Стратегия промышленной фирмы на основе реальных опционов

Эволюция современной фирмы на рубеже XX – XXI столетий определила характер изменений в подходах к сути и типу стратегического управления. На смену школе позиционирования, стратегии конкурентных преимуществ на рынках пришла идеология ресурсного подхода, разрабатываются в качестве приоритетных стратегии лидерства, «опережающего менеджмента», инновационного менеджмента, сетевая концепция стратегического управления. Определяющим в стратегии развития фирмы становится ее внутренний потенциал как динамической организации со сложной структурой интересов участников корпорации, создание и реализация собственных уникальных организационных компетенций. Соответственно изменению в подходах к определению сути стратегического управления наблюдается процесс изменений в оценках эффективности реализуемых стратегий. В этой связи осмысление этапов в эволюционном развитии теории стратегического управления и определение инструментов, отвечающих современным требованиям стратегического менеджмента, становятся важнейшими направлениями теоретического развития управленческой науки [61, с.267-268]

С целью формирования системного видения требований к современному этапу стратегического менеджмента, а также проверки обоснованности выбора опционного подхода и инструмента реальных опционов для разработки и оценки стратегии развития промышленной фирмы необходимо учесть характер изменения различных аспектов стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Анализ эволюции стратегического управления

В российской современной литературе, посвященной проблемам эволюции стратегического менеджмента, обращает на себя внимание работа В.С. Катькало, в которой выделены четыре этапа развития стратегического управления фирмой [36. с. 146]. Первый этап (1960-е – первая половина 1970-х гг.) представлен как доаналитический, на котором предметом исследований становится внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые ее стороны, анализируется их соответствие и выдается нормативное предписание развития фирмы. Доминирующей концепцией формирования стратегий развития считается школа планирования, которая видит источники конкурентных преимуществ во внутренних факторах фирмы. Представители данного этапа – А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Кристенсен и др.

Второй этап начинается с середины 1970-х и продолжается по 1980-е гг. Он очень динамичен. На данном этапе происходит становление научной дисциплины стратегического управления. Доминирующая концепция – школа позиционирования, которая рассматривает формирование конкурентных преимуществ посредством правильного рыночного позиционирования, а источником данных конкурентных преимуществ выступает внешний фактор (структура отрасли и другая внешняя среда). Представители второго этапа – М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.

Третий этап (конец 1980-х – 1990-е гг.) рассматривает развитие теории стратегического управления на собственной основе. Основная доминирующая концепция – ресурсная. Она получила широкое распространение и возвышение над другими концепциями, поскольку обосновывала межфирменное различие и способы создания и удержания конкурентных преимуществ в условиях роста значения нематериальных активов в конкуренции, глобализации мировой экономики и специализации фирм. Представители данного этапа – К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рамелт, Дж. Барни, Р. Виттингтон, С. Монтгомери, Б. Когут и др.

Четвертый этап начал зарождаться в начале XXI в. и характеризуется формированием динамической теории стратегического управления, которая «предполагает, что тенденция перехода от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов исследований на динамические механизмы достижения конкурентных преимуществ» [36, с. 392]. Доминирующая концепция для данного этапа пока не сформировалась.

Предложено несколько подходов, обосновывающих подходы к формированию стратегии развития, которые способны обеспечить создание конкурентных преимуществ в условиях перехода или существования постиндустриальной экономики. Среди этих подходов наибольшее распространение получили концепции динамических способностей, подрывных технологий, реальных опционов и др.

Для обоснования выбора подхода к разработке стратегии развития рассмотрим классификацию подходов к формированию стратегии развития Г. Минцберга [53].

В соответствии с этой классификацией все школы делятся на три группы. Первая группа – предписывающие школы, в рамках которых стратегии развития разрабатываются для повышения конкурентного статуса и рассматриваются как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при грамотной реализации гарантирующее успех. Вторая группа – описательные школы, главная цель которых заключается в описании процесса разработки и реализации стратегии развития. Третья группа состоит из одной школы конфигурации (формирование стратегии развития как процесса трансформации), которая вбирает в себя идеи как предписывающих, так и описательных школ. Характеристика подходов к формированию стратегии развития на основе классификации Г. Минцберга представлена ниже (табл. 3).

