Умный консалтинг 2.0

Каждый из нас активно поддерживает примерно 12—17 контактов. Это те люди, о жизни которых мы знаем вполне подробно. И большая часть этих 12—17 контактов наши ближайшие родственники, пара верных друзей или подруг, пара коллег по работе, начальник, да один-два подчиненных. В это же число входит и Ваш текущий клиент, на которого уходит большая часть Вашего внимания. А ведь есть еще клиенты потенциальные. Где уж тут место для клиентов, проекты с которыми у Вас закончились, может быть, и пару лет назад.

Да, конечно, в наших телефонных книжках сотни (может тысячи) контактов. Есть еще папки с визитками. Но считать это живыми контактами вряд ли возможно.

Найдите в Вашем плотном графике немного времени для самых элементарных действий:

• поздравить с Новым годом, 8-ым марта и другими праздниками (появление веерной рассылки sms по всей телефонной книге сильно способствует росту таких поздравлений в моем телефоне, хотя каждому приятнее получить индивидуальное поздравление),

• поздравить с днем рожденья или значимым событием в жизни фирмы или клиента,

• лишний раз упомянуть о своих успехах (например, новой статье в прессе),

• поздравить клиента с его успехами или успехами его компании.

Не успеваете сами – давайте задание своим помощникам или разделяйте контакт-лист между коллегами.

И действительно постарайтесь соблюсти баланс между навязчивостью (когда Вы бомбардируете клиента разными электронными рассылками или звоните по поводу и без) и полным забвением (когда клиент вообще перестает о Вас что-то слышать). Поверьте, пространство для маневра очень мало.

Когда Вы общаетесь с когда-нибудь потенциальными клиентами и клиентами, которым Вы давным-давно оказывали услуги, постарайтесь просто общаться, и не думать при этом, как бы им что-то продать. Рассказывайте, что Вы делаете, как делаете, кому и в чем принесли пользу. Узнавайте, что произошло у Ваших собеседников нового.

Продажи придут сами собой.

А вот копилка Вашей информации о жизни отраслей и примеров из практики станет намного больше.

И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами. И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто благодарен.

Этап: Диагностика

Если в поле зрения только часть бизнес-системы

#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта

Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам.

Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или функцией в отдельно взятом подразделении).

Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.

Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям):

• составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами (функциями, элементами);

• составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов;

• описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими элементами системы управления.

Тогда уже можете приступать к совершенствованию выделенного Вам объекта работ. И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все необходимые аспекты.

Смотри также статьи:

«Место консалтинга в проектах клиента»

«Профиль клиента»

Выявление проблем по внешним признакам

#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта, #размышления

Как-то раз, я посетил клиента, чей офис размещается в здании 80-ых годов постройки. Архитектура офиса по моим наблюдениям сильно сказывалась на организации работы компании и много говорила о внутренних проблемах. Более того, накладывала ограничения на способы и качество роста и развития бизнеса.

Каково Ваше мнение: думали ли проектировщики типового административного здания заводоуправления (и др. учреждений) о том, что закладывают по сути способ организации деятельности, способ принятия решений, культуру общения, наконец? да или нет? Думают ли об этом проектировщики бесчисленных офисных центров сейчас (как новоделов, так и переделанных из зданий НИИ и заводоуправлений 80-ых же).

Еще в начале моей консультационной деятельности, старшие товарищи показали мне как по некоторым признакам: вид проходной, организация охраны и ресепшн, этаж руководителя и этажи для сотрудников, туалет, приемная и тому подобное делать «черновую» диагностику проблем предприятия:

• Огромный размер кабинета генерального, посреди которого находится длиннющий стол. Будьте уверены: на планерках сидит по 30—40—50 человек, что превращает рабочую встречу из обсуждения в одностороннее вещание или перекличку присутствующих, а вопросы потом реально решаются в кулуарах;

• Кабинет главного инженера напротив кабинета генерального директора. На предприятии приоритет отдают решению даже не производственных задач (плановый выпуск), не говоря уже о маркетинге и продажах, а инженерно-технических (ремонты оборудования, технические вопросы)

• Помещеньице для кадров у проходной. Этот отдел, как ни пыжься, а выполняет функции приема и увольнения, сбора и выдачи документов.

• Число кабинетов для замов на этаже генерального ограничено какой-то цифрой… и фирма никак не может расшириться и развиться, несмотря на полет мысли генерального директора (он же владелец).

• Уходящие за горизонт ряды столов офисных работников по 70 см на каждого, равно как и кабинетики на 2—3 человечка одинаково провоцируют отчужденность в коллективе, хоть ты в лепешку разбейся за создание «корпоративной культуры».

• Проходная с бумажными, долгими и непонятными процедурами выдачи пропусков. Это значит, что об общении с клиентами и контрагентами тут даже и не думают.

• Ремонт выполнен только на этаже руководства, а в туалеты страшновато войти. Вряд ли стоит ждать высокой трудовой дисциплины, производительности труда, заботы о качестве продукции.

Так стоит ли посоветоваться с проектировщиком, дизайнером или архитектором по поводу здания и организации внутреннего пространства, прежде чем затевать преобразования?

Ремарка

То, как проходят переговоры по привлечению консультантов, опытному консультанту много расскажут о стиле принятия решений в компании, типе руководства и других аспектах качества менеджмента.

Задумывались ли Вы о том, что могут рассказать о компании оформление табличек дверей кабинетов и коридоров, как устроены переговорные комнаты, что висит на стенах в комнатах приема пищи, что представляют собой курилки?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Диагностика: «Матрица проблем»

#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент

Эта статья для книги любезно подготовлена Михаилом Альперовичем: владельцем и Генеральным директором консалтинговой компании «Интрон» (сам инструмент относится к ТРИЗ инструментарию)

Берем два критерия: