Оценить:
 Рейтинг: 0

Продажи или маркетинг. Кому отдать бюджет компании?

Год написания книги
2019
<< 1 2 3 4 >>
На страницу:
3 из 4
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля

2. В чьей зоне ответственности находятся.

3. Определяем наиболее значимые.

4. Распределяем туда наши ресурсы.

Помним, что 78% потребителей, пришедших за определенной маркой в торговую сеть, будут готовы изменить свое мнение под воздействием консультанта, работающего в зале. И только 22% останутся верны решению, принятому заранее.

Мы имеем как минимум два МПР. Один из них находится где-то за пределами магазина, возможно перед телевизором, в процессе просмотра рекламы. Или при чтении специализированной статьи в профильном журнале. Или при поисках информации на интернет-форумах. Это можно было бы точно выяснить, но чаще всего этого делать не стоит. Хотя бы потому, что если кто-то, вы или ваш конкурент, запустит активность по влиянию на МПР, которое происходит в торговой сети, то все усилия будут тщетны.

С другой стороны, может будет и не лишним попробовать выяснить, какие источники информации работают при МПР вне торгового зала и какова их устойчивость. Возможно есть какой-то канал, влиять на который выходит не так дорого, и он обладает необыкновенно устойчивым воздействием. Именно на него приходится все 22% МПР, которые сохраняют свой эффект даже при воздействии на покупателя консультанта торгового зала.

Например, это могут быть результаты «независимых» тестов в специализированной литературе, авторитет которых не способен подорвать никакой продавец-консультант. Если это окажется верным, то безусловно, часть ресурсов следует направить туда, поставив маркетингу задачу заняться продвижением товара в специализированной прессе.

Но обратимся все-таки к другому МПР, в зоне которого лежат 78% успеха. Вернее, могут лежать, ведь в исследованиях сказано, что такова доля покупателей, готовых поверить продавцу-консультанту в торговом зале и сменить свое решение, даже если оно и было принято заранее. Для того, чтобы решение покупателя изменилось, сам продавец-консультант должен приложить к этому усердие. Насколько это легко, зависит от того, насколько устойчиво решение, совершенное в МПР, которые были до этого момента. Предположим, что для продавца-консультанта изменить решение покупателя будет относительно не сложно, при определенном желании и навыках.

Мы рассмотрели оба момента принятия решения. Куда направить свои усилия, в первую или во вторую точку?

Логичен вывод, что не стоит тратиться на телевизионную рекламу, а стоит работать над мотивацией продавцов-консультантов. Влиять на них, чтобы они, в свою очередь, повлияли на покупателя. Тратить средства надо именно здесь, потому что здесь и происходит продажа.

Звучит странно… Да, может быть. Возможно, вы измените свое мнение, когда сопоставите бюджет на телерекламу и бюджет на подготовку консультантов в зале.

Это еще не вся аналитика. Вот еще вопросы, над которыми необходимо будет поломать голову:

– Как мотивировать консультантов?

– Сколько их нужно для обеспечения переключения?

– Как и чему учить консультантов?

– Какие аргументы, материалы, факты для них готовить?

– Как научить их сегментировать поток потребителей?

– Когда, как и где они должны стоять в зале?

– Какую ценность должен демонстрировать продавец-консультант покупателю?

Делаем вывод, что весь успех заключен в зоне продаж. Но что тогда делает отдел маркетинга? А он снабжает отдел продаж всей этой аналитикой. Отдел маркетинга, в данном случае является частью функции продаж, ее аналитической частью.

Результаты анализа ситуации, согласно алгоритму действий, можно представить в таком виде:

1. Определяем все МПР:

2. Чья зона ответственности:

3. Определяем наиболее значимый МПР:

4. Распределяем туда наши ресурсы: продажи рулят, маркетинг поддерживает.

Вы можете сказать: «Это так не работает!».

Да, часто бывает, что покупатель идет в магазин и трогает, щупает, проверяет телевизор, а потом идет домой и заказывает его в интернет-магазине. В таких случаях продажи самого магазина могут слабо отражать эффективность работы их сотрудников. Но при этом момент принятия решения возникает все-таки при прощупывании товара в магазине. Тогда нам важно создать максимальный «трогательный» опыт для потенциального потребителя. Эффективность влияния на МПР будет оцениваться в количестве этих опытов.

Если мы понимаем, что момент принятия решения возникает в розничной точке, то принимаем его за наиболее значимый.

