Эффективный визит к врачу

Теперь разберемся, какую пользу может извлечь представитель из проверочного компонента, называемого «измеримостью» цели визита. Этот элемент самопроверки ориентирует на то, чтобы достигнутый на визите результат всегда носил не абстрактный, а исключительно конкретный, осязаемый характер. Для этого мы рекомендуем всегда описывать его не в категориях действий, предпринимаемых медицинским представителем, а действиями, которые должен совершить врач после окончания визита. Для наглядности рассмотрим измеримость цели визита на учебном примере.

Медицинский представитель ставит перед собой цель:

Вариант №1 (первый визит к врачу): «Познакомиться с врачом и рассказать ему о преимуществах нового препарата «Кардио-плюс» компании «Фармлидер».

Подходя к изложенной формулировке с позиции измеримости результата, нам очень сложно представить себе и описать в точных понятиях, чего именно добился в ходе такого визита медицинский представитель. Что, например, изменится в отношении врача к продвигаемому препарату на таком визите от того, что врач «ознакомится», а представитель «расскажет»? Ответ на данный вопрос замаскирован абстрактностью и недостаточной конкретностью смысла слов «познакомиться» и «рассказать о достоинствах препарата».

Чтобы цель визита стала более конкретной и измеримой, следует внести в ее формулировку некоторые изменения, например:

Вариант №2 (первый визит к врачу): «Дать оценку потенциала врача по принятой в компании методике и добиться понимания врачом отличительных особенностей препарата „Кардио-плюс“ относительно антигипертензивных препаратов предыдущего поколения».

Чем данная формулировка цели такого визита лучше, чем предыдущая?

Во-первых, она ориентируем медицинского представителя на этапе подготовки к визиту на продумывание вопросов, которые следует задать врачу с цель получения от него необходимой информации, на основании которой можно будет дать оценку его потенциалу и лояльности к продвигаемому препарату для последующей работы с ним. Итогом здесь явится присваивание врачу определенной категории, которая заносится в клиентскую базу данных.

Во-вторых, абстрактное «рассказать» о препарате изменилось на «отличительные особенности», что ориентирует медицинского представителя на подготовку более конкретной презентации. Наконец, в-третьих, в первой формулировке абстрактный рассказ о препарате не предполагал никакого осязаемого результата, по которому медицинский представитель мог бы сам оценить достигнутое им продвижение вперед. Во второй формулировке необходимость «добиться понимания врачом» преимуществ препарата заставляет медицинского представителя более обстоятельно продумать, как ему можно было бы проверить достижение этого результата. Вместе с тем, вторая формулировка также в большей мере ориентирует готовящегося к визиту представителя на процесс (изложение достоинств препарата), чем на достигнутый результат.

Попробуем еще более улучшить учебную формулировку измеримости цели визита:

Вариант №3 (первый визит к врачу): «Оценить потенциал врача по препарату «Кардио-плюс» на основе принятой в компании методики. Перевести врача со ступени «0» Лестницы лояльности к препарату на ступень «1», побудив его назначить препарат контрольной группе больных (3—5 человек).

На мой взгляд, данная формулировка в большей степени, чем предыдущая, может быть названа измеримой. Это обусловлено включением во вторую ее часть четкого описания действий врача, которые он предпримет после завершение визита медицинского представителя – создание контрольной группы больных, поддающейся более точному измерению (3—5 человек) и выписку им такого же измеримого количества рецептов на препарат «Кардио-плюс» (3—5 рецептов, так как упаковка содержит таблетки на месяц лечения).

Следующим критерием эффективности в постановке целей является амбициозность или, другими словами, значимость этой цели для медицинского представителя, его компании. Как правило, в течение одного года медицинский представитель может встретиться с каждым из своих врачей 16—20 раз. Эти встречи должны в конечном результате привести к заметному продвижению клиентов по Лестнице Лояльности к продвигаемым препаратам. А раз так, то цель каждого визита, которую ставит перед собой представитель компании должна быть весомой или, как говорят в компаниях, амбициозной, есть такую цель, за которую придется побороться всерьез.

