Клёвая лекция об эффективном менеджменте (не содержит холестерина!)

Глава 4. Менеджмент: не руководить, а исхитряться!

Ладно. Уговорили, нетерпеливые вы мои. Сейчас пойдут дельные советы. Возьмите лист бумаги и напишите десять моих советов, как правильно управлять компанией, как мотивировать коллектив, как достигать целей, как повысить вовлеченность сотрудников.

Совет 1. Напишите свою главную цель.

Совет 2. Напишите план действий (для тех, кто решил на этом месте выйти из зала с моей лекции об эффективном менеджменте, см. анекдот в конце этой главы).

Совет 3. Напишите, что вы думаете о соседях.

Совет 4. А что это вы зависли? Причем тут соседи? Правильно, ни при чем! Стоп! Если вы решили записать оставшиеся мои советы, то зря. Я прошу вас отложить ручку и порвать этот листок с советами. И выбросить!

Итак, порвали и выбросили!!! Без сожаления!!!

А знаете почему? Потому что не может быть семь, десять или двадцать советов, которые помогут. Они наверняка есть, но они не работают! Во всяком случает так, как вам хотелось бы.

Я очень хотел научиться играть в теннис. И, как инженер, подошел к этому процессу основательно. Поскольку с физической подготовкой у меня был полный порядок (всю жизнь занимался спортом – легкая атлетика, футбол, плавание), то, как я полагал, мне не хватало только теоретических знаний о теннисе. Я начитался всяких книг и выбрал одну, которая, как мне казалось, отражает многообразие этой игры и содержит кучу полезных советов. Называлась она, кажется, «100 советов по игре в теннис». На страницах книги выдающиеся мастера тенниса (там были и победители турниров Большого шлема) давали по одному совету (иллюстрация прилагалась). Сто мастеров – сто советов! Чего проще! Я стал запоминать: так, при ударе справа поворачиваю корпус, прячу ракетку, смотрю на мяч, держу ракетку, как птичку… И т. д., и т. п. Это было трудно, но я старался. Более того, я запомнил много советов, и, когда вышел на корт, то понял, что сейчас обыграю любого. Я стал поворачивать корпус, потом я стал прятать ракетку от соперника… Потом посмотрел на табло – там уже счет 0:40. Это оказалось невозможным! Невозможно воспользоваться всеми советами, ибо они были на сознательном уровне, а мне их нужно было перевести на бессознательный! А это требовало времени и постоянных тренировок. Отсюда вывод: хотите что-то поменять, возьмите три – и только три, ни одним больше – только три совета, которые вы способны держать в памяти и оперативно использовать. И пользуйтесь.

И я взял на вооружение три совета, связал их и забил себе в голову так, что они на автомате стали руководить моим телом. И я заиграл сразу, на второй день. А уж потом я в течение тридцати лет совершенствовался, но начало положили три совета…

В этом отрывке ключевой момент: перевод из сознательной плоскости в подсознательную! Вот это и стоит запомнить.

Но эта книжка не столько о менеджменте, сколько о гениальных идеях гениальных людей. Разговор пойдет о трех величайших системах, которые создают ту мотивационную среду, что позволяет достигать поставленные цели. А ведь это мечта любого руководителя!

И эти системы настолько органичны, что позволяют не ломать человека, не выдергивать его из комфортной зоны, они построены на понимании законов развития человека, и функционирование этих систем есть продолжение его натуры.

Мы привыкли воспринимать слово менеджмент как руководство, управление. Менеджмент есть производное от слова manage, которое имеет одно из замечательных значений – исхитряться, умудряться. Мне кажется, именно этот смысл более подходит для слова «менеджмент». Умудриться найти ответ на неразрешимый вопрос, ухитриться выйти из безвыходной ситуации, принять верное решение при полном или частичном отсутствии информации – искусство сродни фокусу. С той лишь разницей, что в фокусе есть двойное дно и реальное оказывается бутафорским. Разница между нахождением в менеджерском кресле и на эшафоте заключается в том, что на эшафоте теряют голову только раз.

Если спросить, что такое менеджмент, то среди ответов часто встретим:

• менеджмент – это правила

• менеджмент – это искусство,

• менеджмент – это постоянное решение задач бизнеса.

