Управление бизнес-процессами по-человечески

Если внимательно изучить практически любой процесс в организации, можно увидеть, что в нем участвуют разные сотрудники разных подразделений.

С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.

Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.

Именно он подробно рассматривается в этой книге.

Наконец, третий подход к организации работы и управления – проектный.

Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. К примеру, открывает новые точки или представительства. В обоих случаях компания должна уметь запланировать, организовать и проконтролировать реализацию задачи по созданию уникального продукта или внутреннему развитию.

Помощь в управлении уникальными задачами – суть проектного подхода. Проектное управление интересует нас здесь исключительно с прикладной точки зрения, мы коснемся этой темы в книге, рассматривая проект по внедрению процессного управления.

Итак, важнейшая цель процессного подхода состоит в улучшении организации работы и управления на предприятиях, достигших определенной численности персонала и уровня сложности внутренней организации. Цель достигается за счет определения цепей взаимодействия подразделений и управления ими. Цепочки возникают в ходе получения результатов, ценных для компании и клиентов.

Практика показывает, что применение процессного подхода обеспечивает целый ряд дополнительных (но далеко не второстепенных) положительных эффектов:

– повышение эффективности обучения сотрудников;

– повышение командной сплоченности;

– уточнение системы показателей в компании;

– улучшение системы управления документацией;

– повышение эффективности организационных изменений;

– повышение ответственности персонала;

– повышение удовлетворенности клиентов;

– привлечение бизнес-партнеров и т. д.

Кроме того, по мнению авторов, процессное управление (ПУ) – не просто один из полезнейших методов управления, но и один из самых простых в освоении и применении! А это, согласитесь, очень важно.

Основы процессного подхода: восемь о важнейших идей

Из этой главы вы узнаете все, что нужно знать о процессах и процессном управлении прежде, чем принять решение об их применении в компании Мы остановились на восьми важнейших терминах и идеях, касающихся процессного подхода. Это необходимый минимум теории, который надо усвоить для успешной разработки и внедрения ПУ.

№ 1. Что такое процесс?

Существует много определений. Вскользь мы упоминали одно во введении. Вот другое, тоже удачное:

«Процесс – отдельное действие или совокупность взаимосвязанных действий (операций), направленных на преобразования исходных данных (сырья, материалов, информации и т. д.) в значимые для бизнеса результаты».

Рис. 1. Процесс как деятельность по созданию ценности

По сути, любую деятельность можно представить в виде процесса: идете ли вы в кино, готовите ли завтрак, пишете картину или выпускаете продукцию. Каждый из перечисленных видов деятельности имеет дело с исходными данными: сырьем, материалами, замыслом, заказом, информацией, – которые в ходе действий превращаются в результат.

Конечно, такой формальный подход к определению процесса нельзя считать удовлетворительным, если мы хотим поставить ПУ на службу компании.

В конечном счете, если мы начинаем управлять какой-либо деятельностью как процессом, это означает, что мы будем прилагать не меньше, а больше усилий. А значит, и применять процессное управление следует только тогда, когда отдача от дополнительных управленческих воздействий перекрывает наши затраты на их осуществление.

Пример из жизни. Возьмем ходьбу. Она осуществляется автоматически, без сознательного контроля. Поэтому мы порой спотыкаемся, а иногда и падаем. Но что стало бы, если бы мы начали обдумывать и контролировать каждый шаг в буквальном смысле слова?

Ну, наверное, мы и правда стали бы меньше спотыкаться… Но ходили бы при этом так медленно, что это с лихвой перекрыло бы всякие выгоды.

Поэтому введем несколько уточняющих критериев. Когда стоит задуматься о применении ПУ к той или иной деятельности? Хотя ответить можно лишь применительно к конкретной ситуации, все же есть несколько условий, выполнение которых свидетельствует о целесообразности применения ПУ.

– Ключевая деятельность. Если деятельность носит стратегический характер для организации, то, вероятно, ею следует управлять как процессом. Основную деятельность легко понять – посмотрите на присвоенные вашей компании коды статистики. Менее формально – речь о важнейших видах деятельности, обеспечивающих компании конкурентное преимущество. Справедливости ради признаем, что вопрос о ключевой деятельности / ключевых процессах компании порой является стратегическим выбором руководства, а не объективно заданным параметром.

– Сверхважный результат. Есть деятельность, от результатов которой порой в прямом смысле зависит успех и выживание всей компании. Здесь определенно стоит задуматься о целесообразности ПУ.

– Межфункциональная деятельность. Если участники деятельности – сотрудники трех или более подразделений, применение ПУ может принести пользу за счет улучшения коммуникации между ними.

– Повторяющаяся деятельность. Если та или иная деятельность постоянно повторяется (циклична), использование ПУ принесет больше пользы.

– Проблемная деятельность. Если результаты не удовлетворяют руководство, потому что есть организационные конфликты (внутренние или с контрагентами), процессный подход, вероятно, поможет разрешить их. Хотя каждый из этих критериев сам по себе не указывает однозначно на необходимость и полезность применения ПУ, их сочетание в одной деятельности зачастую говорит о том, что вопрос об управлении этой деятельностью как процессом стоит как минимум тщательно обдумать.

№ 2. Группы процессов

Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата. Выделяют три группы процессов:

– бизнес-процессы, или основные процессы;

– вспомогательные, или поддерживающие процессы;

– руководящие процессы.

Бизнес-процессы, или основные процессы. Эта группа объединяет процессы основной деятельности компании. Результат всех бизнес-процессов – создание ценного продукта или оказание услуги клиентам. При этом результат отдельных бизнес-процессов не всегда представляет собой конечный продукт, передаваемый клиенту. Иногда в ходе бизнес-процессов образуется «полуфабрикат» – промежуточный результат, который затем используется в другом бизнес-процессе, затем в следующем и т. д., до тех пор, пока не получатся «конечные» продукт или услуга. Последовательность бизнес-процессов называют цепочкой создания ценности. Хотя цепочка создания ценности отличается от предприятия к предприятию, можно говорить о наиболее общем варианте, который представляет собой последовательность шести бизнес-процессов:

– процесс маркетинга;

– процесс технологического проектирования;

– процесс проектирования;

– процесс закупки;

– процесс производства;

– процесс реализации и доставки продукции.

Следующая группа – это группа вспомогательных, или поддерживающих процессов. С точки зрения ПУ-компании (процессно-управляемой) все ее процессы одинаково важны.

Разрабатываете вы продукт по заказу клиента или моете пол в офисе – и та и другая деятельность создает ценность (добавленную стоимость).

Однако также очевидно, что с позиции клиентов два этих вида деятельности, два процесса имеют очень разное значение. За надлежащее проектирование продукции клиент согласен платить, а за мытье полов в вашем офисе он платить вынужден, хотя по большому счету ему безразлично, работаете вы в чистоте или в грязи.