Первые Лица

– По ADR мы пока размышляем. С точки зрения ликвидности акций присутствие на западных биржах – это, безусловно, в плюс. Но с точки зрения присутствия на этой конкретной бирже – здесь есть над чем подумать. Дорого.

– Есть информация, что в конце мая вы скупили на рынке 2–4,5 % акций «Сургутнефтегаза». Зачем, в чьих интересах, какова долгосрочная цель этой сделки?

– По поводу «Сургутнефтегаза» не знаю, откуда взялась информация, что мы его скупаем. У нас больше 6 тыс. клиентов, 20–25 тыс. сделок в день с самыми разными бумагами. Но при этом никакого отношения к скупке акций «Сургутнефтегаза» мы не имеем. Рядом не стояли. Демонизируют нас участники рынка.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Александр Иванович Винокуров.

Родился 12 сентября 1970 года в Лихославле Тверской области. В 1992 году окончил экономический факультет Тверского госуниверситета. В 1993–1997 годах работал в АКБ «Тверьуни версал банк», в 1997 году – в Ухтабанке. В 1997–1999 годах начальник управления корпоративного финансирования БалтОНЭКСИМ банка. В 1999–2000 годах заместитель гендиректора, директор ИК «БалтОНЭКСИМ Финанс». С 17 февраля 2000 года председатель правления, член наблюдательного совета банка «Вэб-инвест», переименованного в 2005 году в «КИТ Финанс». С сентября 2004 года до июня 2007 года входил в совет директоров Транскредитбанка, где представлял интересы миноритариев. С 6 февраля 2006 года гендиректор банка «КИТ Финанс», крупнейшим акционером которого он является (владеет 62,01 %). Также господин Винокуров осуществляет общее руководство одноименной группой. Входит в совет директоров Национальной ассоциации участников фондового рынка, в попечительский совет Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета.

ХРОНИКА

2 ноября 2006 года внеочередное собрание акционеров инвестбанка «КИТ Финанс» утвердило бизнес-план на 2007–2009 годы.

27 ноября Национальное рейтинговое агентство повысило рейтинг брокерской компании «КИТ Финанс» до уровня ААА.

3 декабря банк «КИТ Финанс» договорился с инвестиционной группой «Антанта Капитал» о продаже ей за $80 млн управляющих компаний «ПиоГлобал Эссет Менеджмент», купленной в августе на $10 млн дешевле.

22 декабря «КИТ Финанс» начал проводить торговые операции на Лондонской фондовой бирже в качестве члена биржи.

13 февраля 2007 года управляющим директором банка «КИТ Финанс» назначен Леонид Бершидский, ранее работавший редактором журнала SmartMoney. 15 февраля «КИТ Финанс» сообщил о намерении приобрести контрольный пакет акций украинского Радабанка.

11 мая «КИТ Финанс» сообщил, что Александр Винокуров увеличил свою долю в банке с 43,2 % до 62,01 %.

15 мая «КИТ Финанс» и бельгийско-голландская Fortis Investment Management завершили сделку по созданию совместного предприятия – управляющей компании «КИТ Фортис Инвестментс».

1 июня «КИТ Фортис Инвестментс» приобрело 10,6 % ОАО «Транс кредитбанк». 5 июня ипотечный портфель банка «КИТ Финанс» превысил 20 млрд руб.

16 июня представители «КИТ Финанс» вошли в советы директоров ОАО «Ростелеком» и ОАО «Центртелеком».

2 августа банк «КИТ Финанс» сообщил, что по итогам первого полугодия его активы выросли на 74,1 % (до 85,9 млрд руб.), что позволило банку войти в тридцатку крупнейших кредитных организаций страны.

28 августа «КИТ Финанс» подписал договор с холдингом «Марта» о приобретении блокпакета розничной сети Pur Pur за 258 млн руб.

1 сентября размер собственного капитала банка «КИТ Фи нанс» достиг $515 млн. 10 сентября «КИТ Финанс» за 2,3 млрд руб. купил на аукционе в Якутии 49 % акций ОАО «Алмазы Анабара».

Елена Киселева

Коммерсантъ № 127 (3703) от 20.07.2007

7. Александр Гончарук: портфельными инвесторами мы быть не хотим

Александр Гончарук возглавляет крупнейший в России сервисно-технологический холдинг АФК «Система» с весны 2006 года. За это время ключевые активы «Системы» сменили стратегию развития, в ряде компаний сменились руководители. Чего добиваются акционеры холдинга столь решительными мерами?

