Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

– привлечение клиентов – юридических и физических лиц, к заключению договоров, связанных с предоставлением банковских услуг;

– реализация мероприятий по поиску новых и удержанию существующих клиентов – юридических и физических лиц;

– участие в проводимых банком мероприятиях, направленных на продвижение банковских продуктов для физических и юридических лиц;

– подготовка договоров, связанных с предоставлением банковских услуг, а также их сопровождение в части оперативного взаимодействия с подразделениями банка;

– подготовка и формирование оперативной отчетности;

– взаимодействие с подразделениями банка по вопросам, связанным с выполнением функциональных обязанностей.

Роль активных продаж как канала продаж

В условиях все более увеличивающейся конкуренции на банковском рынке, роль активных продаж как канала продаж будет все более и более возрастать.. При все возрастающих расходах на брендовую рекламу и, прежде всего, со стороны крупных банков, борьба за входящих клиентский поток в офисы и отделения банка приобретает ключевой значение. Если такой канал продаж как дистанционное банковское обслуживание (ДБО) ориентирован в первую очередь на существующих клиентов, уже знакомых с продуктами конкретного банка и направлен на увеличение кросс-продаж, то именно активные продажи могут наиболее эффективно донести до новых клиентов информацию о банке и предлагаемых банковских продуктах. Партнерские продажи обычно ограничены определенным клиентским сегментом, а агентские продажи, хотя и очень похожи на активные продажи, все-таки имеют существенные отличия – меньшую управляемость, худшую мотивацию и лояльность агентов, а также повышенные репутационные риски.

Для руководителей отделения активные продажи особенно ценны тем, что позволяют непосредственно руководителю формировать входящие клиентские потоки, генерировать новых клиентов, увеличивать кросс-продажи и, как следствие, существенно влиять на выполнение плановых показателей, установленных для отделения.

Способы организации активных продаж

Есть несколько способов организации активных продаж. В классическом варианте активные продажи выделены в отдельное структурное подразделение в головном офисе или крупных региональных офисах, а в отделениях банка нет сотрудников, занимающихся активными продажами (или этот функционал возложен непосредственно на руководителя офиса). Однако такой подход может использоваться в банках, не имеющих широкую филиальную сеть. Для банков, у которых достаточно большое количество отделений в различных населенных пунктах, этот вариант не совсем неэффективен. Во-первых, один руководитель отделения не может эффективно работать с большим количеством действующих клиентов без ущерба для других функциональных обязанностей. Во-вторых, будут выстраиваться сложные коммуникации с уже существующими клиентами в части взаимодействия сотрудников такого подразделении и сотрудников отделений. В-третьих, многие мероприятия по активным продажам, требует регулярного присутствия сотрудников банка в точках контакта (места размещения рекламы, регулярные встречи с сотрудниками на территории предприятий и пр.), а значит и более четкой и жесткой организационной работы. Еще одним важным фактором должно быть наличие удобного и эффективного программного комплекса по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM).

На сегодняшний день, все большее распространение получает вариант, когда отделение банка становится большим функциональным центром и в подчинении руководителя такого отделения находятся не только сотрудники фронт-офиса, непосредственно взаимодействующие с клиентами на территории отделения, но и сотрудники, занимающиеся активными продажами. Плюсы данного варианта очевидны. Это, прежде всего, более эффективная работа с существующей клиентской базой и более масштабная и интенсивная работа с предприятиями и организациями, расположенными в зоне ответственности отделения. Из минусов стоит обратить внимание на необходимость создания и разработки инструментов, позволяющих сотрудникам головного офиса контролировать работу сотрудников, занимающихся активными продажами в отделениях и корректировать действия директора отделения.

Дополнительно, разные банки по-разному подходят к специализации сотрудников, занимающихся активными продажами. В одних банках сотрудники имеют специализацию в зависимости от клиентского сегмента – физические или юридические лица, в других – продуктовую специализацию, в третьих банках, сотрудники, занимающиеся активными продажами, являются универсалами. Однако имеет смысл делать специализацию для сотрудников, занимающихся активными продажами, в случаях, когда, с одной стороны, продукт является достаточно сложным, а с другой стороны клиентский сегмент достаточно узкий. Обычно, такая специализация, свойственна сотрудникам, занимающимся ипотекой (при консультировании клиентов на территории риэлторов и застройщиков) и автокредитами (при консультировании клиентов в автосалонах). Подготовка универсалов, консультирующих клиентов, как физических, так и юридических лиц по всем банковским продуктам, хотя и занимает больше времени, дает преимущество при проведении переговоров с клиентами. Причем, как показывает практика, сотрудники с желанием усваивают большой объем знаний, так как эти знания являются дополнительным конкурентным преимуществом, и сотрудники отчетливо это понимают.

