Первые Лица

– Какой у вас регламент при принятии ключевых решений?

– Всего не могу раскрыть. К примеру, совет директоров должен единолично проголосовать за проведение допэмиссии.

– Есть решения, которые вы принимаете самостоятельно?

– Есть, к примеру, назначения в блоке оперативного управления, компенсации заместителям.

– От «Русала» сделкой по слиянию занимались вы. Как вас поощрили ваши акционеры? Получили ли вы долю в компании или опционы?

– Финансовая мотивация тоже имеет значение, но для меня это не главное. В моем случае она выстроена так, что при подобного рода сделках не требуется формирование особых условий. Вместе с ростом стоимости и прибыльности компании я получаю больше. Любой руководитель крупной компании должен мотивироваться на две вещи: доходность компании и рост ее стоимости. Для меня же куда более важным является возможность реализовывать сделки, подобные созданию крупнейшей в мире алюминиевой компании. Это – самая большая для меня мотивация.

– Но любой менеджер в определенный момент должен захотеть стать владельцем компании, разве нет? Вот пример господина Гилбертсона – он попрощался с СУАЛом и пошел покупать компанию в Австралии.

– Не обязательно. Все зависит от уровня душевного комфорта. Я с самого начала работаю у Олега Дерипаски в качестве менеджера, и мне комфортно с ним работать. Моя мотивация – уровень задач, которые я решаю, команда людей, с которыми я работаю, и множество других факторов обеспечивают мне степень свободы и ответственности.

– Как выглядит структура акционеров СУАЛа и «Руса ла»? Предварительно известно, что единоличным владельцем «Руса ла» является Олег Дерипаска, который получает 66 % в объединенной компании, 35 % СУАЛа принадлежит Виктору Вексель бергу, 30 % – Леонарду Блаватнику, по 10 % – у Евгения Ольховика и Владимира Кремера, 15 % – у Игоря Гринберга. А кто бенефициары Glencore?

– Мы знаем, что 22 % акций объединенной компании принадлежит акционерам СУАЛа, но о том, как эта доля распределяется между ними, мне неизвестно. Что касается Glencore, то, насколько мне известно, акциями имеет право владеть менеджер определенного уровня, который при этом работает в компании. Но в ней действуют ограничения, согласно которым один акционер не имеет права владеть более чем 10 %. То есть мажоритарного собственника там нет.

– Каков экономический эффект от слияния?

– Он не настолько важен и велик, как репутационная значимость и синергетический эффект. Мы создали компанию-лидера по объемам производства алюминия и глинозема. А что это с точки зрения инвестора? Это значит, что управляющий портфелем, к примеру, какого-нибудь пенсионного фонда, распределяя вложения по рынкам и отраслям, на бумаги лидера потратит больше, чем на остальные. Таким образом формируется премия, составляющая около 10 %.

– Alcoa, нынешний мировой отраслевой лидер, уже зая вила, что «Российский алюминий» недолго будет чемпионом в отрасли, так как ее производственные планы по расширению производства смогут перекрыть разницу в те 200 тыс. тонн алюминия, которые есть сейчас. Получается, что это правило инвесторов перестанет работать в отношении компании через полгода-год?

– Чемпионы не бывают бывшими. Мы вошли в элиту мирового бизнеса, мы серьезно отличаемся от других российских компаний. Кроме того, у нас также есть планы по расширению компании, так что мы не собираемся сдавать позиции.

– Где и с кем вы ведете переговоры?

– В первую очередь речь идет о сырьевых ресурсах. Сейчас у нас российского сырья 35–40 % от того, что нам надо. А с учетом планов по запуску Богучанского и Хакасского заводов будет око ло 20 %. Мы владельцы одного из крупнейших в мире месторождений бокситов в Гвинее, с большим интересом смотрим месторождения в Индии (штат Орисса), Китае и Вьетнаме. Но пока нам нечего проанонсировать.

– А ваш проект в Венесуэле чем закончился?

– Пока ничем. Там возникли неожиданные сложности. В частности, государство настаивает на сохранении доли 51 % в проекте. Нам нужен как минимум паритет. Только при этих условиях мы готовы инвестировать в Венесуэлу и любую другую страну. Мы понимаем, что это не решение отдельных чиновников, а политика государства. Но будем пытаться найти решение.

– Какие у вас планы по строительству новых алюминиевых заводов?

– В наших планах строительство Тайшетского алюминиевого завода мощностью 750 тыс. тонн в Иркутской области, строительство Богучанского алюминиевого завода мощностью 600 тыс. тонн, выход на полную мощность Хакасского алюминиевого завода и запуск Alscona (Нигерия) мощностью 150 тыс. тонн.

– СУАЛ собирался построить алюминиевый завод в Казахстане на условиях заключения фиксированных тарифов. Что будет с этими планами?