– В ноябре 2006 года в зарубежной прессе появились сведения о якобы имевшем место предложении «Системы» к акционерам Deutsche Telekom обменять телекоммуникационные активы российской корпорации на крупный пакет акций Deutsche Telekom. Вы действительно задумывали такой обмен?

– Мы переговоров на эту тему не вели и никаких предложений не делали. Но если вы спросите мое мнение, скажу, что эта сделка для нас была бы неплохой. Конечно, только в том случае, если бы мы могли занять соответствующую позицию в акционерном капитале и, самое главное, в управлении Deutsche Telekom. Такая позиция, например, как у американских фондов, владеющих небольшими пакетами и не принимающих никакого участия в оперативном управлении компании, для нас точно неприемлема. Просто портфельным инвестором мы быть не хотим и не будем. Если бы речь шла о том, чтобы взять блокирующий пакет акций с соответствующим пропорциональным участием в управлении компании, это было бы очень интересно. Потому что пакет в 20–25 % в Deutsche Telekom c учетом структуры акционерного капитала компании играет решающую роль. Но, с моей точки зрения, такая ситуация практически невероятна. Впрочем, я не раз был свидетелем, когда невероятность становилась вероятностью.

Это первая часть ответа. Вторая: когда пошли гулять слухи о сделке, мы не спешили их резко опровергать. Нам была интересна реакция западного делового и инвестиционного сообщества. И, к нашему удивлению, мы увидели, что реакция была положительной. Дело дошло до того, что в немецком телеэфире в прайм-тайм велись прямые теледебаты по данному вопросу: русская корпорация идет в Германию – это хорошо или плохо? И не было такого резюме: русские идут – спасайся кто может! Говорилось как раз о том, что это неплохо. Дела Deutsche Telekom сейчас нельзя назвать блестящими: акции оценены низко, дебютных идей как таковых не особо много. И многочисленные акционеры компании задают вопрос, что нужно сделать, чтобы акции подорожали. Очевидного ответа на этот вопрос ни у кого нет. Кстати, после появления слухов о возможной сделке с «Системой» акции немецкого концерна выросли в цене! В свое время Deutsche Telekom пошел в Америку, затратил на это много денег, которые только-только начали приносить отдачу. Третье поколение мобиль ной связи, на которое еще недавно делали едва ли не основную ставку, также ожиданий не оправдывает. Поэтому проблемы нарастают, долги остаются. А тут вдруг у кого-то появляется идея: смотрите, какие большие у русских активы! Например, абонентская база МТС – это 70 с лишним миллионов, больше, чем у Deutsche Telekom в Германии. И МТС уже один из крупнейших активов Восточной Европы. А что, если объединить два эти рынка? Это был бы достойный ответ объединениям американских телекоммуникационных компаний. Но через пару дней начались отрицательные отзывы в СМИ. Мне кажется, часть из них были ангажированными. Почему-то считается, что немецкие инвесторы могут приходить в американские активы, и наоборот, а вот русские не могут. Но были и независимые отзывы, действительно бьющие в болевые точки этой теоретической сделки. Все в итоге улеглось, мы эту тему не педалируем.

– Но тем не менее идея альянса «Системы» с одним из глобальных игроков жива?

– Конечно. У нас выбор небольшой – мы либо сами должны становиться глобальными игроками, либо вынужденно станем частью глобальной компании. Значит, нужно объединяться. Тем более что успешные примеры есть. Сливаются СУАЛ с «Русским алюминием» и образуют игрока номер один в глобальном масштабе. Конечно, в технологическом секторе все немного иначе, чем в сырьевом. Но я считаю, что мы имеем все шансы стать глобальным игроком, потому что являемся счастливыми обладателями огромного рынка почти в 150 млн человек. Могу вам привести пример. Когда десять лет назад МТС еще только начиналась, в вестибюле главного офиса Deutsche Telekom (на тот момент крупнейший акционер МТС) висела большая электронная таблица дочерних компаний. Напротив каждой компании обозначалось количество абонентов. Все это обновлялось в режиме онлайн, цифры перещелкивались, как только абоненты добавлялись. Это производило большое впечатление на менеджмент дочерних компаний, которые с благоговением наблюдали, как им присваивался какой-то номер… Мы там были на предпоследнем месте, на последнем были наши друзья украинцы. Если бы мы до сих пор оставались в этой табличке, то МТС занимала бы уже первое место. Так почему мы не можем сделать игрока глобального масштаба? Можем. Какие в принципе существуют возможности для альянсов – с первоклассными центральноевропейскими компаниями, с североевропейскими, с южноевропейскими компаниями. Если не сложатся эти альянсы, значит, выход будет в Азию. Сейчас в Сингапуре, в Гонконге рождаются громадные конгломераты, владеющие в том числе огромными телекоммуникационными сотовыми активами. Если такие слияния будут происходить, то, наверное, появятся гиганты, которые займут места в первой тройке-пятерке мировых лидеров. Кстати, Азия готова к таким слияниям.