Рассмотрим несколько вариантов учебной цели с позиции ее амбициозности, чтобы лучше разобраться в данном вопросе.

Вариант №1 (третий визит к врачу): «Побудить врача категории А2 выписать 3—5 рецептов контрольной группе больных с патологией… и, таким образом, перевести врача с уровня «0» Лестницы лояльности к препарату «Кардио-плюс» на ступень «1».

Зададимся вопросом, насколько амбициозна (трудно достижима) для медицинского представителя цель, поставленная перед третьим визитом? Мне представляется, недостаточно и вот по каким причинам. Прежде всего, обратите внимание на категорию врача – А2. Буква «А» в этой категории означает, что данный врач имеет значительное количество больных с необходимой для нас патологией, способных за наличные деньги покупать или по льготе получать препарат «Кардио-плюс».

По условной классификации, их количество составляет порядка 100 больных. Разве 3—5 больных представляется заметной величиной для врача с такой практикой (от потенциала в 100 человек)? Конечно, нет! Для специалиста с таким потенциалом, работающего с большим потоком пациентов, 3—5 больных в контрольной группе – число, скорее всего, малоприметное. Чтобы такому врачу получить объективный опыт применения нового препарата, на который в дальнейшем он мог бы опираться, ему, более вероятно требуется большая, т.е. более представительная группа пациентов, например, 7—10 больных. Следовательно, более амбициозно ставить цель 7—10 пациентов. Но и этот не предел. Возможно, это и более амбициозная по численности группа, например, 15 больных.

Кроме того, в данном примере обращает на себя внимание, что предстоящий визит будет уже третьим по счету к данному врачу. Если только сейчас ставится цель перевести врача на ступень №1 Лестницы Лояльности препарату, а именно создать контрольную группу больных для получения первого личного опыта, то возникает законный вопрос, что же делал медицинский представитель на предыдущих двух визитах?

Как мы видим, темпы продвижения вверх по Лестницы Лояльности к препарату не очень высокие во многом за счет отсутствия амбиций в постановке и достижении на визитах трудных целей. Необходимо отметить, что параметр трудно достижимый относится не только к количественной стороне дела – 5, 10 или 15 больных, рецептов. Он затрагивает любую характеристику с точки зрения степени сложности задачи. Например, «передать врачу приглашение на круглый стол», «получить согласие на посещение круглого стола», «убедить принять участие в круглом столе, несмотря на сомнения врача». Как вы видите, эти формулировки представлены по нарастающей по степени трудности в их реализации.

Таким образом, критерий амбициозности в постановке цели очень важен для результативной деятельности медицинского представителя. Вместе с Лестницей Лояльности продвигаемому препарату амбициозность ориентирует представителя на большую динамику развития лояльности у врачей целевой группы за цикл продвижения, а, значит, максимально способствует выполнению плана продаж, поставленного ему компанией.

Вариант №2: (первый визит к врачу): «Побудить врача категории В2 выписать 15 рецептов контрольной группе больных 5—7 человек с патологией… и, таким образом, перевести врача с уровня „0“ Лестницы Лояльности препарату „Кардио-плюс“ на ступень №1».

Насколько амбициозной является цель этого визита? Врач имеет категорию В2. Это означает, что врач имеет порядка 50 «наших» больных, способных по льготе или за наличные средства приобретать препарат «Кардио-плюс». Медицинский представитель уже на первом визите стремиться перевести его с уровня «0» Лестницы Лояльности своему препарату на уровень «1». Наконец, представитель компании рассчитывает убедить врача уже после первого своего визита создать контрольную группу больных численностью до 5—7 человек (это – десятая часть всех имеющихся у него больных с данной патологией) для получения врачом первого опыта работы с новым препаратом. Получается, что в данном случае цель выглядит достаточно амбициозно.