Вы говорите, что менеджмент – это правила? Но если менеджмент – это правила, то есть японский, американский, немецкий опыт управления. Есть международные стандарты систем менеджмента, воплотившие лучший мировой опыт. То есть эти правила уже созданы и записаны.

Вы утверждаете, что менеджмент – это искусство? Вы имеете в виду, что это хитросплетение таких материй, часто недоступных пониманию нашего сознания? Это такие сложности во взаимодействии действующих лиц компании, на фоне которых и страсти шекспировских героев меркнут? Погодите, если это искусство, то есть же приемы, позволяющие высокое искусство создавать. Есть система Станиславского!

Вы считаете, что менеджмент – это постоянное решение задач? И задач не арифметических (ибо там в конце учебника всегда есть ответ), а задач изобретательских? Но позвольте, есть теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), и она дает направление, более того, описывает алгоритм, как такие задачи решаются.

Системы есть, а понимания того, как взять и использовать эти бриллианты мудрости человечества, нет. Нам обязательно подавай учебник по менеджменту, где обязательно дадут семь, десять или двадцать советов, что и как сделать правильно.

Кстати, продолжим рассказ о том, как я знакомился с искусством эффективного менеджмента.

Это было давно, еще в прошлом веке (в начале 1970-х годов). Какая солидная фраза получилась для человека, перешагнувшего из одного века в другой. Но я ее не для того сказал, чтобы подчеркнуть свою древность. Оказалось, что я был в нужном месте в нужный час. Запускали большой завод бытовых кондиционеров. Проект японский, оборудование и технологии тоже японские.

Но, что было не менее важным, – система менеджмента качества являлась отражением набиравшей обороты TQM (Total Quality Management), благодаря которой японцы выбивались в то время в мировые лидеры. То есть по факту система менеджмента в чисто японском виде была в двух местах в мире – в Японии и на бакинском заводе бытовых кондиционеров.

Мысль вне очереди

Когда я говорю о системе менеджмента качества, это вовсе не значит, что имею в виду диаметр детали или чистоту поверхности внешнего кольца подшипника, например. Качество – это и правильная работа банковского клерка, и вежливость персонала гостиницы, и мастерство презентации страхового или рекламного агента, это и умение использовать статистические методы начальником отдела продаж и т. п.

Итак, вернемся к заводу. Помню свое первое впечатление выпускника технического вуза. Я увидел большое количество людей в белых халатах – это были контролеры. Первая мысль: «Они же ничего не производят, а только проверяют. Надо их за станки поставить, пусть пользу приносят!» Под пристальным взглядом японцев служба контроля качества делала свое дело. Кондиционеры получались на славу. Служба ОТК была самой многочисленной из технических отделов. Мы их уважали и боялись, без их подписи ни одна партия деталей не перемещалась по цеху.

Смысл менеджмента в рамках завода сводился к управлению производственными процессами и выпуску качественной продукции. Служба технического контроля злобствовала (ну, нам, производственникам, так казалось), товар на стадии сборки получался высокого качества, но груды бракованных деталей возле станков росли не переставая. Каждый контролер на своем рабочем месте останавливал брак и гордился своей работой. Я, как технолог, искал причины брака, спасал бракованный материал и видел в контролерах только врагов. Но нас, как обычно, подводили поставщики: вместо одних материалов привозили какие-то аналоги, мы постоянно что-то где-то заменяли, рационализировали, а тут еще давление плана и принятых обязательств сделали систему отклонений допустимой – вдоль конвейеров скапливались бракованные двигатели, компрессоры, кондиционеры. Да, брак ловили, но слишком поздно. Тогда мне очень хотелось, чтобы руководство завода стало собственником и начало считать свои собственные деньги. Но был социализм, и всё было народное, а значит – ничье. Я реально видел, как тотальный контроль качества не приводит к ликвидации больших издержек, связанных с браком.

Кому-то может показаться, что борьба за качество не имеет отношения к его компании, которая продает, допустим, запчасти. Но вы хотите, чтобы ваш продавец хорошо продавал? Вы хотите, чтобы он грамотно выстраивал взаимоотношения с клиентом? Потому вы сами и выступаете в роли контролера его действий и из-за этого постоянного контроля у вас нет ни суббот, ни воскресений, да и о семье вы вспоминаете от случая к случаю. Чем вы отличаетесь от службы ОТК, которая обеспечивала качество в недалеком прошлом?