– Вы наращиваете свою активность в Азии?

– Да, на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии, как и наши ближайшие конкуренты, мы внимательно изучаем ситуацию. Другое дело, что у нас несколько иной взгляд на подобного рода слияния. Мы не хотим быть портфельным инвестором, но в то же время понимаем, что получить контрольный пакет акций в компании глобального уровня чрезвычайно тяжело. Вы видите, что все телекоммуникационные компании в последнее время продаются по верхней ценовой планке. Даже выше верхнего предела. Вспомните последние сделки – по лицензии GSM в Египте, по продаже турецкой компании Telsim… Цены просто сумасшедшие! Они выше самых оптимистичных прогнозов. Те компании, которые готовы стать частью большой компании, могут позволить себе покупать по высшей цене, потому что они сами через какое-то время смогут продать этот пакет по еще более высокой цене. А тот, кто идет «в длинную», на контрольный пакет, не может себе этого позволить. Это тенденция последнего времени. Вы знаете результаты нашего участия в последних больших тендерах. Полученный опыт сам по себе очень ценен, это во-первых. А во-вторых, мы ответили для себя на вопрос о ценах и планках и поняли, что речь во всех тендерах идет уже о десятках миллиардов. А это уже такая планка, которую достаточно тяжело выдержать, особенно в борьбе с арабскими, с центральноевропейскими крупными операторами. И это при том, что американцы еще в борьбу не вступили. За счет подобных тендеров развиваться сегодня проблематично. Но у нас собственный рынок огромный. Рынок СНГ ничуть не меньше, даже больше, чем рынок Европы, поэтому нужно опираться на него. В стратегии «Системы», уточненной в начале 2006 года, четко прописано, что наш базовый рынок – Россия и СНГ. И этот рынок никогда не станет для нас второстепенным. А дальше – точечные и выгодные сделки, а не просто сделки ради сделок.

– Какие сделки вы планируете в СНГ?

– Мы недавно приобрели две компании для «Комстара» в Армении – крупнейший в республике кол-центр и интернет-провайдера. Очень интересен Казахстан, и очень большие надежды на то, что в ближайшее время мы там закрепимся. Азербай джан в поле наших ближайших планов. Казахстан, Азербай джан, Армения – практически во всех странах СНГ, за исключением Таджикистана, планируется наше серьезное присутствие. Про Грузию пока рано говорить. Мы в свое время делали несколько попыток приобрести грузинский сотовый актив Magticom у Metromedia. Не смогли – в силу определенных субъективных обстоятельств. А сейчас там, во-первых, нестабильность, а во-вторых, не думаю, что стоит делать покупку за те деньги, которые сейчас хотят за компанию. Риск очень большой. Может, стоит подождать, а потом купить ее дороже, но без риска.

– А вы считаете, что в Киргизии вы присутствуете? Выглядит так, будто спор за Bitel «Системой» проигран.

– Я не могу обсуждать детали, но хочу сказать, что игра там совсем не закончена. И сегодня Bitel – это уже не тот Bitel. Расклад сил изменился. Но если речь идет вообще о Киргизии, то мы там будем, это я могу вам точно сказать. А сама проблема, как я прогнозирую, в ближайшее время существенно видоизменится и не будет лежать исключительно в плоскости принадлежности Bitel. Он уже только оболочка. И базовые станции уже не там, и центр прибыли, и суды… Все размылось и стало намного более много-планово и сложно.

– Вы говорите о нежелании идти в Грузию из-за нестабильности и в то же время уверенно идете в Киргизию, где тоже нестабильно.

– Все нужно смотреть в исторической ретроспективе. Когда шли в Киргизию, там было абсолютно спокойно. Хотя я согласен, что выход в Киргизию был чрезвычайно рискованным шагом. Но раз уж мы туда вступили, нужно быть последовательным и достойно довести дело до конца. А в Грузии когда было спокойно, то было невозможно: собственник актив не продавал, он хотел продать позже и дороже. А потом, к сожалению, обстановка так изменилась, что он не смог ни дороже, ни позже. Что делать, это жизнь. Поэтому и корректируем планы. Мы же не можем долгосрочную стратегию не корректировать вовсе в связи с возникающими обстоятельствами.

– Рассчитываете ли вы поучаствовать в приватизации «Связьинвеста»?