При проверке цели визита еще одним параметром алгоритма СМАРТ – «реалистичностью», данный вариант учебной цели мы также могли бы оценить положительно. Поскольку любой врач существует не в изолированном мире, и его ежедневно посещают представители конкурентных компаний, то все это подсказывает, что для дела лучше оставаться реалистом, чем амбициозным «шапкозакидателем».

Убедить врача после первого визита назначать все своим пациентам препарат «Кардио-плюс» – вот пример нереалистичной и вздорно-амбициозой задачи. Как мы видим, только в балансе амбициозности поставленной цели и ее реалистичности состоит здравый смысл, который делает методику СМАРТ полезной и эффективной для деятельности медицинского представителя.

Последним по счету, но не последним по своему значению среди других критериев СМАРТ, является привязка цели к определенному временному ориентиру. Это вполне логично, так как результат в работе с врачом важно получить не в абстрактной перспективе, а в рамках установленных в компаниях промоционных циклов. Данное обстоятельство, а также то, что у медицинского представителя в качестве временного ресурса имеется не так много времени (как мы уже говорили, примерно, 16—20 визитов в год к одному врачу), привязка поставленной цели к определенному временному сроку позволяет отслеживать двустороннее выполнение обязательств в процессе построения и развития деловых отношений с врачом.

Таким образом, временной аспект постановки целей визитов позволяем медицинскому представителю лучше управлять своей деятельностью, ставя перед ней конкретные, значимые, измеряемые и амбициозные цели на каждый свой визит к врачу. Завершая рассмотрение методики СМАРТ, еще раз хочу подчеркнуть, что ее эффективность заключается не просто в отслеживании нескольких перечисленных нами критериев, как это принято считать, а дополнительно к этому:

• правильно позиционировать клиента на Лестнице Лояльности продвигаемому препарату;

• ориентировать каждый визит на возможное перемещение врача вверх по ступеням лояльности к своему препарату или горизонтально, в рамках достигнутого уровня, для расширения групп пациентов в рамках одной нозологии;

• сопоставлять имеющееся в распоряжении медицинского представителя количество визитов к определенному клиенту (например, в рамках промоционного цикла, равного 3-м месяцам) со ступенями Лестницы Лояльности препарату, по которым должен пройти врач в течение этого периода времени.

3. Замысел – основа креативного содержания эффективного визита к врачу

По убеждению автора, именно ЗАМЫСЕЛ (специально пишу здесь это слово заглавыми буквами) во многом отличает концепцию эффективного визита от тех моделей визита, которые критически рассматривались нами ранее как недостаточно эффективные. Именно с замысла начинается несколько принципиальных отличий эффективного визита, как визита действительно ориентированного на интересы конкретного врача, а значит, максимально полезного для его профессиональной деятельности. В отличие от цели визита по СМАРТ, содержащего понимание того, «ЧТО» представитель хочет получить в ходе предстоящей встречи с врачом, замысел визита должен дать ответ на то, «КАК» он сможет осуществить достижение цели. Поэтому замысел способен существенно усилить такие элементы подготовки визита, как конкретность и реалистичность поставленной цели.

Замысел обращает внимание медицинского представителя на необходимость продумать, что именно будет происходить на визите, понять, как это должно повлиять на изменение лояльности врача и как это реально вложить во временной формат визита.

Таким образом, именно наличие замысла делает визит потенциально гораздо более эффективным и результативным. Начать подготовку к эффективному визиту необходимо с анализа информации о враче.

Анализ профиля врача включает:

• Аргументированную оценку его категории (А1, В2);

• Структуру его терапевтической практики (каким группам пациентов, что назначает);

• Сложившиеся предпочтения в назначении препаратов;

• История предыдущих визитов.

В случае, если данный врач не имеет опыта работы с продвигаемым препаратом, он находится на ступеньке «0» Лестницы Лояльности. Очевидно, что в ходе очередного визита следует пытаться перевести его на ступень «1» – то есть побудить приобрести первый практический опыт работы с лекарственным средством на группе из нескольких пациентов. Но как это сделать?

