Мир изменился, меняйтесь и вы

Объём продаж – это не прибыль.

«Дополнительный» означает дополнительный, то есть в отношении затрат это дополнительная работа дизайнеров и копирайтеров – для создания материала; закупщиков – для покупки стрейч-лент и буклетов; аналитиков – для расчёта прогноза, эффективности и контроля; IT-отдела – для занесения в базу номенклатуры; бренд-менеджеров – для разработки и организации; торгового звена – для презентации и так далее.

Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы и нет (не учитывается, например, рабочее время собственных дизайнеров и расходы на оборудование), а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, включающие в себя продажи текущим клиентам, которые просто воспользовались акцией. И всё! Но постоянные покупатели приходили вне зависимости, есть акция или нет. Вопрос в том, удалось ли в долгосрочной перспективе привлечь дополнительных клиентов или увеличить продажи нового продукта, сохранив при этом продажи основного именно благодаря акции. А когда спрашиваешь, что было бы без акции, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…» – и никакой объективной аргументации. Это происходит, потому что в реальной жизни крайне трудно «очистить» данные от предыдущих активностей и сравнить их с новыми. Все активности постоянно наслаиваются друг на друга. Однако надо всегда стремиться понять объективную ситуацию несмотря на трудности.

Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.

Внедрение KPI

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» – подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

KPI (key performance indicators) – это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.

Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж – один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше – они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании – 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.

Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.

Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть – ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.

Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов. Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.

Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительную работу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?

Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:

1. Дать людям высокие показатели плана.

2. Поставить задачу их выполнить.

3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.

Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть выбивать у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как ФОТ, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям – участникам системы KPI (увеличение затрат 4).

Проблема принятия сотрудниками компании. Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении три директора направлений и один директор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.

Вы, владелец компании, вдруг решаете мотивировать всех этих людей на увеличение продаж, вводите KPI – выполнение установленного вами плана продаж – и говорите: «Ребята, сейчас мы продаём сто штук, а я хочу, чтобы мы продавали сто пятьдесят. Вы, уважаемые директора направлений, Петя, Вася и Антон, получите полностью свою заработную плату, только если продадите по пятьдесят штук, а бонус – если продадите ещё больше. А вы, уважаемый директор по маркетингу, Анна Викторовна, – только если компания продаст сто пятьдесят штук или больше». А теперь, внимание, вопрос! Что произойдёт в коллективе?

Самое выгодное положение у первых трёх упомянутых директоров: у них меньший объём работы; они напрямую влияют на свои направления, потому что имеют возможность управлять сотрудниками на местах и контактировать с клиентами; каждый из них напрямую подчиняется главному лицу, то есть вам. Самое невыгодное положение у директора по маркетингу, но при этом у него самый высокий показатель KPI – и никаких официальных полномочий. Директора направлений ему не подчиняются, он не вправе напрямую распределять задачи и требовать их выполнения, он не может влиять на сотрудников другого подразделения, увольнять и нанимать новых специалистов в зависимости от задач и компетенций. В результате тот, кто выполнит или даже перевыполнит план, с гордостью вам доложит, что это только его заслуга. Тот, кто не достигнет показателей, никогда не признает свою вину и будет перекладывать ответственность за неудачу на одно общее лицо, и это уж точно не вы, потому что вы можете уволить за критику в свой адрес. Обвиняемым станет директор по маркетингу, который «вовремя не помог, уделял другим больше внимания, давал ошибочные рекомендации, сделал ужасную рекламу и разместил её в неподходящих местах». Директор по маркетингу в свою очередь обвинит директоров направлений, не выполнивших KPI, и своих бренд-менеджеров, которые не смогли повлиять на ситуацию и договориться с людьми из другого подразделения. В итоге выполнение плана под сомнением, а конфликты гарантированы по всем направлениям. И всё это обрушится лично на вас, потому что вы – главное лицо, принимающее решения.

Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваете людей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняете тех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?

Чтобы не оказаться в затруднительном положении, сначала необходимо чётко и понятно разграничить работу подчинённых и только потом вводить KPI. В противном случае надо быть готовым к тому, что внедрение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративной борьбе и увеличению затрат. А после этого придётся закрыть систему «мотивации» и снова поменять сотрудников на тех, кого ещё «не мотивировали». Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.

Сами по себе ключевые индикаторы деятельности жизненно необходимы для предприятия. Если у вас их нет, то важно их создать и затем внимательно посмотреть на взаимосвязи между ними, которые, кстати, даже важнее количества, и найти ответы на вопросы: как индикаторы влияют друг на друга, в какой пропорции и кто непосредственно стоит за их выполнением? И только после этого решить: есть ли вообще необходимость использовать эти показатели в материальном стимулировании на данном этапе развития компании. Возможно, нет.