– «Связьинвест», безусловно, привлекательный актив. Дру гой вопрос, насколько он эффективно развивается. На сегодняшний день, как мне кажется, он не до конца использует свои возможности. Это актив, который может работать эффективнее и лучше. Сейчас рождается такое количество новых технологий, которым, как это ни странно, нужна старая техническая платформа, что на такой громадной базе, как у «Связьинвеста», бизнес должен расти уверенно и быстро. Количество денег в стране растет с такой скоростью, что скоро потребителю будут доступны уже и не очень дешевые виды сервиса и связи. И не только в Москве – некоторые регионы уже живут и лучше, и богаче.

– Почему, как вы думаете, государство не спешит продавать контрольный пакет «Связьинвеста»?

– Насколько я знаю, долго решался вопрос с разделением этих активов на те, которые обслуживают государство, и активы коммерческого назначения. Это был трудный вопрос. Сейчас, мне кажется, уже ничто не мешает. Но существуют, наверное, какие-то этапы в жизни государства, когда ему не требуется с такими вопросами спешить.

– Покупать «Связьинвест» вы планируете с кем-то в пуле или в одиночку?

– Я сомневаюсь, что сейчас кто-то может купить «Связь инвест» в одиночку. Наверное, это все-таки будет пул.

– Сколько в сумме вы готовы потратить в ходе слияний и поглощений на рынках СНГ?

– Одной цифрой ответить невозможно. Поясню. Основной бюджет компании «Система» – это бюджет органического роста. То есть самая главная задача, которую мы ставим перед нашими компаниями, – это органически обеспечивать заданные параметры эффективности. Кроме органического роста, у нас есть план по глощений и слияний. Это суммарный план по компаниям, который в соответствии с анализом рынка показывает потенциально полезные цели для поглощений. Мы оцениваем наши инвестиционные возможности, совмещаем с этим планом и дальше, когда блинчик готов, испекаем его. Таким образом и происходят сделки по слияниям и поглощениям. Но в бюджете у нас заранее не закладываются деньги под конкретные сделки. Рынок динамичен. Очень быстро меняется обстановка, поэтому невозможно на год, на два вперед запланировать купить такую-то компанию по такой-то цене. Да ее пять раз уже перекупят за это время партнеры или конкуренты! Поэтому есть только некий набор потенциальных интересов и наши инвестиционные возможности. Могу вам сказать, что за прошедшие два года мы инвестировали порядка $8 млрд в развитие бизнеса. Из этих денег миллиардов пять-шесть был органический рост, а остальное – сделки по поглощению и слиянию. Сейчас мы работаем над бюджетом 2007 года.

– Как сейчас развиваются отношения между германской страховой группой Allianz и «Системой»? Вы партнеры в РОСНО, и между вами есть разногласия по поводу развития компании.

– Когда мы начинали работать по РОСНО, был договор между акционерами. Этот договор предусматривал, что обе стороны прикладывают все усилия для того, чтобы компания развивалась, выросла до определенного размера, а после этого планировался вывод РОСНО на IPO. Предполагалось, что в результате IPO ни одна из сторон не будет иметь контрольного пакета акций. Этот протокол, собственно, и выполнялся неукоснительно. Но настал момент, когда Allianz решил, что компания готова выходить на IPO. А у нас есть стратегия, которой мы, кстати, твердо придерживаемся: сначала дорастить бизнес до определенной критической массы и только потом выводить на IPO. То есть нам не требуется просто размещение ради размещения, оно должно быть средством привлечения средств в растущий бизнес. Поэто му мы сказали: согласны выводить на IPO, но компания не доросла еще до нужного размера. Allianz же настаивает – нужно быстрее. Вот это основное разногласие. Дискуссия носит такой, я бы сказал, очень этически выверенный и спокойный характер. Иногда какие-то всплески просачиваются в прессу. На самом деле идет нормальный переговорный процесс: мы продолжаем развивать компанию, готовим ее к выводу на биржу и делаем так, как договорились, либо одна из сторон из этого бизнеса выходит.

– Надо понимать, та сторона выходит?

– Allianz дает нам все больше знаков, что он ждать не хочет.

– А как вам кажется, сколько должна стоить РОСНО, чтобы вы согласились выводить компанию на IPO?

– Компания должна стоить порядка $2 млрд. Сейчас стоимость компании чуть не дотягивает до $1,5 млрд, поэтому мы предлагаем подождать не так долго – до конца 2007 года. Этого времени как раз хватит при определенных вложениях, чтобы добрать критическую массу. Но наши коллеги, к сожалению, не готовы ждать конца 2007 года.