Маркетинг для топ-менеджеров

Возможен вопрос: а в чем тут выгода для Renault? В том, что Renault становится крупнейшим оператором на рынке технического сервиса своих автомобилей, а также получает бо?льшую, чем прежде, власть в переговорах со страховыми компаниями, так как выступает агрегированным представителем большой массы клиентов – физических лиц, заключавших ранее договоры автострахования поодиночке. Наконец, этой фирме теперь легче реализовать модель закрепления клиентуры с помощью товарозачета (trade–in) при передаче клиенту в аренду (лизинг) новой машины. Не стоит забывать и то, что Renault, оставаясь юридическим владельцем автомобилей, получает тем самым и большие возможности для работы на рынке вторичных продаж своих автомобилей. Можно только огорчаться тому, что реализация этой модели в России сдерживается достаточно странным законодательным запретом на передачу имущества в лизинг для физических лиц.

Таким образом, теперь развитие компании, обеспечение роста ее стоимости все в большей степени становится результатом не наращения физических активов (зданий, сооружений), а того, что принято называть развитием бренда. В это понятие мы вкладываем:

1) создание товаров с той экономической ценностью, которую покупатель ждет от данного бренда;

2) обеспечение устойчивости качества товаров и уровня сервиса;

3) достижение правильного позиционирования бренда;

4) воспитание лояльности покупателей к бренду.

Отметим, что мы недаром сказали выше о трансформации компаний в научающиеся организации. Дело в том, что важнейшим источником богатства компании становится сегодня накопление и активное использование маркетинговых знаний, то есть информации о вкусах, численности, размещении клиентов, их вкусах, отношении к тем или иным модификациям товаров или услуг фирмы, реакции на различные рекламные и иные решения. Все отчетливее видно, что в обостряющейся конкурентной борьбе, где малейшая ошибка может означать огромные потери, бо?льшие шансы на выживание и преуспевание будут иметь те компании, которые сумеют овладеть огромными массивами маркетинговой информации. Иными словами, компаниям надо научиться эту информацию не только накапливать (что становится делать все легче благодаря внедрению кассовых сканеров, а также программ CRM), но и эффективно использовать для выработки более точной маркетинговой политики. Такие уже сегодня все шире используемые решения, как CRM[9 - CRM – customer relationship marketing – маркетинг партнерских отношений; MCIF – marketing customer information file – термин, используемый в рамках маркетинга по банковским базам данных о клиентах.] на рынках товаров и услуг или MCIF (в банковском деле), представляют собой некие способы решения этой задачи, способы накопления и использования маркетинговых знаний для более эффективной и точной работы на рынках. В идеале это способно помочь компаниям добиться более гарантированных продаж, более устойчивых денежных потоков, образующих основу роста стоимости компании, а значит – и богатства собственников компании.

Последнее, о чем надо сказать, завершая обсуждение этой идеи, – ответить на вопрос, который наверняка возникнет у многих читателей этой книги: «Ну хорошо, обретение доступа, научающаяся организация, а все–таки – кто и где физически будет производить товары и зарабатывать на этом деньги?» На этот вопрос нет единого ответа, и можно сформулировать лишь два тезиса:

1) все большая доля мирового производства стандартных товаров будет сосредоточиваться в ближайшем будущем во «всемирной мастерской». Этим термином в последние годы все чаще начинают обозначать страны Юго–Восточной Азии и прежде всего Китай, обладающий двумя мощными преимуществами – огромной численностью трудоспособного населения и низкой стоимостью их труда. Известно, например, что сейчас 25% всех выпускаемых в мире ноутбуков производятся тайваньской компанией Quanta Computer, а продаются они под брендами Dell, HP, Compaq, Sharp. Перекрыть эти преимущества (повторимся, на рынках стандартных товаров массового производства) другим странам практически не удастся (известно, что в силу ценовых войн, развязанных китайскими производителями, сегодня прибыльность продаж в большинстве стран Западной Европы не превышает 2,5%, а в Германии опустилась до 1,2%, что лишает компании этих стран возможности развиваться);

2)?развитые страны с высокой стоимостью рабочей силы сумеют поддерживать прибыльное производство лишь нестандартной продукции с особо высокой экономической ценностью и знаменитыми брендами;

3)?менее развитые страны (в том числе Россия) имеют шансы на сохранение производства малотранспортабельной продукции, специализированной продукции для предприятий сырьевых отраслей, а также продукции, изготовление которой сопряжено с высоким уровнем загрязнения окружающей среды и большими активами (нефтехимия, основная химия и т.д.), но которая не приносит слишком высокую прибыльность продаж, что делает эту продукцию малопривлекательной для конкурентов.