Безусловно, деньги – важная составляющая для любого сотрудника, но премировать можно неожиданно, без предупреждения и не формируя завышенных ожиданий. Талантливых сотрудников, которые не боятся лично решать задачи и нести ответственность за результат, вы и так знаете. Таких людей можно продвигать по служебной лестнице, расширять их зону ответственности и увеличивать заработную плату под дополнительный объём работ. При этом важно, чтобы руководитель на каждом уровне что-то умел делать собственными руками и работал головой лучше остальных. Посредственных же сотрудников, на мой взгляд, мотивировать бесполезно, лучше просто менять. Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы, но вовсе не такие общепринятые корпоративные награждения, как «лучший сотрудник месяца или года». Обычно большинство коллег из разных департаментов не понимает критерий отбора победителя. «Лучших сотрудников» выбирают их руководители по известным только им показателям.

Сомнительно выглядит и ситуация, где критерием для награждения служат показатели продаж конкретного подразделения, магазина или региона. Показатели продаж – это, во-первых, всегда командная работа, а, во-вторых, результат часто зависит от самого продукта или услуги, который создавали совсем другие люди. Когда награждают только одного сотрудника, за бортом оказываются те, кто тоже участвовал в процессе и имеет право разделить успех с «победителем». Даже уборщица, которая поддерживает в идеальной чистоте туалеты и клиентский офис, значительно влияет на восприятие ваших клиентов, а соответственно, и на продажи. Обделённые вниманием люди наверняка промолчат, но затаят обиду.

К нематериальным стимулам в большей степени я отношу просто заслуженную похвалу и поощрение от руководителя лично, без посторонних. У человека должно возникать ощущение значимости от того, что ценного он сделал в конкретный промежуток времени. Просто хвалите отличившихся сотрудников за отлично выполненное дело и, если вам действительно понравилась работа, восхищайтесь именно её качеством, говорите, как здорово получилось.

Ещё больший мотивационный эффект оказывает пример руководителя. Многие даже не задумываются об этом, но 70% информации люди считывают невербально – не через произнесённые слова, а через поведение: интонацию, мимику, жесты и поступки, направленные как на самих подчинённых, так и на других людей в присутствии подчинённых. Если руководитель ставит своей целью достичь личного материального благополучия и власти над другими, при этом унижая нижестоящих и раболепствуя перед вышестоящими, то в итоге рядом с ним окажутся точно такие же подчинённые. Они составят основной костяк компании, а люди с другими целями и ценностями будут работать только из безысходности и только временно.

Но самое эффективное и, на мой взгляд, сложное – это вызвать у людей ощущение причастности к чему-то великому. Именно успех компании на рынке – самый сильный мотиватор для сотрудника любого уровня. В такой компании люди готовы получать меньше денег, но при этом с воодушевлением и гордостью работать на неё. Об этом чуть позже, а сейчас о следующей ошибке.

Запуск новых продуктов

По своему опыту скажу: если нет государственных ограничений, как, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода на рынок нового продукта надо пять лет проводить клинические испытания, компании очень легко и глубоко погружаются в бесконечные разработки и выпуски «новых» продуктов.

Создание любого продукта, даже его копии, требует больших трудовых, временных и финансовых затрат. Подсчитайте, сколько вы затратили на свой самый успешный продукт: вы закупили уникальные ингредиенты, настроили цепочку производства, определили ответственных лиц, возможно, наняли дополнительных сотрудников, продвинули товар в торговые сети, прорекламировали его. То же самое придётся делать и с новым продуктом.

Объём производства при запуске нового продукта всегда значительно меньше основного, поэтому ваши затраты на единицу всегда будут выше, а знание бренда (brand awareness) – меньше! Всегда! Меньше знание – меньше продажи – меньше объём производства – меньше закупки уникального сырья – дороже уникальные ингредиенты. При этом преимущество нового продукта перед основным или конкурирующим часто условно. В лучшем случае различия имеются лишь в форме, во вкусе или в названии: вместе с классическими круглыми овсяными печеньями появляются треугольные варианты и овсяные бублики, печенье со вкусом яблока, брусники, коровьего цельного молока, с начинкой, без сахара, с фруктозой, низкокалорийные «фитнес», из выращенных в космосе полезных зёрен. Список можно продолжать бесконечно, потому что человеческая фантазия не имеет границ. И для каждой из этих позиций надо создавать и закупать упаковку, контролировать запасы сырья, следить за производством и хранением готовой продукции, планировать, анализировать, корректировать, возможно, менять производственную линию.

