Отсюда и разница: проектирование продукции – типичный бизнес-процесс, мытье полов и иная хозяйственная деятельность – процесс поддерживающий. Можно сказать, что поддерживающие процессы формируют инфраструктуру для реализации бизнес-процессов, такую своеобразную платформу, на которой и разворачивается бизнес.
К поддерживающим процессам, как правило, относят:
– юридическое обеспечение;
– бухгалтерский учет;
– налоговый учет;
– управленческий учет;
– управление автопарком;
– управление машинами, механизмами и инструментом;
– ремонты и техническое обслуживание;
– управление зданиями и сооружениями;
– управление информационными технологиями, включая аппаратное и программное обеспечение и сети;
– управление персоналом.
Руководящие процессы – последняя (но ни в коем случае не по значению) группа процессов. К руководящим процессам относятся все виды управленческой деятельности. Она охватывает планирование, контроль, координацию деятельности на разных уровнях организационной иерархии и в разные временные периоды.
Эталонный список руководящих процессов включает:
– стратегическое управление;
– оперативное управление;
– управление проектами;
– бюджетирование;
– финансовое управление;
– управление развитием.
С точки зрения клиента руководящие процессы также не представляют ценности. (Но мы-то знаем!) Для предприятия правильная организация и осуществление этих процессов могут иметь решающее значение.
№ 3- Процессы, подпроцессы и операции
Принципиально возможно представить всю деятельность предприятия как общий большой процесс. Но лучше этого не делать.
Дело в том, что попытка управлять всем предприятием как единым процессом никак не повысит его управляемость. Процессное управление потеряет смысл. Именно поэтому мы выделяем в деятельности отдельные процессы – по частям управлять проще.
На практике может оказаться, что даже процесс, рассматриваемый отдельно, все равно будет слишком сложным для управления. Основная сложность – в комплексности. При ближайшем рассмотрении комплексные процессы оказываются набором достаточно самостоятельных видов деятельности с определяемыми результатами.
Тогда используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.
Для удобства понимания и управления комплексные процессы можно разделить (декомпозировать).
Например, комплексный процесс продажи может быть декомпозирован на четыре подпроцесса:
– поиск и привлечение клиентов;
– выполнение конкретных заявок клиентов;
– документальное обеспечение сделок и урегулирование дебиторской задолженности;
– удержание и развитие клиентов.
Хотя существуют подходы, позволяющие выделять несколько уровней декомпозиции (метапроцессы, процессы 1-го уровня, процессы 2-го уровня и т. д.), мы рекомендуем ограничиться тремя ступенями декомпозиции, выделяя процессы, подпроцессы и операции (см. рис. 2). Определение процесса мы уже дали выше. Подпроцесс представляет собой отдельный вид деятельности, осуществляемый в рамках того или иного процесса. При этом результат подпроцесса может быть четко специфицирован и описан. Операция представляет собой простое или комплексное действие, выполнение которого может быть закреплено за одним ответственным лицом.
Рис. 2. Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции
№ 4. Система процессов в компании
Хотя можно получить положительные результаты, управляя даже одним процессом на предприятии, максимального эффекта, как правило, можно добиться, распространив ПУ на все предприятие. Процессы взаимосвязаны.
Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной.
Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления – стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).
При распространении ПУ в масштабах всего предприятия принято говорить о «системе процессов».
Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.
Здесь надо обратить внимание на два момента, о которых мы уже упоминали. Во-первых, не каждая деятельность на предприятии должна рассматриваться как процесс (а значит, входить в систему процессов). Во-вторых, акцент делается на взаимосвязи и взаимодействии между процессами.
Организация управления этим взаимодействием осуществляется с помощью четкого определения «входов» и «выходов» процессов.
При определении системы процессов нужно ответить на следующие вопросы:
– Какие основные и побочные результаты («выходы») имеют процессы нашего предприятия?
– Какое исходное сырье, материалы, информацию и т. д. («входы») используют процессы нашего предприятия?
– Какие «выходы» одних процессов являются «входами» для других?
Особое внимание при определении взаимодействия между процессами уделяют бизнес-процессам, включая их подпроцессы. (Связи поддерживающих и руководящих процессов часто проще определить.) К примеру, взаимодействие процесса управления персоналом на предприятии везде одинаковое.
«Входом» для управления персоналом служат сведения о потребностях процессов предприятия в людях (количественные и квалификационные), а «выходом» этого процесса и одновременно «входом» для всех остальных процессов – персонал в нужном количестве и нужного качества, предоставленный в подходящие сроки и за приемлемую оплату.
Ниже на рисунке представлена графическая модель системы процессов энергетической компании численностью около 1000 человек. Взаимодействия представлены стрелками с надписями, обозначающими «выход» одного процесса, являющийся «входом» для другого.
Рис. 3. Система процессов энергетической компании