Обучение сотрудников

Ключевым фактором, влияющим на качество и эффективность активных продаж, является процесс постоянного обучения сотрудников. Во-первых, руководителям отделений необходимо максимально задействовать ресурсы в плане обучения, предоставляемые головным офисом банка. Это может быть как дистанционное обучение с последующей аттестацией, проводимое на внутреннем портале банка или очные учебные курсы повышения квалификации. В банках, в которых централизованное обучение не проводится или проводится, но не в достаточном объеме, руководителю отделения необходимо взять процесс обучения сотрудников под свой контроль. В этом плане наставничество является фактически единственным инструментом для повышения квалификации сотрудников. Сотрудникам недостаточно самостоятельного изучения тарифов и условий предоставления банковских продуктов для осуществления эффективных продаж. Необходимо знать и уметь применять полученные знания как минимум в следующих областях:

– тарифы и условия предоставления банковских продуктов;

– порядок подготовки, оформления и подписания необходимых документов;

– специфика продаж банковских продуктов;

– знание стандартов поведения и делового этикета;

– навыки эффективных переговоров и публичных выступлений;

– навыки телефонных продаж;

– навыки постановки целей и задач;

– работа с возражениями клиентов и правила поведения в конфликтных ситуациях;

– порядок предоставления оперативной отчетности руководителю отделения.

Сотрудник, занимающийся активными продажами, должен уметь и правильно донести до клиента плюсы и минусы банковских продуктов, понимать, какие проблемы могут возникнуть у клиентов, и как их решает тот или иной банковский продукт, уметь использовать «открытые» и «проблемные» вопросы, знать, что нужно отвечать, если клиент захотел особые условия, скидки или поднял тему, в которой сотрудник некомпетентен.

Еще одним важным вопросам является умение сотрудника искать и получать информацию о клиентах их разных источников:

– базы данных предприятий и организаций, обслуживающихся в отделении;

– базы данных предприятий и организаций в справочниках и справочных службах;

– информация из сети Интернет (базы данных предприятий по городу, муниципальные тендеры, новостные сайты, пр.);

– информация в местных СМИ и телевидении (в т.ч. рекламного характера);

– информация из наружной рекламы;

– поиск клиентов в офисных зданиях и центрах.

Обязательно также руководитель отделения должен обратить внимание на вопросы обеспечения сохранности банковской и коммерческой тайны банка и его клиентов и порядок осуществления обработки персональных данных и соблюдение их конфиденциальности с учетом действующих в банке локальных нормативных актов. Недоработка руководителем отделения и недопонимание важности этих вопросов сотрудниками может привести к серьезным негативным последствиям и инцидентам и влечет за собой возникновенье репутационных рисков, как для руководителя отделения, так и в целом для банка.

Очень важно понимать, что повышение квалификации – это постоянный процесс, который при правильном подходе оказывает существенное влияние не только на качество и эффективность продаж, но и имеет важную мотивационную составляющую.

Независимо от того, проходил ли или не проходил сотрудник обучение и аттестацию в головном офисе, руководителю отделения необходимо четко понимать уровень компетенций сотрудников в разрезе каждого продукта и ключевых навыков, требуемых при активных продажах. Для этого руководитель отделения должен проводить регулярную (не реже одного раза в месяц) аттестацию каждого сотрудника по определенной теме. Темы обучения и аттестации и даты их проведения должны быть известны сотрудникам заранее. Лучше всего использовать для этих целей формат планов индивидуального развития каждого сотрудника, согласованный с сотрудниками и доведенный до них. В эти планы индивидуального развития, желательно включать также задачи по самостоятельному прочтению и изучению развивающих бизнес-книг (хотя бы одну книгу на период планирования). Индивидуальные планы развития сотрудников лучше составлять на квартал.

Рисунок 7. Зоны работы с сотрудниками

При обучении и аттестации также необходимо сделать акцент на важность понимания сотрудником, занимающимся активными продажами, такого аспекта, как цель контакта, ведь очень и очень редко продажа банковского продукта происходит сразу после первого контакта (звонка или встречи). Также важно регулярно получать и обсуждать обратную связь от сотрудника – что получилось и, самое важное, что и почему не получилось.

