Игра «Вывод из эксплуатации и определение перспектив дальнейшего использования энергоблока АЭС» проводилась на площадке Белоярской атомной станции и шла 21 полный день. На станции в тот период возникла предаварийная ситуация, и её директор, Малышев (покойный уже), приехал к академику Александрову – а это происходило, как вы понимаете, до чернобыльской аварии, – описал ситуацию и попросил помочь. Говорят, что Александров взял лист бумаги (бланк), подписал, отдал ему этот чистый лист и сказал: «Принимай решение». Малышев вернулся на станцию, собрал коллектив для обсуждения дальнейших действий, но коллектив в ходе обсуждения возможного плана действий разделился ровно на две половины, отстаивавших две разных концепции развития станции. В этой ситуации кто-то подсказал ему, что есть только один человек, который может помочь. Речь шла о Георгии Петровиче Щедровицком. Он приехал к отцу домой, в квартиру на Обручева, и так они договорились о проведении игры.
На полях отмечу, что в качестве одного из результатов игры были разработаны те роботы, которые потом участвовали в разборе завалов на Чернобыльской станции.
Итак, речь идёт о методе, направленном на решение сложной межпрофессиональной и междисциплинарной проблемы.
Что такое проблема или проблемная ситуация? Это значит, что данная ситуация не имеет способа решения. Её нельзя превратить в задачу или комплекс задач. Для того чтобы организовать работу подобного межпрофессионального, междисциплинарного, межпредметного коллектива, в проблемной ситуации используется определенный набор методик и техник, которые собственно и составляют тело метода ОДИ.
Третий тезис. Конечно, метод ОДИ появился не в безвоздушном пространстве. Этому предшествовала довольно длительная история мировых размышлений о том, как устроено мышление и как можно организовывать процессы мышления – особенно коллективного.
25 января 2019 года в Бекасово Тимур Щукин делал доклад, сравнивая подход Дугласа Энгельбарта, человека, который является одним из создателей современного интернета, и его учителя Винавера Буша, который в 1945 году опубликовал статью «Как мы мыслим», и ту работу, которую проделывала школа Щедровицкого-старшего и Московский методологический кружок. Надо понимать, что Энгельбарт родился в 1925 году, Георгий Петрович – в 1929, то есть они современники. Решения Энгельбарта были оформлены в 1968 году, когда в Стэнфорде проходила первая демонстрация возможностей интернета. Георгий Петрович позиционировал метод ОДИ в 1979, т.е. на 10 лет позже. Если мы посмотрим на исходные концептуальные установки одного и другого, одной группы и другой группы, то мы обнаружим целый ряд близких по ценностному и целевому смыслу идей и положений.
Обращаю ваше внимание на то, что в СССР – помимо традиции военных штабных игр, которая берет своё начало ещё в немецком генеральном штабе в середине XIX века и потом в российском генеральном штабе – были разработаны методы так называемых деловых игр. Они использовались довольно широко, особенно перед началом Второй мировой войны. Человек, который их придумал, был расстрелян, а его жена, Мария Мироновна Бернштейн выжила и, после того как вернулась из мест не столь отдалённых, активно формировала сообщество разработчиков деловых игр.
Теперь я бы хотел обратить ваше внимание на содержание той онтологии, которая лежит в основе метода ОДИ.
Напомню, что исходной была программа исследования мышления и построения новой логики. Это программа 1954 года. Последовательно участники Московского методологического кружка прошли несколько этапов трактовки сути процессов мышления и, соответственно, их технологической основы. Сначала мышление трактовалось как деятельность и решение задач – это середина и конец 50-х годов.
Потом, когда эти методы стали переноситься в практику обучения в школе, оказалось, что помимо деятельностного мышления существует мышление как рефлексия. Целый ряд последователей ММК в дальнейшем развивали технологии обучения, в том числе учебных игр, например Никита Глебович Алексеев, который занимался исследованием процессов рефлексии.
Затем был выявлен такой аспект интеллектуальных процессов, как понимание, выявлен, если хотите, в эксперименте. Конечно, в философских работах вы встретите описание процессов понимания ещё в схоластике. Философы и теологи того времени считали, что когда человек читает сложный текст, например Священное Писание, то у него возникает, по крайней мере, четыре типа смыслов. Однако теоретических моделей процессов понимания и коммуникации не существовало до начала ХХ века. В ММК были описаны процессы коммуникации или, как говорил Георгий Петрович, мысли-коммуникации.
Ещё через 5—7 лет появился термин «мыследействие»; в предшествующей традиции для обозначения этой области явлений использовался термин «практический интеллект», а иногда это называлось «здравым смыслом».
И, наконец, был выявлен ещё один уровень мышления, который Георгий Петрович назвал «чистым мышлением», а я называю «конструктивным мышлением».
