Умный консалтинг 2.0

• Менеджера проекта, отвечающего за обеспечение качества работ (соблюдение заданной методики), соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультантов.

• Экспертов – узкоспециализированных специалистов, привлекаемых для решения отдельных сложных задач.

Контроль качества работ со стороны консультационной компании осуществляет Менеджер по качеству (Менеджер по работе с клиентом).

Клиент для реализации проекта назначает следующих ответственных лиц

• Куратор проекта – лицо в ранге не ниже Заместителя Генерального директора, отвечающее за согласование целей и результатов проекта, выделение ресурсов;

• Руководитель проекта – лицо, имеющее необходимый уровень полномочий, организующее работу по проекту со стороны Клиента, обеспечивающий эффективную работу консультантов;

• Функциональный заказчик – лицо, прямо заинтересованное в результатах проекта

• Специалисты – лица, привлекаемые к работе в проекте со стороны клиента (источник информации, тестирование решений)

• Администратор проекта – лицо, отвечающее за коммуникацию с командой консультантов и организационно-административные вопросы (согласование графика встреч, обмен информацией, организацию командировок, обеспечение транспортом, рабочими местами в офисе клиента, доступом к средствам коммуникации и т.п.).

Таблица. Распределение функций и ответственности

Организация взаимодействия на проекте

Рабочее взаимодействие в ходе проекта может осуществляться в виде: неформального общения, рабочей переписки и официальной переписки:

• неформальное общение может осуществляться между членами проектной команды на одном уровне иерархии с целью ускорения обмена информацией, выработки решения и т. п. Неформальное общение может осуществляться как в форме переписки по электронной почте, так и устно/ по телефону, видеоконференцсвязи (ВКС), skype. Информация обо всех значимых фактах и результатах неформального общения должна доводиться участниками общения до других членов проектной команды своей Стороны. Любые результаты неформального общения, не закрепленные последующей рабочей или официальной перепиской, не могут рассматриваться в качестве основания для изменения параметров проекта или предъявления претензий, поэтому неформальное общение не включено в матрицу.

• рабочая переписка осуществляется в форме обмена служебными записками по электронной почте.

• официальная переписка осуществляется в форме обмена письмами между организациями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по Договору.

Рабочее взаимодействие между членами проектной команды только одной Стороны не регламентируется, т.е. может происходить в любой форме, без документирования и извещения другой Стороны.

Приоритетным способом рабочей переписки и обмена информацией считается электронная почта.

Письма, имеющие статус рабочей переписки, должны обязательно направляться:

• в адрес Клиента: Основной адресат – участник рабочей группы; копия – Руководитель проекта со стороны Клиента, Администратор проекта со стороны Клиента.

• в адрес Консультанта: Основной адресат – консультант; копия – Руководитель проекта со стороны Консультанта, Администратор проекта со стороны Консультанта.

Регулярный обмен информацией производится (указываетсякак часто).

В ходе реализации проекта предусмотрены:

• рабочие встречи – обсуждения хода проекта, текущих вопросов взаимодействия, организационно-административных вопросов в составе руководители проекта со стороны Заказчика и Консультанта, Администраторы проекта со стороны Заказчика и Консультанта;

• статус-совещания – обсуждение реализации плана-графика работ с обязательным участием Руководителей проекта, Функционального заказчика;

• отчетные совещания – презентации результатов проекта.

Консультанты и заказчики могут использовать и договариваться и о других вариантах и аспектах коммуникации. Например:

• организация единой папки хранения информации с использованием корпоративных порталов, общедоступных облачных сервисов или других продуктов

• стандарты обмена информацией,

• правила подготовки встреч и т. д.

Запишите: какие вопросы коммуникаций Вы считаете важным отразить в договоренностях Сторон?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Уточняющий вопрос, заданный коллегой Константином Тютюновым

«Какую пользу получали от выделения позиции Директора проекта с такими функциями? Как понимаю он продавец и научный руководитель. Какой ответ и перед кем за результаты он держал, если есть еще Менеджер по качеству? А за что тогда отвечает менеджер проекта, если не за результаты?»

Ответ:

1. Организационно:

• менеджер по качеству отвечает за клиентский сервис, фактически человек, играющий на стороне клиента, проверка результатов консультационной работы перед передачей их клиенту;

• менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и работает в заданной методике;

• директор проекта определяет методику выполнения проекта.

(Названия могут меняться, например, в ПРАДО менеджеры по качеству назывались Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов, а в других компаниях Директора проектов называются Кураторами)

2. Презентационно – Клиенту (В лице Куратора уровня Заместителя Генерального директора) льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто Менеджер проекта (который уже примелькался), а целый Директор.

3. Экономически – Директор, таким образом, может курировать больше проектов