из немногих российских компаний, которые способны конкурировать на международном рынке.

ОНЭКСИМ Банк ярко проявил себя в ходе залоговых аукционов 90-х годов.

На пару с банком МФК, который тогда уже возглавлял, как мы помним, Хлопонин, ОНЭКСИМ приобрел государственные пакеты акций целого ряда предприятий, крупнейшие из которых: ОАО «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» («СИДАНКО») – 51%, ОАО «Новороссийское морское пароходство» – 20%, Новолипецкий металлургический комбинат (совместно с Владимиром Лисиным) – почти 15%, а также ОАО «Северо-Западное пароходство» (в 1998 г. проданное структуре Бориса Кузыка «Новые программы и концепции»). Но жемчужина коллекции – это, конечно, РАО «Норильский никель».

В 1995 г. по результатам залогового аукциона ОНЭКСИМ Банк получил в номинальное держание госпакет компании РАО «Норильский никель» – 38% от общего числа или 51% голосующих акций; два года спустя эти акции перешли под непосредственный контроль группы. Сделка обошлась группе в $170 млн (по другим данным – в $180 млн).

В августе 1996 г., т.е. после избрания Бориса Ельцина на второй срок, Потанин получил в российском правительстве пост заместителя председателя правительства РФ, отвечающего за экономический блок. Проработал он там всего семь месяцев, затем в марте 1997 г. ушел в отставку, чтобы в мае вновь занять пост президента ОНЭКСИМ Банка.

Говорят, слишком явно поддерживал собственные бизнесы. Но по версии его окружения, не мог смириться с чиновничьей рутиной и расслабленностью, проще говоря, устал от болота, в которое тогда погрузилось правительство.

Осенью 1997 г. тандем Потанин-Прохоров создал холдинг ЗАО «Проф-Медиа» для управления подконтрольными ОНЭКСИМ Банку СМИ – газетами «Комсомольская правда», «Русский телеграф», «Известия», «Антенна», «Экспресс-газета». В 1998 г. к СМИ, подконтрольным ОНЭКСИМу, добавится журнал «Эксперт», а «Русский телеграф» вольется в «Известия», ослабленные на тот момент уходом части команды во главе с бывшим главным редактором Игорем Голембиовским, который основал «Новые известия». В октябре 2006 г. компания «Проф-Медиа» приобрела около 48,8% акций «Рамблер Медиа Лимитед» – лидирующей компании в русскоязычном сегменте Интернета (заручившись также соглашением на приобретение дополнительных 6% после одобрения сделки со стороны антимонопольного ведомства).

Одним из объяснений такой активности тандема на рынке СМИ было известие о том, что Потанин готовится участвовать в будущих президентских выборах в качестве кандидата.

Но это чушь. Примерно в тот период, или чуть ранее, один из авторов книги несколько раз беседовал с Потаниным, в том числе, и в связи с его политическими устремлениями. Не хотел миллиардер быть президентом, по крайне мере, такой вывод следовал из этих разговоров, но лишь хотел всеми имеющимися средствами способствовать тогдашнему президенту Борису Ельцину в укреплении курса экономических реформ и демократических свобод.

В 1998 г. на основе ФПГ (финансово-промышленная группа) «Интеррос», «Норильского никеля» и «СИДАНКО» была создана холдинговая компания «Интеррос», которая состояла из трех блоков. В промышленный блок вошли: РАО «Норильский никель», нефтяная компания «СИДАНКО», АО «Связьинвест», АО «Пермские моторы», Новолипецкий комбинат и др. Финансовый блок составили: банки ОНЭКСИМ Банк (3-е место по размеру собственного капитала – 5,4 млрд руб.) и «МФК-Ренессанс», страховые компании «Ренессанс Страхование» и «Интеррос-Согласие», пенсионный фонд «Интеррос-Достоинство», паевые инвестиционные фонды. Медиа-блок управлял следующими активами – газетами «Комсомольская правда», «Известия» и «Русский телеграф», журналом «Эксперт», радиостанцией «Европа Плюс» и рядом региональных телерадиокомпаний.

В «Интерросе» тандем Прохоров-Потанин совместно владел 25% плюс 1 акция. Помимо этого, ОНЭКСИМ Банк получил 20% минус 1 акция, группа «Интеррос» – 25% плюс 1 акция. Инвесторам (включая менеджерский персонал группы) достались 30% минус 1 акция.

На тот момент на долю финансово-промышленной группы «Интеррос», президентом и председателем совета директоров которой стал Владимир Потанин, приходилось в совокупности свыше 4% российского ВВП и около 7% объема российского экспорта.

Вот как описывает Прохоров свои злоключения в связи с компанией «Связьинвест».

«Тут “на беду” объявили конкурс по “Связьинвесту”. Сработал рефлекс “акул капитализма” – надо брать, т.к. это – интересный и перспективный актив. Как представлялось. Чем закончилась история, известно: с большим скандалом конкурс мы выиграли. Но. Как оказалась позже – это было ошибкой. Не успев изменить систему управления группой, мы перенапрягли наши менеджерские возможности, отрядив людей на так называемую борьбу за “Связьинвест”, оголив тылы на других участках. Итог был неутешительный: мы вошли в кризис 98-го года неподготовленными, потеряли нефтяную составляющую бизнеса – компанию “Сиданко” и, в конечном счете, пришлось продать “Связьинвест” с большими убытками… И хотя говорят: “Умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих” для меня этот опыт имеет колоссальное значение и все необходимые выводы я для себя сделал. Если у вас получится – учитесь на моих ошибках, буду очень рад» [17].

После дефолта 1998 г. ОНЭКСИМ Банк накренился. Вот как Прохоров описывает свои злоключения на тот момент.

«Накануне кризиса ОНЭКСИМ Банк входил в пятерку крупнейших российских банков с капиталом более $800 млн, имел значительный объем операций с государственными бумагами (ГКО, валютные облигации), работал на рынке форвардных контрактов в рамках установленного ЦБ коридора курса рубля по отношения к доллару… 17 августа 1998 года государство перестало платить по своим обязательствам, произошел обвал курса рубля к доллару в 5 раз, практически остановились переводы внутри банковской системы, рухнул фондовый рынок… Коллапс государственных финансов как раз ударил с наибольшей силой по самым крупным и успешным банкам первой десятки. На себе пришлось испытать, что такое нестабильность и политический риск слабой экономики (уверен, что если бы то же самое случилось в США или Европе – первые 50 банков этих стран просто перестали бы существовать!). То, что это кризис – стало ясно сразу. Но какие будут последствия?

Первые два дня я считал убытки. И пришел к выводу – банк спасти нельзя! Нужен срочный план выживания.

Задача была следующая:

1. Сохранить команду – уникальный банковский персонал.

2. Сохранить клиентскую базу.

3. Не дать новым “свежим” деньгам попасть в “воронку без дна”.

4. Сформировать четкий объем активов и обязательств для расчетов с клиентами

Решение: