• Менеджера проекта, отвечающего за обеспечение качества работ (соблюдение заданной методики), соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультантов.
• Экспертов – узкоспециализированных специалистов, привлекаемых для решения отдельных сложных задач.
Контроль качества работ со стороны консультационной компании осуществляет Менеджер по качеству (Менеджер по работе с клиентом).
Клиент для реализации проекта назначает следующих ответственных лиц
• Куратор проекта – лицо в ранге не ниже Заместителя Генерального директора, отвечающее за согласование целей и результатов проекта, выделение ресурсов;
• Руководитель проекта – лицо, имеющее необходимый уровень полномочий, организующее работу по проекту со стороны Клиента, обеспечивающий эффективную работу консультантов;
• Функциональный заказчик – лицо, прямо заинтересованное в результатах проекта
• Специалисты – лица, привлекаемые к работе в проекте со стороны клиента (источник информации, тестирование решений)
• Администратор проекта – лицо, отвечающее за коммуникацию с командой консультантов и организационно-административные вопросы (согласование графика встреч, обмен информацией, организацию командировок, обеспечение транспортом, рабочими местами в офисе клиента, доступом к средствам коммуникации и т.п.).
Таблица. Распределение функций и ответственности
Организация взаимодействия на проекте
Рабочее взаимодействие в ходе проекта может осуществляться в виде: неформального общения, рабочей переписки и официальной переписки:
• неформальное общение может осуществляться между членами проектной команды на одном уровне иерархии с целью ускорения обмена информацией, выработки решения и т. п. Неформальное общение может осуществляться как в форме переписки по электронной почте, так и устно/ по телефону, видеоконференцсвязи (ВКС), skype. Информация обо всех значимых фактах и результатах неформального общения должна доводиться участниками общения до других членов проектной команды своей Стороны. Любые результаты неформального общения, не закрепленные последующей рабочей или официальной перепиской, не могут рассматриваться в качестве основания для изменения параметров проекта или предъявления претензий, поэтому неформальное общение не включено в матрицу.
• рабочая переписка осуществляется в форме обмена служебными записками по электронной почте.
• официальная переписка осуществляется в форме обмена письмами между организациями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по Договору.
Рабочее взаимодействие между членами проектной команды только одной Стороны не регламентируется, т.е. может происходить в любой форме, без документирования и извещения другой Стороны.
Приоритетным способом рабочей переписки и обмена информацией считается электронная почта.
Письма, имеющие статус рабочей переписки, должны обязательно направляться:
• в адрес Клиента: Основной адресат – участник рабочей группы; копия – Руководитель проекта со стороны Клиента, Администратор проекта со стороны Клиента.
• в адрес Консультанта: Основной адресат – консультант; копия – Руководитель проекта со стороны Консультанта, Администратор проекта со стороны Консультанта.
Регулярный обмен информацией производится (указываетсякак часто).
В ходе реализации проекта предусмотрены:
• рабочие встречи – обсуждения хода проекта, текущих вопросов взаимодействия, организационно-административных вопросов в составе руководители проекта со стороны Заказчика и Консультанта, Администраторы проекта со стороны Заказчика и Консультанта;
• статус-совещания – обсуждение реализации плана-графика работ с обязательным участием Руководителей проекта, Функционального заказчика;
• отчетные совещания – презентации результатов проекта.
Консультанты и заказчики могут использовать и договариваться и о других вариантах и аспектах коммуникации. Например:
• организация единой папки хранения информации с использованием корпоративных порталов, общедоступных облачных сервисов или других продуктов
• стандарты обмена информацией,
• правила подготовки встреч и т. д.
Запишите: какие вопросы коммуникаций Вы считаете важным отразить в договоренностях Сторон?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Уточняющий вопрос, заданный коллегой Константином Тютюновым
«Какую пользу получали от выделения позиции Директора проекта с такими функциями? Как понимаю он продавец и научный руководитель. Какой ответ и перед кем за результаты он держал, если есть еще Менеджер по качеству? А за что тогда отвечает менеджер проекта, если не за результаты?»
Ответ:
1. Организационно:
• менеджер по качеству отвечает за клиентский сервис, фактически человек, играющий на стороне клиента, проверка результатов консультационной работы перед передачей их клиенту;
• менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и работает в заданной методике;
• директор проекта определяет методику выполнения проекта.
(Названия могут меняться, например, в ПРАДО менеджеры по качеству назывались Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов, а в других компаниях Директора проектов называются Кураторами)
2. Презентационно – Клиенту (В лице Куратора уровня Заместителя Генерального директора) льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто Менеджер проекта (который уже примелькался), а целый Директор.
3. Экономически – Директор, таким образом, может курировать больше проектов