Но бывает так, что наиболее значимые МПР возникают при просмотре сайта магазина, интернет-магазина, при чтении блогов, при ознакомлении с отзывами экспертов. Картина меняется. Тогда это уже зона ответственности маркетинга. Маркетинг рулит, создавая образы в рекламе, интересные посты, нанимая блогеров и так далее. Отдел продаж – support, он должен обеспечить присутствие товара в интернет-магазинах и в магазинах традиционной сети. Товары должны лежать или стоять в определенном количестве и определенном ассортименте. Отдел маркетинга говорит продажам, какие модели и в каком количестве, продажи считают и обеспечивают их наличие. В том случае, когда маркетинг «главный», аналитику предоставляет отдел продаж. Продажи собирают данные о том, где есть продукт, где его нет, где и когда появится и в каком количестве.

Мы специально привели обратный пример, когда момент принятия решения перешел в область ответственности маркетинга. Это наглядно, и читателю становится ясна методика размышлений.

Приведем еще один пример, на этот раз из другого сегмента, рынка фармацевтики.

В фармацевтике, как правило, маркетинг главнее продаж. Это значит, что покупатель приходит в аптеку с уже принятым решением и четко знает, за чем именно он идет. Объясняется это прежде всего тем, что продажа решений и сложное «собирание» кастомизированных предложений для покупателя не очень возможно. Пока не принято так покупать лекарства.

У компаний есть стандартизированный продукт, закупку которого, старается стандартизировать регулятор – государство. Получается, что так структурирован рынок и практика покупок на нем, что маркетинг главенствует.

Как это происходит? Покупатель приходит в розничную точку, в аптеку, с уже готовым и устойчивым решением, что именно он должен купить и не намерен это решение менять.

Решил – пришел – взял – оплатил – унес.

Даже этап «решил» происходит не у покупателя, а у врача, который выписал рецепт. Покупатель приходит в аптеку и берет по рецепту, редко при этом спрашивая аналог лекарства, указанного в рецепте.

Тот, кто обеспечил решение покупателя до прихода в точку продаж, тот кто воздействовал на покупателя еще до момента встречи с товаром, тот и главный. Это маркетинг.

В своей зоне ответственности маркетинг может, к примеру, запустить большую рекламную компанию. Конечные потребители сами будут спрашивать продавца именно ваш препарат. Или даже и не спрашивать, а просто брать и нести на кассу.

Продавца в фармацевтике еще называют провизором или первостольником. Возможно потому, что он стоит за конторкой или столом, который ближе всего находится к покупателю. У первостольников непростая жизнь. Трудная, с высокой загрузкой, наполненная общением людьми, чаще всего больными. Если его спрашивают конкретный товар, то он его выдает и на этом акт покупки завершается. Это пример акта покупки, в котором продавец никакой роли не играет, потому как МПР случился где-то далеко за пределами этого акта, раньше во времени и пространстве.

Создать конечный спрос – это задача маркетинга. А задача продаж – обеспечить сток. Только и всего.

Но не все так однозначно и в фармацевтике. Вот немного другой пример…

Существует категория препаратов, как правило, это не сложные и не опасные в применении лекарства. У покупателя есть возможность выбрать самому или под влиянием продавца, например, средство от насморка или леденцы от горла. МПР происходит легко и непринужденно под влиянием сотрудника аптеки.

Даже если МПР уже где-то случился, он не имеет устойчивого эффекта и может быть начисто стерт еще одним МПР, который происходит в аптеке в момент общения с продавцом.

В момент покупки первостольник может и изменить мнение покупателя, предложив ему близкий по свойствам и характеристикам продукт. В такой ситуации сотрудник розницы уже может играть важную роль в принятии решения покупателем.

Что нужно сделать отделу продаж, чтобы это случилось?

Попасть в список приоритетно рекомендуемых препаратов в аптеке. Каждый раз, когда очередной покупатель будет просить средство от насморка, то будет получать от продавца совет купить другое средство. Часть покупателей, конечно, не изменит своего решения, но часть легко его поменяет и купит не то, за чем первоначально стремилась в аптеку. Если продавец советует, то его аргументы: «дешевле, эффективнее, чаще берут», вызывают доверие у покупателя. Следовательно, МПР будет проходить под влиянием продавца.

И это уже зона ответственности отдела продаж. Путем переговоров и предложения специальных программ, надо создать условия, при которых розничная сеть будет мотивирована продавать именно ваш препарат.

Такой подход возможен только для продажи тех препаратов, которые принято покупать по рекомендации продавца. Если у вас именно такой товар, то вашим деньгам и усилиям прямая дорога в розничную сеть, а не на телевидение за рекламой.

Через сотрудников собственного отдела продаж можно влиять непосредственно на первостольников. Для того, чтобы они как минимум запомнили и как максимум рекомендовали ваш препарат покупателям.

Как можно повлиять на продавцов:
<< 1 2 3 4 >>
На страницу:
3 из 4