Но и этого недостаточно. Вы ведь хотите, чтобы ваш новый продукт как можно скорее стал успешным? Тогда кроме производства вам придётся заняться его продвижением: инвестировать круглую сумму в разработку, изготовление и размещение рекламных баннеров и буклетов, в создание роликов, промосайта и раскрутку в социальных сетях ещё до того, как прибыль от продаж перекроет все накопленные инвестиционные и операционные издержки с момента вывода продукта на рынок.

Многие путают окупаемость новых проектов, опираясь только на окупаемость операционных затрат и не учитывая инвестиционные. Например, вы потратили 60 млн рублей на запуск нового продукта или ещё хуже – новой торговой марки с нулевым уровнем знания среди потенциальных клиентов. После запуска вы продавали свой товар в течение года и каждый месяц тратили 10 млн рублей. И наконец через год, на тринадцатом месяце, вышли в плюсовую операционную прибыль 1 млн рублей. Вы гордитесь своими достижениями, рассказываете про окупаемость в один год, и вам верят. На самом деле к 60 млн рублей вы забыли добавить ежемесячные операционные убытки, которые в первый месяц могли составить 9 млн, во втором месяце – 8 млн, в третьем… И так далее. Допустим, это ещё 46 млн рублей. Получается, суммарно вы потратили 106 млн рублей, чтобы через год выйти на положительную операционную прибыль в 1 млн рублей. Если ваша прибыль конкретно по этому новому продукту не достигнет больших показателей, то вы выйдете в ноль только через 8 лет и 8 месяцев. На практике в девяти случаях из десяти окупаемость составляет 20 лет даже при нулевой ставке дисконтирования (без учёта инфляции или альтернативных доходов, например, таких как банковский процент по депозитам), которая в подавляющем большинстве случаев не принимается в расчёт лицами, принимающими ключевые решения. И эти деньги вы взяли из оборота основного продукта и переместили в новый. А теперь просто положите 106 млн рублей в банк под 5—7% годовых. Сколько вы получите через восемь лет, вообще ничего не делая? Ваш номинальный доход удвоится. Но так ведь скучно, не правда ли?

Кстати, мы с вами забыли ещё один тип затрат. Уверен, вы вообще не считали временные затраты своих сотрудников. Угадал? Ведь их очень сложно подсчитать. Для этого понадобятся дополнительные затраты: специальные программы, «руки» по сбору данных, подсчёту и контролю. Как часто вы слышали фразу: «Но ведь это же ничего нам не стоит, пусть наши сотрудники сделают!»? На самом деле стоит, да ещё сколько!

Однажды, находясь на грани помешательства от реализаций бесконечных задач по новым продуктам, мы с коллегами решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца все сотрудники департамента заполняли таблицу в Excel, где фиксировали, сколько рабочего времени потратили на каждый новый продукт. Таблица была небольшой: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени мы тратили на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Затем мы перемножили полученное время на заработную плату каждого сотрудника и поразились весьма внушительной сумме. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех участников процесса из других департаментов, потому что просто не знали их доход.

В процессе разработки и запуска продукта обычно принимают участие все сотрудники компании – от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на то, что, возможно, выйдет в ноль через 9—20 лет. А тем временем у вас есть основной продукт, приносящий 80% прибыли компании. Тот продукт, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву, но уже несколько лет тратите на него только 20% своего времени, 20% денег и 20% усилий всех сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Мы с вами прекрасно знаем, что далеко не все новые продукты становятся успешными. Постоянный запуск неудачных товаров и услуг значительно демотивирует всю команду, что ещё больше отдаляет её от создания успешного продукта и развития в целом.

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически подразумевается только выпуск чего-то нового. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо – это всегда только расширение ассортимента и брендов. А такой вид развития самый дорогой из всех, что когда-либо существовали в бизнесе. Его способны использовать и поддерживать только изначально финансово устойчивые компании, у которых есть возможность привлекать дешёвые деньги. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить в условиях растущей конкуренции, постоянно и вынужденно увеличивая расходы при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер – одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?

Копирование идеологии

В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton – самые гостеприимные отели в мире, или Apple – самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.

Подумайте, какую идею и какие ценности вы как собственник бизнеса заложили в свою компанию 10—15 лет назад? Скорее всего, вы, как и многие другие бизнесмены, прекрасно знаете и чувствуете ответ на этот вопрос, но стесняетесь вслух произнести его, даже стоя перед зеркалом, что уж говорить о сотрудниках, обществе и рынке. Вместо этого вы пытаетесь примерить чужой пиджак на собственные плечи и внедрить истории успешных компаний, рассказанные в книгах по маркетингу или на тренингах по эффективному управлению.