– Вопрос строительства завода напрямую связан с проблемой энергообеспечения. Нам интересен этот проект, если будет решен вопрос с энергоактивами в Казахстане.

– Почему акционер «Российского алюминия» En+ покупал и покупает металлургические заводы на Балканах независимо от компании?

– Потому что они нам не были интересны. У En+ – другой взгляд.

– В аукционе по продаже боснийской Aluminij Mostar собираются участвовать и En+, и Glencore. Получается, что акционеры «Российского алюминия» участвуют в не связанных с компанией проектах?

– У «Российского алюминия» есть право первой руки в проектах, связанных с производством алюминия, глинозема и электроэнергии. Это значит, что если нам покажется интересным актив, к которому присмотрелся один из наших акционеров, то мы обладаем преимущественным правом его покупки. Если мы не заинтересованы, то Glencore и En+ договариваются между собой о дальнейшей стратегии – они могут купить его совместно или конкурировать друг с другом.

– «Российский алюминий» будет инвестором в энергетике только с точки зрения собственного обеспечения или нет?

– Энергетика – очень модная тема. У нас в ней реальная потребность. Только на 65 % мы закрываем собственные потребности в электроэнергии с учетом производства компаний, аффилированных с нашими акционерами. Так, тепловую генерацию для Новокузнецкого алюминиевого завода (НКАЗ) мы покупаем на ФОРЭМ, электроэнергию для Саянского и Хакасского заводов у ГидроОГК. Мы планируем для обеспечения НКАЗа построить ТЭЦ или ГРЭС мощностью 1200 МВт. Поэтому электроэнергия нужна нам, во-первых, для собственного обеспечения. Мы смотрим энергоактивы в Австралии, Гайане, ОАЭ. Во-вторых, нам нужна электроэнергия для будущих проектов. В-третьих, энергетика для нас нужна и как самостоятельный бизнес.

– А в какую энергетику вы готовы вкладывать деньги и сколько?

– У нас есть активы на $15 млрд, и столько же мы можем вложить в течение 15 лет. Наши приоритеты в энергетике таковы. Номер один по срокам строительства и экономической эффективности – газовая, на втором месте – угольная, номер три делят атомная и гидроэнергетика.

– То есть вы будете покупать газовую и угольную генерации, доли в ТГК и ОГК?

– Нас не интересует войти в ТГК или ОГК, чтобы просто продавать электроэнергию и зарабатывать деньги. Но ТГК и ОГК могут быть интересны как площадки для расширения производства.

То есть мы можем там строить новые блоки. И часть нашей энергостратегии – выбрать наиболее эффективные объекты ТГК и ОГК.

– Вы их уже выбрали?

– Нас интересует те, что расположены вблизи развитой инфраструктуры и портов либо рядом с нашими заводами. Таких мест много на Дальнем Востоке. Есть активы и за пределами России – в ОАЭ и Новой Гвинее.

– Вы собираетесь покупать долю «Комплексных энергетических систем» Виктора Вексельберга в ТГК-9?

– Да, это в перспективе может быть консолидировано на балансе «Русала».

– А активы в угольной и газовой отрасли будете покупать?

– Мы изучаем возможные варианты.

– Большие и неподтвержденные запасы газа находятся в районе Ковыкты. Вы там собираетесь покупать их?

– Да, Восточная Сибирь – самая богатая из недоразведанных регионов.

– Уже присмотрели?

– Смотрим.

– А как решен вопрос с покупкой угольных активов Леонарда Блаватника в Казахстане?

– Мы продолжаем переговоры о включении активов в объединенную компанию, но на сегодня этот процесс не завершен.

– Появились ли активы в медной, цинковой отрасли и драгметаллах, в России, СНГ, других странах, которые интересуют?

– На сегодняшнем этапе нам важно завершить интеграцию активов и реализовать ранее намеченные проекты. Парал лельно мы разрабатываем стратегию, связанную с дальнейшим развитием и диверсификацией бизнеса объединенной компании, которая должна быть утверждена советом директоров. Думаю, что на данном этапе ее обсуждение будет преждевременным.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Александр Станиславович Булыгин.

Родился 7 мая 1968 года в Калининграде. В 1993 году с отличием окончил Московский государственный технический университет имени Баумана. С 1993 года работал в отделе маркетинга, затем возглавлял департамент внешних связей компании «Алюминпродукт» (один из акционеров Саянского алюминиевого завода, СаАЗ). Трудился в московском представительстве СаАЗа. С 1997 года – заместитель гендиректора, затем первый вице-президент группы «Сибирский алюминий». В 1998 году стал генеральным директором входящего в группу Самарского металлургического завода. В августе 1999 года назначен гендиректором Объединенной компании «Сибирский алюминий». В мае 2000 года назначен первым заместителем гендиректора, в ноябре 2003 года – гендиректором «Русского алюминия», сменив на этой должности Олега Дерипаску.