Таблица 3

Характеристика подходов к формированию стратегии развития согласно Г. Минцбергу

Данная классификация, учитывая временной фактор и характер происходящих экономических изменений (прежде всего, взаимозависимость в глобальном мире), представляется неполной. С учетом проведенных исслетегии дований зарубежной и российской литературы эволюцию стратегического управления можно дополнить ресурсной концепцией и группой динамических концепций, к которым относится концепция динамических способностей, концепция стратегии как революции, концепция «подрывных» технологий и концепция реальных опционов (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика подходов к формированию стратегии развития

Вместе с тем эволюцию подходов к формированию стратегии развития также можно рассмотреть с точки зрения критериев ее оценки, необходимость в которых возникла вместе с потребностью формирования оценки эффективных стратегий. Можно выделить три этапа эволюции критериев оценки [61, с. 268-270].

Первый этап возник вследствие необходимости количественной оценки долгосрочных решений. Для этого использовались абсолютные финансовые показатели, такие как объем продаж, доля рынка, объем ресурсов, величина контролируемых активов и т.п., а также относительные показатели, среди которых норма прибыли, оборачиваемость средств, разные показатели рентабельности и др. Ориентация на изменение абсолютных показателей характерна для стратегии, направленной на рост размеров компании. В этом случае собственник чаще всего участвует в оперативном и стратегическом управлении. Нацеленность же на изменение относительных показателей используется в стратегиях, цель которых рост эффективности капитала, рациональное использование ресурсов. При этом собственник делегирует функции оперативного контроля менеджерам, оставляя за собой функции и полномочия по стратегическому развитию.

Второй этап возник вследствие необходимости разделения функций оперативного и стратегического менеджмента между собственниками и управляющими. При этом оценка стратегии развития, основанная на финансовых показателях, является неполной потому, что эффективность фирмы для разных групп акционеров может быть представлена линейкой финансовых показателей, не связанных между собой. Критерием, который стал использоваться для оценки стратегической деятельности фирмы, служит ее рыночная капитализация. Максимизация стоимости компании как целевой ориентир фирмы характеризует благосостояние ее собственников, но не всегда отражает стоимостную оценку будущих стратегических решений. Использование этого показателя для оценки стратегии развития было бы возможным, если бы выполнялась гипотеза об эффективности финансового рынка и в цене фирмы мгновенно отражалась бы вся информация о ее деятельности, как текущей, так и планируемой. При этом также должно выполняться предположение об отсутствии влияния механизмов финансового рынка на стоимость компании. На наш взгляд, с учетом задания временного лага оценка стоимости компании может быть использована для характеристики уже принятых и тех будущих решений, которые находятся в свободном информационном доступе для внешних инвесторов. Поэтому в тех случаях, когда необходимо оценить будущие стратегические действия, необходимо использовать показатели, непосредственно характеризующие их эффективность. Традиционным внутрифирменным инструментом оценки будущих стратегических решений в этих целях является показатель чистой текущей стоимости (NPV). Однако его использование в условиях неопределенности и динамичности среды функционирования предприятия с течением времени теряет свою актуальность. Обоснование этого приводится в параграфе 2.1.

В условиях динамичности окружающей среды, необходимости формирования устойчивой конкурентоспособности с учетом фактора неопреде-лености, а также противоречивости финансовых показателей для оценки эффективности стратегий развития в современной литературе предложен опционный подход. Определив ценность реальных опционов, выражающуюся в добавочной чистой текущей стоимости, можно рассчитать стоимость стратегических решений и выбрать те, которые с течением времени обеспечивают максимальный прирост благосостояния собственников.

Последним аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции подходов к формированию стратегии развития, является исследование проблем и инструментов стратегического управления. При рассмотрении данного вопроса мы опираемся на исследование, проведенное Р. Грантом, по которому он выделяет пять периодов [17, с. 34].

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е – начало 1970-х гг.) главной задачей стало обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый этап (конец 1980-х – начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы. Для этого используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Однако конкретных инструментов, соответствующих этому этапу, Р. Грант не приводит.

Выбор инструмента разработки динамической стратегии развития является дискуссионной и нерешенной проблемой современного этапа стратегического управления. На наш взгляд, обоснование данного выбора зависит от задач, которые нужно решить при разработке динамической стратегии развития промышленного предприятия. Среди этих задач мы выделяем:

– учет фактора неопределенности;

– обоснование выбора стратегических адаптационных решений, а также формирование на их основе стратегических альтернатив;

– оптимизацию стратегии развития, которая включает оценку стратегических альтернатив;

– анализ повышения эффективности стратегического развития.

Кратко рассмотрим инструменты, используемые при разработке динамической стратегии развития, их достоинства, недостатки и возможность решения перечисленных выше задач.