Итогом этой длительной программы онтологических разработок и исследований стала схема мыследеятельности (МД).
Она появилась буквально внутри игровой практики как схематизация феноменальных ситуаций коммуникации между представителями разных предметов, дисциплин и типов мышления. Георгий Петрович шутил, что впервые схему мыследеятельности нарисовал Марк Григорьевич Меерович. Я был свидетелем того, как он её рисовал. И с тех пор в нашей школе принято говорить, что он, наряду с Георгием Петровичем, соавтор схемы МД.
Эта схема фиксирует два базовых тезиса. Первое – мышление не индивидуально, оно не тождественно человеческому сознанию. Это очень жёсткий тезис. Обычно мышление путается с «думанием». Помните, как у Паустовского, когда новоприбывший в ссылку преподаватель логики спрашивает: «Ну что, господа гимназисты, мыслите ли вы? Ну, не обижайтесь, я не спрашиваю, думаете ли вы. Конечно, вы сидите и думаете, когда закончится урок. Но умеете ли вы мыслить?»
И второй тезис – говоря о мышлении, мы имеем дело, по крайней мере, с пятью совершенно разными интеллектуальными процессами – мыследействием, рефлексией, пониманием, коммуникацией и чистым мышлением. Это разные процессы, у них разная логика, у них разное устройство, а на коллективных носителях эти процессы переплетаются сложнейшим образом на принципах разделения труда. Поэтому очень часто, когда в конце 80-х годов мы анализировали опыт героического этапа формирования практики ОДИ, я любил говорить, что человек, выходя из игры, сохраняет лишь память о том, что мышление возможно, что он попал внутрь ситуации, в которой это мышление происходило. Но это не значит, что он несёт на себе способность мышления. Он может снова включиться в подобную ситуацию коллективной МД, и оно, мышление, может в ней опять случиться, «вспыхнуть».
Как вы понимаете, этот тезис довольно сильно расходится с рядом романтических концепций, в том числе педагогических, которые утверждают, что человек является автономным носителем мышления.
Пятый тезис. Для того чтобы на основе данной онтологической схемы как своего рода фона или основы можно было запустить коллективную мыследеятельность, в игре требовалась определенная технология организации, включающая в себя ряд не мыследеятельностных компонент. Например, нужно было разделить игровой коллектив на группы, сформировать несколько игровых групп и определённым образом организовать хронотип игры – то есть пространство и время игры. В первых играх каждый день в обязательном порядке завершался временным слотом – обычно около двух часов, который назывался «Рефлексия общего заседания, результатов работы группы в течение дня и подготовка замысла действий группы на следующий день».
Чтобы оттенить этот тезис, расскажу вам историю из своей жизни. Мне тогда было чуть больше двадцати лет, я работал, пользуясь вашими терминами, в качестве линейного модератора; мы называли эту функцию игротехником в группе. И вот поздно ночью я в смятении вбегаю к Георгию Петровичу. Только что закончился такт рефлексии в группах. И я говорю: «Там не было рефлексии. Там было много чего, люди плакали, бились головой о стену, рисовали какие-то картинки, спорили друг с другом, что-то доказывали, а рефлексии не было». Он говорит: «Как не было? Написано ведь в программе – рефлексия в группах». Я говорю: «Там не было рефлексии». Он говорит: «Функционально это была рефлексия, а то, что она наполнена, как и 99 процентов человеческого существования, всяким мусором, не играет никакой роли с точки зрения процесса становления и развёртывания коллективной мыследеятельности».
Итак, после этого небольшого отступления можно сказать, что функциональная структура технологии ОДИ включала в себя четыре ключевых элемента. Во-первых, проблематизацию, во-вторых, схематизацию смыслового поля, в-третьих, организационно-деятельностное употребление вновь построенных схем, которое иногда называлось самоопределением или позиционированием, и, в-четвёртых, объективацию, т.е. использование полученных схем и представлений в функции изображения неких объектов мысли.
Например, в ходе игры под названием «Город» коллектив, включавший в себя представителей приблизительно шестидесяти типов деятельности, связанных с городом, должен был в итоге нарисовать город как объект своей деятельности. Некоторые схемы, полученные в ходе обсуждения, они использовали в функции изображения города как метаобъекта.
Иногда эти технологические блоки работы выстраивались как последовательность, начиная с проблематизации, и на прохождение этого этапа (проблематизации) отводилось от двух с половиной до трёх полных дней. У осуществлённого процесса проблематизации есть свои характерологические особенности. Например, большая часть собравшихся замолкает, они перестают сотрясать воздух в привычном для нашей обыденной жизни стиле речевого поведения.
Иногда эти процессы развёртывались или выстраивались параллельно с небольшим нахлёстом друг на друга. Важно, что эти четыре шага или четыре параллельных ленточки разворачивания технологии ОДИ в той или иной пропорции сегодня существуют во многих ОДИ-образных формах.
Например, вчера вам Денис Коричин на треке «Схемы и модели в модерации» рассказывал про метод проектной работы в «Сколково», там присутствуют несколько из названных технологических этапов ОДИ. Как вы понимаете, далеко не все из этих процессов, и особенно технологии их запуска и осуществления, могут переноситься в другие форматы. Например, когда вы имеете дело с детьми в учебных играх, вы не можете применять стандартную модель проблематизации. Так же как Иисус не учил детей, точно так же проблематизировать там нечего, потому что у ребёнка нет позиции, которая могла бы подвергаться проблематизации.
Поэтому возникает масса вопросов о замене в тех или иных ситуациях этого функционального блока другими морфологическими решениями.
Есть вторая важная схема, которая описана в моей брошюре «К анализу топики организационно-деятельностной игры». Брошюра была написана в начале 1980-х, собственно, как рефлексия первых ОДИ и опубликована в 1986 году. Эта схема различает три уровня игры.
Один я называю обыгрываемой мыследеятельностью, второй – игровой мыследеятельностью и третий – внешней мыследеятельностью, из которой ставится целевая установка на проведение игры.
Начну с примера из той эпохи, когда у группы экспертов и реформаторов образования в России возникает задача перестройки системы школьного обучения. Из этой внешней мыследеятельности формируется заказ на проведение оргдеятельностной игры. Организатор оргдеятельностной игры придумывает следующее решение: игра строится по принципу аквариума, когда на площадке конкретные люди, которые в экспертном сообществе считаются носителями новых технологий обучения, ведут реальный урок. Обыгрывается урок в школе. А внешний контур – зрители аквариума – смотрят, как проходит урок, и играют в схематизицию педагогической работы, технологии обучения. В игровой МД коллектив участников ОДИ должен определить возможности использования этих подходов и методов для массовой практики обучения. Таким образом получается сложная матрёшка.
Например, в организационно-деятельностной игре подобной формы, которую мы разработали несколько лет тому назад с моим коллегой Денисом Ковалевичем, функцию обыгрываемой мыследеятельности выполняет технологическое предпринимательство. Игровая мыследеятельность устроена как создание шарикопрокатной индустрии. Кто играл, тот знает. А внешняя мыследеятельность связана с задачами диагностики и самодиагностики предпринимательских компетенций. Игра называется «Построй компанию, продай компанию».
Этот верхний уровень, который я назвал внешней или играющей МД, чрезвычайно сложен. Я провёл в своей жизни около трёхсот организационно-деятельностных игр, в порядка 30 из них участвовал с Георгием Петровичем. Например, когда мы запускали проект под названием «Создание государственной корпорации „Росатом“», я за 2005—2006 годы провёл 18 организационно-деятельностных игр с коллективом отрасли по совершенно разным темам.
Итак, самым сложным по затратам времени является переход от внешней мыследеятельности к разработке оргпроекта и программы игры. По времени этот этап занимает больше, чем её сценирование и, тем более, её проведение.
Иногда на такой переход уходят месяцы. Если вы сталкиваетесь с ситуацией (как в случае Росатома), когда я сам, будучи ответственным чиновником отрасли, являюсь заказчиком на игру и сам же являюсь её организатором, это требует, так сказать, некоей самоорганизации. Это проще, чем когда мы работаем с реальными стейкхолдерами, лицами, принимающими решение, которые хотят использовать технологию ОДИ для решения стоящих перед ними проблем. И опять же – чтоб вы понимали – в последние время я провожу очень мало игр, потому что моя стратегия заключается в том, чтобы отговорить заказчика от проведения ОДИ и объяснить, почему ему эта форма решения его проблем не нужна. Она является либо избыточной, либо разрушительной для него самого и его коллектива. Иногда я все-таки не преуспеваю в этой работе и приходится их проводить.
Вопрос 1: Почему игры в данном контексте являются разрушительными?
Потому что люди, которые проблематизированы и создали новое понимание ситуации, новое видение объектов управления и новые цели, перестают быть управляемы. Это хорошо, когда руководитель столь широк, что он может интегрировать в себя самодеятельность и активность своих бывших подчинённых. Таких руководителей очень мало. Есть ситуации, в которых это необходимо, но большинство людей, если они понимают эту развилку выбора, готовы скорее допустить крах своей организации и проекта, чем столкнуться с неуправляемостью.
Вопрос 2: Что является маркерами того, что игра нужна?
Готовность коллектива меняться, но только всерьёз. Потому что я не люблю разговоров про развитие и считаю, что в большинстве случаев это профанация, бла-бла-бла. Вас спрашивают: «Вы за развитие?». – «Ну да, мы за развитие». Так принято говорить.
Седьмой тезис. Вчера, прослушав около четырёх с половиной часов обсуждений на треке у Дениса Коричина про модераторов, я решил включить в презентацию кейс, который у нас произошёл в середине 1980-х годов. Он назывался «Восстановление полной структуры ОДИ».
Феноменальная часть заключалась в том, что я и мой партнёр Сергей Валентинович Попов приехали на игру к нашему коллеге, который играл несколько раз у Георгия Петровича, а потом сам стал проводить игры. Он называл их оргдеятельностными. Приехав к нему, мы в первый день обнаружили, что это не ОДИ. Со свойственной тогдашнему нашему возрасту энергией мы решили ликвидировать этот пробел, восстановить полную структуру ОДИ. Несмотря на сопротивление руководителя. Фактически он на третий день сложил с себя полномочия руководителя игры и нам пришлось её вести самим.
Но зато мы поняли одну простую вещь.
Она заключается в том, что сначала надо восстановить коммуникацию. Но коммуникация, это не трёп, не разговор и не общение. Потом поверх коммуникации и взаимопонимания, если её не удаётся восстановить, надо запустить процесс индивидуальной и групповой рефлексии. А потом, когда в рефлексии возникнет понимание дефицита «отнесения», т.е. факт отсутствия значений, – ввести уровень мышления. Мышление призвано заполнить этот вакуум, восстановить отношения референции и преодолеть факт отсутствия «объектов» в нашей МД.
Потому что, когда, например, вы говорите «государство», у вас за этим не стоит никакого объекта, или когда вы говорите «регион», у вас за этим не стоит никакого объекта. Если чуть-чуть поскрести, то выяснится, что вы постоянно употребляете множество слов, значения которых вы не понимаете. Иногда это результат неграмотности, а иногда результат отсутствия подобных устоявшихся значений в культуре, это не чья-то вина, а ситуация. Например, вы берете словарь и там написано: «Государство: до сих пор специалисты не договорились, что это такое». Ну не договорились. В конце концов, сколько времени-то прошло, всего каких-то 2000 лет.
Итак, мы попробовали в течение восьми дней восстановить полную структуру ОДИ. При этом мы выяснили, что, во-первых, это возможно, то есть можно решить подобную задачу. Но, во-вторых, мы увидели, что у этого процесса есть некие побочные эффекты. Один я вам описал. Только там руководитель игры добровольно покинул это место, а если речь идёт о главе корпорации, который запускает у себя игру, то, как вы понимаете, в случае потери им управления коллективом могут возникнуть некоторые сложности.
В качестве другого примера я могу упомянуть нашу с Поповым игру с Альфредом Рубиксом. Он был нашим заказчиком и, одновременно, мэром города Риги. Там на третий день он подписал приказ «Об увольнении всех работников мэрии». Люди пришли на четвёртый день на игру и обнаружили на двери приказ. Правда, они сначала посчитали, что это шутка, что это игра. Но часам к 12 они выяснили, что это не шутка, и работа закипела.
Существует несколько разных рефлексивных текстов касательно метода ОДИ и по крайней мере один изданный материал текстов стенограммы игры. На этом слайде обложка этого издания выделена красным.
Называется ОДИ-1. Это стенограммы первой игры, включая подготовительный этап и тексты последующей рефлексии. Желающие могут прочитать, хотя надо понимать, что только текст, конечно же, не передаёт всего того комплекса эмоциональных и ментальных процессов, которые происходили в реальной игре.
На первой игре Георгий Петрович ввёл четыре основных позиции: руководителя игры, методолога, игротехника и исследователя. Первоначально считалось, что это минимальный набор разделения труда при проведении сложной оргдеятельностной игры. В дальнейшем произошло усечение этого набора. Первым выпал исследователь, потому что хронотоп исследовательской деятельности не совпадает с хронотопом игры. Затем под вопросом оказалась позиция методолога, как отделённого от руководителя позиционера, вынесенного на отдельную группу или на отдельного носителя этой функции.
В играх второго десятка осталось только две позиции: руководитель и игротехник, и, собственно, на игротехника легли три функции.
Во-первых, он должен был работать с доской или, точнее, с содержанием, которое разворачивалась в поле доски. Сейчас вы часто пользуетесь термином «экран». У нас на первых ОДИ было несколько больших и сложных обсуждений различий разных экранов – индивидуальных и коллективных.
Во-вторых, он должен был работать с пониманием и коммуникацией, в этом смысле не содержанием на доске, а со смыслом в коммуникативной ситуации.