Управление без страха

Управление без страха
Дмитрий Равильевич Ваффин

Книга для всех руководителей. Описанные подходы и инструменты применимы на любом уровне управления и в любой компании. Рассматривается: развитие бизнес мышления сотрудника, его проактивный подход к проблематикам, конструктивный подход к отношениям; состояния сотрудника при выполнении задач; методика работы с каждым из состояний; почему человек вообще поступает ответственно; матрица мотивов и как она используется в управлении; методики управления, которые позволяют получить от сотрудника постоянный результат превышающий 100% от запланированного. Дается ответ на вопрос, что же такое мотивация.

Дмитрий Ваффин

Управление без страха

Позвольте представиться

Здравствуйте! Когда я начинаю свой тренинг, я, как правило, обхожусь без вступлений. Не знаю почему. Не люблю вступлений. Сразу перехожу к предмету разговора. Видимо, с книгой другая история…

Эта книга появилась на тренинге. Точнее, на тренингах, в долгом разговоре с сотнями участников. Там родилась идея переложить бурные диалоги на страницы книги, чтобы… Чтобы участники тренингов, их руководители, руководители руководителей и те, кто на тренингах не был и не сможет быть, получили возможность узнать о достижении результата без потери отношений. Точнее, о работе на результат методом… Развития отношений.

Тренинг был и остаётся в рамках темы «Управление персоналом». Он проводился для многочисленных компаний, среди которых такие, как PepsiCo, «МегаФон», Procter & Gamble, Microsoft, «ВТБ 24», «Газпром нефтехим Салават», Группа компаний «Смайл» и другие. За это время были даны ответы на сотни вопросов участников, и сам тренинг уже перестал быть просто тренингом. Он стал диалогом о том главном, что есть и должно быть между сотрудником и его руководителем.

Более того, тренинг стал площадкой для исследования этих отношений. Обсуждались и разбирались десятки кейсов (случаев, ситуаций, проблем), которые могут возникнуть между руководителем и сотрудником. И на основе этого были созданы алгоритмы и технологии (такие как «Деловой Диалог», «Работа с ключевым словом», «Схема Разрушения настроя» и другие). Какие-то предшествующие концепции, например, SMART, «кнут и пряник», small talks, были пересмотрены и преобразованы для практического использования.

В какой-то момент стало понятно, что, рассуждая не о том «как управлять», а о том «как же они управляют мной», можно действительно понять секреты управления. И поэтому большая часть тренинга проходит именно в таком ключе.

Так же написана и эта книга. Глазами подчинённого.

После студенческой скамьи я почти сразу (ну, отслужив в армии, – тоже небезынтересный опыт) отправился в большой корпоративный мир. И 10 лет работал в управлении продажами в компании Procter & Gamble. Там я занимался ещё и наймом и обучением персонала. Всё из того, что есть в этой книге, я видел, практиковал и чувствовал на себе. Зачастую не понимая, как это работает. Тогда.

Но став бизнес-тренером (возможно, именно для этого я и стал им), я нашёл форму и схему (в книге вы найдёте более 30 визуализаций), которая позволяет увидеть за лозунгами технологию и действенный подход.

Было сложно начинать эту книгу, так как все по-разному хотели ее видеть. Я написал так, как написал. Судите сами. И пишите отзывы.

    Дмитрий Ваффин

Предисловие

Для кого эта книга?

Главным образом – для руководителей среднего звена. Для тех, кто управляет людьми, ставит задачи, контролирует их исполнение, организует обратную связь, обучает, развивает, хвалит и порой… Увольняет. Ведь руководитель среднего звена – это самая большая группа управленцев. И в вашей компании, и в нашей стране, да и, пожалуй, во всём мире. Ведь это – все управленцы, за исключением топ-менеджмента.

У руководителя среднего звена есть одна очень интересная особенность: он одновременно пребывает в двух ипостасях – руководителя и подчинённого.

И что же такого в этой особенности? Что даёт (или может дать) положение, в котором вы одновременно являетесь и руководителем, и подчинённым? О! Это даёт очень многое! Это даёт возможность, как никому другому, видеть всё управление, все его механизмы, приёмы с двух сторон – сверху и снизу. Ведь вы, подчиняясь Ивану Ивановичу, одновременно являетесь руководителем Оли, Пети, Коли и Маши, не так ли? Кстати, скорее всего, Иван Иванович тоже кому-то подчиняется. Вы получатель задачи (от Ивана Ивановича), но вы же её постановщик (для Пети и Маши). Вас вызывают на «разбор полётов», но и вы в своей работе такой разбор проводите.

Так что эта книга – для вас.

На какие вопросы она отвечает?

Главный вопрос, на который вы получите ответ в этой книге, – это вопрос о том, как в условиях жёсткого, порой откровенно авторитарного, репрессивного, подавляющего климата в организации (да и в стране) вызвать у подчинённых стремление к достижениям. Впрочем, вы не только отыщете ответы на концептуальные вопросы. Книга предлагает конкретные форматы, схемы, алгоритмы, шаги, которые можно использовать в диалоге с сотрудником. На её страницах представлены даже конкретные фразы и слова, которые помогут вам в вашем ежедневном управлении.