Анализ решений среди математических методов поддержки принятия решений использует методы теории полезности, методы теории перспектив, метод ELECTRE, метод анализа иерархий и т.д. Эти методы просты и удобны для быстрого анализа, однако носят аксиоматический и эвристический характер [55].

Дерево решений, входящее в систему методов ситуационного анализа, отображает структурирование ситуации, в которой либо принимается решение, либо наступает событие с определенной вероятностью. Недостатком данного метода является вероятностный подход, который может быть применим к ситуации риска, но теряет свою актуальность в условиях неопределенности. Однако этот метод может использоваться для графической визуализации стратегических альтернатив, которые разработаны на основе базовых вариантов и сформированной для каждой из них совокупности адаптационных возможностей.

Анализ чувствительности количественно оценивает влияние на результирующий показатель отдельных переменных. Непосредственным инструментом разработки стратегии развития данный метод не является, однако он полезен для определения программы и мероприятий для повышения эффективности стратегии развития.

Метод сценариев представляет более усовершенствованный инструмент моделирования развития по сравнению с предыдущим. Однако результатом данного моделирования служит не совокупность стратегических альтернатив, а набор сценариев распределения критерия эффективности деятельности предприятия, который ограничен числом переменных и прорабатываемых сценариев, а также субъективизмом в назначении вероятностей их возникновения.

Имитационное моделирование методом Монте-Карло – мощный инструмент при решении динамических задач, но и наиболее сложный. Его развитие связано с методом сценариев и заключается в одновременном переборе большого числа случайных переменных, описываемых заданным законом распределения. Достоинством данного метода считают универсальность, возможность выявления влияния источников неопределенности, оценки доходности и риска, принимаемых решений, поиска наилучшего решения через определение оптимальной комбинации параметров и анализ данного решения. Несмотря на преимущества данного метода и его очевидную привлекательность с практической точки зрения при разработке стратегии развития его использование может быть затруднено. Это объясняется сложностью установления видов зависимости параметров, а также использования в целях измерения вариации основных параметров экспертных оценок, особенно если это касается нетипичных ситуаций и проектов, которые реализуются в условиях неопределенности, характеризующихся неизвестностью вероятностного распределения исследуемой величины (см. табл. 1). При этом чем сложнее модель, тем труднее создать непротиворечивую систему. Из-за наличия большого количества связей их решение может быть неустойчивым. «Сами взаимосвязи явлений и ошибок прогноза, а также ожидаемые распределения вероятностей по основным параметрам строятся с привлечением экспертной информации, поэтому повышение трудоемкости расчетов не всегда сопровождается адекватным увеличением точности» [51, с.273]. Учитывая данные недостатки, полная имитация деятельности предприятия или проекта во взаимосвязи со средой его функционирования является затруднительной, затратной по времени и финансовым средствам, трудоемкой и требует высококвалифицированных экспертов. Таким образом, использование метода Монте-Карло целесообразно для решения крупных научных задач и задач предприятий-гигантов, которые не могут быть формализованы другими методами, а также для решения задач, которые существуют в условиях прогнозируемости.

На наш взгляд, объединяя в себе различные методы стратегического и финансового анализа, реальные опционы позволяют избежать противоречивости и несогласованности отдельных инструментов стратегического анализа, что отражается на снижении вероятности получения ошибочного результата, а использование финансового инструментария для оценки стратегических альтернатив приводит к обоснованному выбору решений, способствующих повышению благосостояния собственников. Мы считаем, что для каждой из поставленных задач разработки динамической стратегии развития с учетом фактора неопределенности реальные опционы позволяют найти решение при использовании вспомогательного инструментария, который органично вписывается в структуру поиска ответа в рамках применения реальных опционов.

Из приведенного выше анализа можно сделать выводы, что современный этап теории стратегического управления нацелен на выработку концепции, которая будет отвечать динамической природе функционирования предприятия и его среды. В настоящее время развитие получили несколько подходов, каждый из которых пытается по-разному обосновать динамическую основу стратегии развития. В силу того что для становления новой парадигмы необходимо достаточно долгое время, в настоящий момент сложно оценить их реальную значимость в стратегическом управлении. Предполагается, что опционный подход один из доминирующих. Таким образом, можно выдвинуть гипотезу, что он является не только важнейшим дополняющим, но и объективно необходимым подходом и инструментом для разработки и оценки стратегии развития предприятия в условиях неопределенности. Это связано с тем, что одновременный учет стратегического и финансового анализа позволяет сформировать стратегические адаптационные возможности и выбрать наиболее эффективные на основе количественных оценок. Таким образом, использование подхода реальных опционов – обоснованный с точки зрения различных аспектов стратегического управления и логичный ответ на те изменения, которые происходят в глобальной экономике.

Глава 2

Реальные опционы как инструмент стратегического управления промышленной фирмой

2.1. Понятие и эволюция опционного подхода и инструмента реальных опционов

Традиционным инструментом, используемым в стратегическом анализе для принятия стратегических решений, является анализ дисконтированных денежных потоков (DCF-анализ), выделяющий в качестве основного критерия NPV будущих прогнозируемых денежных потоков. При его применении возникает противоречие между статическими параметрами, заложенными в расчет показателя чистой текущей стоимости, и той управленческой гибкостью, которую может осуществить менеджмент предприятия в ходе реализации своей деятельности. Подобное противоречие настраивает компанию на краткосрочную ориентацию (С. Майерс [136, 137], Р. Хайнес и Д. Гравин [126]), что приводит к проблемам, возникающим в области развития предприятия, и тому положению, которое оно занимает на рынке. Недостатки традиционных методов оценки представлены в работах С. Майерса [137], а также К. Уолтерса и Т. Джилса [151]. В совокупности их можно свести к следующим проблемам:

– фактор неопределенности влияет на вариацию будущих денежных потоков посредством решений, принимаемых в ответ на изменения условий деятельности. Вследствие этого существует сложность их оценки и различие в фактических и расчетных показателях;

– менеджмент предприятия в основном принимает активное участие в деятельности и имеет право на проявление управленческой гибкости, которая представляет собой корректировку будущих действий для повышения эффективности бизнеса. В связи с этим управление предприятия осуществляется по заранее разработанному бизнес-плану;

– в NPV и других критериях, основанных на дисконтированной модели денежных потоков, учитываются только входящие в них параметры, другие факторы подразумеваются равными нулю, не принимаются во внимание стратегические возможности, которыми обладает фирма в перспективе, например увеличение, сокращение или выход бизнеса, переход на другой региональный или продуктовый рынок и т.п. Каждая возможность, присущая предприятию, может при реализации определенных условий повысить эффективность деятельности предприятия, увеличивая его доходность или сокращая убытки. При этом необходимо рассматривать все возможности в совокупности с учетом того, что они взаимодействуют и взаимодополняют друг друга, а значит, коррелируют;

– DCF-анализ рассматривает неопределенность как риск получения убытков и не учитывает возможность получения более высоких доходов. Таким образом, увеличение риска в рамках традиционного инструмента увеличивает стоимость капитала и занижает оценку эффективности проекта.

Чтобы устранить эти недостатки, был предложен опционный подход или подход реальных опционов (ROA – Real Option Approach). Он стал не альтернативным, а дополняющим к DCF-анализу, и его применение позволяет существенно снизить недостатки традиционного подхода, поскольку отражает способы управленческого воздействия на стратегию развития предприятия.

Рассмотрим этот подход более подробно [62, с.3-4]. Как отмечено выше, под реальным опционом понимается адаптационная возможность, представленная правом менеджера на проявление своей управленческой гибкости в виде стратегического решения, которое повлияет на ход реализации стратегии развития предприятия и отразится на его эффективности. Данное право представляет «собой возможность, а не обязательство использовать свои материальные или нематериальные активы в будущем» [94, с. 236]. Примером подобной управленческой гибкости являются решения относительно увеличения или сокращения масштабов бизнеса, прекращения проекта, его приостановки, отсрочки и т.п. Доказано, что менеджеры принимают эти решения интуитивно [128], не используя реальные опционы, однако включение опционной технологии в менеджмент предприятия позволяет обосновать механизм предвидения событий и формализовать интуитивные решения, включая в этот управленческий стратегический процесс финансовый анализ. И хотя параметрам, используемым для определения стоимости реальных опционов, свойственна экспертная субъективность, по утверждению Т. Лермана, «приближенные цифры не только достаточно хороши, но и существенно лучше, чем то, что можно получить с помощью DCF-анализа. И в таких случаях отказ от некоторой точности в обмен на гибкость, применимость и дальновидность вполне оправдан»[48, с. 86]. Таким образом, реальные опционы служат эффективным способом защиты предприятия от различного вида неопределенностей, а также выступают регулятором корпоративной и деловой стратегий развития в соответствии с возникающими условиями, которые ранее не были четко определены.

Применение реальных опционов целесообразно и возможно при наличии следующих условий [11, c. 79; 135, с. 38]:

– будущие условия деятельности предприятия являются неопределенными и непредсказуемыми;