Поскольку мы знаем, что процесс покупки «запускается» с осознания наличия проблемы потенциальным покупателем, то нам необходимо предложить врачу такую проблему. Но где ее взять? С учетом того, что у врача имеются многочисленные терапевтические, клинические задачи, он использует относительно много разнообразных лекарственных средств, то именно здесь мы и постараемся нащупать такую терапевтическую проблему, которая не оставит его равнодушным (особенно с помощью медицинского представителя). Итак, мы ищем потенциальную терапевтическую (клиническую) проблему в профессиональной практике врача. Что необходимо сделать для этого?

Для этого необходимо сравнительно-сопоставительным методом проанализировать продвигаемый вами препарат и основной конкурентный препарат, которым предпочитает работать врач. Принципиальное различие между сравниваемыми препаратами имеется, например, в аспекте низкой эффективности действия, возможных негативных последствий и возможных неудобств для пациентов, принимающих конкурентный препарат.

Как только вы определяете основную слабость конкурента, скажем, недостаточно высокая безопасность, именно под этим углом зрения следует искать существенное преимущество нашего препарата. В этом случае, именно область безопасности мы изберем тем направлением, которым наиболее целесообразно следовать представителю, чтобы оказаться наиболее убедительным. И, также, одновременно, мы выявляем несколько направлений, по которым пока двигаться не следует, так как в них наш препарат ничем особенным не выделяется в лучшую сторону от конкурентного (например, эффективность, страна производитель, технология GMP).

Итак, общее направление будущего «угла атаки» нащупано. Это будет проблема безопасности – эффекта последействия.

Теперь следует придать этому направлению «атаки» более высокую конкретность. Ведь у врача «абстрактное» обсуждение проблемы безопасности лечения его пациентов, эффекта последействия вообще вызовет, скорее всего, отрицательное отношение. Ведь он не философ от медицины, а практик, у которого много пациентов и мало времени. Поэтому нам необходимо теперь понять, каких именно пациентов целесообразно иметь в виду, чтобы помочь врачу осознать выявленную проблему наиболее ясно, предметно и быстро.

Зададимся вопросом, каких пациентов, из всех обращающихся к врачу с определенной симптоматикой, выявленная слабость по препарату-конкуренту касается в первую очередь? А для кого это побочное действие более-менее терпимо?

Разумно предположить, что некоторые ограничение будут, прежде всего, касаться работающих пациентов, а другие – пациентов более старшего возраста. Определение пациентской группы, на которой препарат конкурента позволяет наглядно показать его ограничения, является еще одним важным элементом замысла. Он позволит медицинскому представителю сосредоточить внимание врача на определенной и важной для него проблеме. Такой подход лучше соответствует и менталитету врача. По многим причинам он не готов сразу переключиться на работу с новым препаратом и перевести всех своих больных на новый, малоизученный лекарственный препарат.

Итак, разговор с врачом должен быть направлен не всех больных в рамках интересующей нас нозологии, а на определенную группу пациентов, отличающихся медицинскими, поло-возрастными и социальными характеристиками.

Но достаточно ли этого предположения, чтобы автоматически предложить врачу разрешить это неудобство предложением на основе продвигаемого нами препарата? Однозначно и точно на это ответить невозможно. Вероятно, какой-то врач уже задумался над этим вопросом ранее и подспудно ищет выход из этой ситуации. Такому врачу самому захочется получить от представителя больше информации о продвигаемом препарате. Однако означает ли это, что большинство врачей думают также и тем более действуют также? Скорее всего, нет. Ведь врач может давно работать с конкурентным препаратом, считает его эффективным и надежным средством в лечении данной нозологии.

Таким образом, еще одним элементом замысла становится продумывание того, как продемонстрировать менее заинтересованным врачам всю проблемность такой ситуации для их практики. То есть фактически необходимо продумать общие контуры управляемого диалога или диалога для наведения врача на подготовленную терапевтическую проблему.

При этом важной составной частью замысла является подготовка содержательных вопросов, которые имеет смысл использовать в ходе визита, а для этого требуется продумывать не только общую логику диалога, его ключевых смысловых точек, но и такого рода вопросов.