Бо?льшая часть этих подходов нова. Даже в тех случаях, когда представленные подходы кажутся не такими уж новыми, они пересмотрены кардинально.

Книга даёт конкретные, применимые на практике, проверенные в реальной жизни ответы на такие вопросы:

– Как правильно хвалить сотрудника?

– Как восстановить блеск в глазах?

– Как увольнять?

– Как ставить задачи?

И многие другие.

В книге приведены кейсы с решениями, основанные на реальных ситуациях, которые будут вам знакомы и понятны. И в этом нет сомнения, так как данные кейсы были отработаны и обсуждены с сотнями участников тренингов, проводившихся на материалах, лежащих в основе этой книги.

И, наконец, книга отвечает на вопрос: что значит быть руководителем? Она поможет вам трезво осознать суть этой профессии и, возможно, решить: а ваша ли она?

Как она написана и почему именно так?

Книга написана в обращении к вашей роли подчинённого (ведь вы, будучи руководителем, одновременно подчиняетесь топ-менеджменту).

Почему же книга написана в обращении к вашей роли исполнителя? Потому что, задавшись вопросом, как должен действовать руководитель в определённой ситуации, вы проще найдёте ответ, если поставите себя на место своего подчинённого. Ведь вы в своей роли подчинённого очень внимательно рассматриваете действия топ-менеджмента по отношению к вам. Именно в этой роли вы острее всего чувствуете все инструменты управления. Согласитесь, футболист на поле острее ощущает всю справедливость и несправедливость судейства, нежели сам судья. Ошибки деятеля лучше видны тем, на кого направлены его действия, нежели самому деятелю. И ваше уникальное положение заключается в том, что не только вы управляете, но и вами управляют. Так что вы легко можете смотреть на процесс с обеих сторон. Как если бы вы были и судьёй, и игроком одновременно.

И раскроем ещё один небольшой секрет. Идея написать книгу, обращаясь к вашей роли подчинённого, родилась не в чьих-то фантазиях. Она родилась непосредственно в общении с вами.

Тренинги по материалам этой книги проводились для сотен людей, а на тренинге всегда видна отчётливая, скажем даже оживлённая положительная реакция участников именно в тех моментах, когда мы обсуждаем управленческие приёмы с точки зрения подчинённых, а не руководителей. Когда мы не говорим: «При постановке задачи вы должны…», а произносим: «Когда вам ставят задачу, вы чувствуете, что ваш руководитель…».

Так что не удивляйтесь обращению к вам как к сотрудникам компании, а не как к руководителю некой команды. Автор, конечно, помнит, кто вы. Но для того чтобы вам было проще понять суть предлагаемых методик, мы выбрали из сотен ваших ролей именно роль того, кто ДЕЛО ДЕЛАЕТ.

Приятного вам чтения.

I. Общая часть

Ключевым критерием всякого бизнеса является постоянное изменение. Это определено природой среды, в которой находится любой бизнес. В рыночной экономике главным движущим фактором является конкуренция. Без развития происходят стагнация и смерть. Вне зависимости от позиции на рынке – лидер или догоняющий – для того чтобы удержать или усилить свою позицию, бизнесу необходимо постоянно меняться. Собственно, это обычно и называют развитием. Изменения не всегда направлены на увеличение прибыли, иногда они связаны с увеличением доли на рынке или внутренними перестройками.

Что такое изменение в бизнесе? Какова его природа? Мы говорим о глобальных изменениях, типа смены рынка? Или мы говорим о каких-то ежедневных, ежечасных переменах в бизнесе?

Для начала ответим на вопрос «Что меняется?»

Анализ любого изменения, от самого глобального до самого незначительного, показывает, что оно всегда касается лишь трёх бизнес-параметров: результат (обозначим его буквой Q), ресурсы ($[1 - Время – это тоже ресурс, но мы его выделяем, поскольку это – единственный ограниченный и невозобновляемый ресурс. Значком $ мы обозначаем все остальные ресурсы, включая вас, читатель, – кадры. Ведь как кадры вы – не более чем деньги для компании: найти, обучить, выплатить зарплату.]) и время (t

). Вывод, который можно сделать, следующий: всякий бизнес – это баланс или уравнение, в одной части которого находится результат, а в другой – ресурсы (один из элементов которых – время).

Рис. 1. Зависимость результата от ресурсов

Итак, бизнес – это весы, которые находятся в постоянном балансе. И вот что парадоксально: ваш руководитель, с точки зрения этого баланса, занимается саботажем. Он постоянно пытается нарушить этот баланс, накренить весы. Он разрабатывает планы, отдаёт распоряжения и мыслит в категории «слева добавить, справа убавить». Он постоянно хочет увеличения результата за счёт тех же ресурсов или же сохранения результата при уменьшении ресурсов, а иногда и то и другое сразу – слева прибавить, справа убавить. При этом он вполне добросовестно стремится к изменениям, от которых зависит положение фирмы на рынке. Разве не на это направлены такие задачи, как:

• увеличить долю рынка на 15 % за счёт новой категории потребителей;

• снизить время оформления заказа на 40 % за счёт собственных инициатив;

• создать новый отчёт к вечеру текущего дня.