Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

Под статусами контактов обычно понимают следующие параметры:

– продукт продан;

– отказ клиента с указанием причины отказа;

– контакт с положительной перспективной;

– контакт с неясными перспективами;

– расторжение договора;

– достигнута принципиальная договоренность.

Под статусами клиентов понимают следующие параметры:

– VIP-клиент;

– партнер банка;

– клиент Банка;

– новый клиент.

Типы контактов:

– почта (отправка коммерческого предложения по почте);

– Е-mail (отправка письма или коммерческого предложения по электронной почте);

– телефонный звонок;

– факс;

– переговоры (проведение переговоров с руководством организации);

– презентация (проведение презентации для сотрудников организации).

Желательно также дополнительно собирать и обрабатывать информацию о продуктах банков-конкурентов, имеющихся у клиентов или потенциальных клиентов. Это необходимо для четкого понимания, какие банки являются конкурентными и более детального позиционирования (акцент на преимущества) банковских продуктов по сравнению с продуктами банков-конкурентов.

Отчетность должна быть составлена таким образом, чтобы руководители отделения понимали результаты и перспективы работы с конкретным клиентом без необходимости задания дополнительных вопросов сотруднику.

Рисунок 9. База данных активных продаж

Имея актуальные данные о взаимодействии сотрудников, занимающихся активными продажами, с клиентами, руководитель отделения может прогнозировать выполнение плановых показателей в целом по отделению и оперативно вносить изменения, делая акцент на проведении мероприятий по продаже тех или иных продуктов. Анализируя эту информацию, можно также получать данные об эффективности того или иного клиентского сегмента или канала продаж.

Некоторые руководители отделений отдают поиск потенциальных клиентов непосредственно на откуп сотрудникам и не контролируют процесс взаимодействия с потенциальными клиентами, а контролируют только результаты этого взаимодействия – какой сотрудник сколько продал. Такой подход, во-первых, может привезти к серьезному негативу со стороны клиентов в случаях, когда разные сотрудники будут обращаться в одни и те же предприятия. Во-вторых, не видя всей картины по отделению в целом, рядовые сотрудники не могут в полной мере оценить перспективность того или иного клиента или клиентского сегмента в целом, что существенно снижает эффективность их работы. В-третьих, отсутствие какого-либо контроля над процессом взаимодействия с клиентами неизбежно приводит к существенному снижению качества продаж. И, самое главное, у руководителя отделения пропадает возможность прогнозирования и оперативной корректировки, в случае угрозы невыполнения плановых показателей в целом по отделению.

В некоторых банках сотрудникам, занимающиеся активными продажами, в целях экономии, не выделяют в отделении рабочее место, оборудованное компьютером с доступом к клиентской базе. В этом случае, руководителю отделения приходится тратить не менее 1-го часа в день на организацию активных продаж, а в функционал руководителя отделения входит дополнительная нагрузка по

– поиску организаций на территории, закрепленной за отделением;

– определению перечня продуктов, которые необходимо предлагать данным организациям;

– подготовке и подписанию коммерческих предложений;

– передаче контактной информации по организациям и готовых коммерческих предложений сотрудникам активных продаж.

Удобнее всего этот процесс организовывать следующим образом – руководитель отделения заполняет на листе формата А4 анкету клиента (наименование организации, контактные данные, вид деятельности организации), ставит конкретные задачи (передать коммерческое предложение директору организации, обсудить коммерческое предложение и выявить потребности клиента, как юридического лица, выявить потребности директора организации, как физического лица, договориться о дате и формате следующего контакта и т.д.) и утром отдает этот лист сотруднику. Сотрудник, выполнив задание, пишет в полученном листе отчет с указанием даты, времени и результата и вечером сдает его руководителю для анализа и установки нового задания. Удобство такого подхода заключается в том, что руководитель отделения легко может контролировать работу сотрудников и всегда получает актуальную информацию о процессе взаимодействия с клиентом в разрезе клиентов.

Если у сотрудников есть рабочие места, оборудованные компьютерами, то процесс печати коммерческих предложений и подготовки отчетности можно упростить и переложить на сотрудников, занимающихся активными продажами. Также сотрудникам можно поручить формирование клиентской базы (наименование организации, контактная информация, отрасль).

В идеальном варианте, в отделении должно быть специально выделенное помещение, недоступное для клиентов, где руководитель и сотрудники могут собираться и обсуждать рабочие процессы. Его целесообразно оборудовать большой настенной доской, на которой необходимо наглядно отражать процесс выполнения плановых показателей в целом по отделению, а также в разрезе конкретных сотрудников. Такая наглядность оказывает существенное положительное влияние на мотивацию сотрудников.

Несколько отдельных слов о важности подготовки коммерческих предложений. Коммерческое предложение должно быть достаточно кратким – на 1—2 страницы и обязательно должно быть подписано руководителем отделения. Коммерческое предложение без подписи, многими клиентами сегодня воспринимается как рекламное предложение или спам-рассылка и вызывает негативное отношение. Коммерческое предложение, оформленное в виде письма, напротив, побуждает клиента более серьезно относиться к вопросу сотрудничества с банком. Для крупных компаний, отправка письма на имя руководства компании и последующая встреча является стандартным механизмом выстраивания эффективных партнерских отношений.

Мотивация сотрудников

Говоря об организации работы сотрудников, занимающихся активными продажами, нельзя обойти вниманием такой важный аспект, как мотивацию сотрудников. Целью действий руководителя отделения, направленных на увеличение мотивации является

– удержание сотрудников в отделении банка в условиях высокой конкуренции в банковском бизнесе;

– повышение результативности и эффективности работы сотрудников;

– повышение лояльности сотрудников к банку.

Если за разработку финансовой составляющей мотивационных схем (вознаграждения и бонусы) обычно отвечают профильные подразделение головного офиса, то за элементы нематериальной мотивации сотрудников отвечает, прежде всего, руководитель отделения.

Стандартными нематериальными мотивационными приемами в этом случае являются, получение возможности повышения квалификации, доверие и поддержка со стороны руководителя отделения, похвала и общественное признание заслуг сотрудников, введение рейтингов, мероприятия, направленные на командообразование и пр.

Системная работа по наставничеству и внедрению элементов нематериальной мотивации среди сотрудников отделения, даст руководителю отделения не только возможность достичь больших результатов в своем подразделении, но и позволит развить собственные профессиональные навыки.

Клиентский сегмент

При организации продаж банковских продуктов, руководителю отделения очень важно понимать, какой клиентский сегмент является предпочтительным для того или иного продукта. Некоторые продукты можно объединить в блоки, так как клиентские сегменты для них практически совпадают. Примером таких блоков могут являться продукты для юридических лиц, например, зарплатные проекты и корпоративные карты. Основной клиентский сегмент для этих продуктов будет:

– градообразующие предприятия;

– средние и крупные организации и предприятия;

– организации, имеющие расчетные счета и/или кредитующиеся в отделении банка;

– строительные и строительно-ремонтные организации;

– торговые предприятия и магазины;

– санатории и гостиницы;

– средства массовой информации (газеты, ТВ);