Анализ плановых показателей, установленных для отделения

Обычно плановые показатели для банковских офисов устанавливаются головным офисом на месяц или квартал и выражены в объемных показателях (величина ссудной задолженности по тому или иному продукту или клиентскому сегменту, объем вкладов, которые необходимо привлечь, размер комиссионных доходов в абсолютной величине и т.д.). Руководителю офиса необходимо, прежде всего, проанализировать эти объемные показатели и перевести их в количественные для дальнейшего каскадирования сотрудникам, занимающимся активными продажами. Т.е., необходимо оценить, сколько (в штуках) нужно выдать кредитов, привлечь вкладов, заключить зарплатных договоров и т.д., чтобы выполнить плановые показатели. Дело в том, что сотрудникам очень сложно самостоятельно оперативно контролировать объемные показатели, т.к. обычно у них нет для этого необходимых инструментов – отчетов, отражающих, какой объем вкладов или ссудной задолженности каждый из сотрудников привлек, и сколько ему еще осталось привлечь. Напротив, количество продаж в штуках – это простой и легко контролируемый показатель, понятный и руководителю отделения и сотрудникам.

Организация процесса взаимодействия руководителя отделения с сотрудниками

Во многих банках руководители отделений уже знакомы с методикой постановки задач по SMART.

Рисунок 8. Постановка задач по SMART

Задачи, которые руководитель отделения ставит своим сотрудникам, должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными во времени. Однако можно совершенно по-разному применять данную методику. Сравните разные подходы к постановке задач:

– первый подход: «сотруднику необходимо заключить 5 зарплатных договоров с организациями в течение месяца»;

– второй подход: «сотруднику необходимо провести переговоры не менее чем со 120 организациями по поводу заключения зарплатных договоров в течение месяца».

С точки зрения руководителя отделения, более правильной постановкой задачи будет именно второй вариант, т.к. основным фактором, влияющим на успешность активных продаж, является, прежде всего, системный процесс поиска и организации взаимодействий с клиентами. А т.к. обычно сотрудники, занимающиеся активными продажами, получают бонусные вознаграждения за проданные продукты или выполнение плана, устанавливаемые головным офисом, то денежная мотивация сотрудников от такой постановки задачи не страдает.

Обычно, эффективно работающие сотрудники, занимающиеся активными продажами, осуществляют с клиентами не менее 12—15 контактов в день. При этом количество контактов с новыми клиентами (телефонный звонок, отправка E-mail или факса) составляет не менее 5 контактов в день, а количество встреч за пределами отделения на территории клиента – не менее 2-х встреч в день.

Организация процесса взаимодействия руководителя отделения с сотрудниками очень сильно зависит от внешних условий и, прежде всего, наличия помещения для общения с сотрудниками, наличия оборудованных рабочих мест у сотрудников активных продаж и наличия в банке программного комплекса, позволяющего работать с потенциальными клиентами – физическими и юридическими лицами.

Наличие в банке программного комплекса или базы данных, в которых отражается работа сотрудников банка с потенциальными клиентами – физическими и юридическими лицами, существенно упрощает работу руководителя отделения с точки зрения постановки задач и контроля процесса взаимодействия сотрудников с клиентами (своевременность и соблюдение договоренностей, наличие или отсутствие потребностей у клиентов, пр.). Руководителю отделения необходимо выбрать из перечня потенциальных клиентов, закрепленных за данным отделением перспективных клиентов, определить для них перечень предлагаемых продуктов, закрепить их за сотрудниками, занимающимися активными продажами и ежедневно отслеживать (контролировать) результаты взаимодействия сотрудников с клиентами. Планы, в этом случае, правильнее устанавливать на рабочую неделю – с одной стороны тратиться меньше времени, чем при установке ежедневных планов, с другой стороны, промежуток времени достаточно небольшой и позволяет, при необходимости, оперативно вносить необходимые изменения и корректировать планы для достижения плановых результатов в целом по отделению.

При отсутствии в банке какой-либо программы, учитывающей взаимоотношение с потенциальными клиентами, руководителю отделения придется самостоятельно организовать такой учет. Это необходимо для того, чтобы руководитель отделения смог отслеживать процесс продаж в целом по отделению и получать информацию о потенциальных клиентах в разрезе каждого сотрудника, занимающегося активными продажами банковских продуктов. Помимо наименования и контактных данных организации, а также отрасли, к которой принадлежит организация, необходимо отражать актуальную информацию по статусам контактов, статусам клиентов и, желательно, типам контактов.