Идея № 21

Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом

В тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ведению бизнеса и ценообразованию (см. рис. 21—1): продуктово–затратным и ценностным, выбор маркетинговых решений часто сопровождается конфликтами между финансистами и маркетологами.

Рис. 21-1. Два способа организации бизнеса и формирования цен

Первый подход исторически привычен: его корни уходят в «домаркетинговую эпоху». Он до сих пор встречается даже в самых развитых странах (достаточно вспомнить ситуацию в известном фильме с Д. де Вито «Чужие деньги», где владелец фирмы отказывается обсуждать тему роста стоимости бизнеса, героически защищая дальнейшее функционирование убыточного завода по производству проволоки и кабеля). Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как–то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос, почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен объяснять главному конструктору КБ, какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»

Эта аргументация была для меня вполне понятна – действительно, во многих фирмах с долгой историей производства позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога – людей, априори более приближенных к директору и занимающихся делами такими понятными (в отличие от «туманного» маркетинга). Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен главному конструктору?», мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать – кому это нужно…»

Из продуктового подхода к бизнесу логично вытекает и затратный метод ценообразования. Этот метод формирования цен исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный. Ведь в основе его лежит такая реальная категория, как издержки фирмы на производство и сбыт товара, издержки, подтвержденные документами бухгалтерии (как на одном из моих семинаров сформулировала слушательница–бухгалтер: «Издержки – это реальность, данная нам в отчетности»). Более того, в определенной мере авторитет этого подхода поддерживается самой экономической теорией: когда она рассматривает ценообразование с позиций необходимости для фирмы получить нормальный доход на все свои затраченные ресурсы, полностью и правильно распределенные между продуктами.

На самом деле продуктово–затратный подход обладает двумя принципиально неустранимыми дефектами:

1) товар, который вы научились так успешно производить и продавать вчера, вовсе не обязательно будет востребован завтра (производство свеч было неплохим бизнесом в XIX веке, но пришел Эдисон, основал «General Electric», и сегодня мало кто из инвесторов заинтересуется свечным бизнесом. Хотя выручка от продаж свечей в США превышает 1 млрд долларов в год, но она в 150 раз меньше годовой выручки «General Electric», и инвестору куда интереснее быть совладельцем настолько большего бизнеса);

2) во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена. Причина этого проста (см. идею 65) – цена определяет возможный объем производства, а он прямо влияет на уровень издержек. Основой этого является эффект масштаба, в силу которого при росте объемов производства на единицу продукции приходится все меньшая величина постоянных издержек и соответственно снижается общая величина себестоимости продукции. Поэтому меньшая цена способна – через генерацию большего объема продаж и соответственно большего объема производства – привести к более низкой себестоимости (на этом, кстати, основана одна из наиболее агрессивных маркетинговых стратегий – прорыв в рынок с помощью создания кривой обучения – см. идею 69).

Куда более рационален иной – маркетинговый (ценностной) – способ ведения бизнеса и установления цен. Он предполагает, что:

1) менеджмент фирмы постоянно отслеживает изменения в запросах и пожеланиях платежеспособных потребителей и формирует ассортимент товаров и услуг исходя из того, что способно приносить прибыль в будущем;

2) через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.

Конечно, отказ от продуктово–затратного подхода к бизнесу и ценообразованию дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для производственных предприятий с долгой историей, где двигателем развития всегда было изделие как таковое. Но даже там, при достаточной воле топ–менеджеров, переход к новой (маркетинговой) логике менеджмента возможен. Примером такого рода является история создания автомобиля «Ford–Mustang» (см. мемуары Ли Якокки «Карьера менеджера»[10 - Ли Якокка. Карьера менеджера. – Издательство Попурри, 2002 г.]), но нетрудно найти аналогичные решения и в современном бизнесе. Строго говоря, возможность и успешность маркетингово–ценностного подхода доказывается всей историей компаний «IKEA», «Victoria’s Secret», «Дикая Орхидея» и т.д.

Например, описывая модель бизнеса «IKEA», его основатель и владелец IKEA Ингвар Кампрад заявил: он считает, что все решают цены и менеджеры: «Мы можем пойти и по другому пути – от цены, которую хотели бы установить на какой–то товар. И тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество». Объясняя же, как «IKEA» опредедяет приемлемую цену реализации, г–н Кампрад сказал следующее: «Начинаем с квартиры: подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища»[11 - http://www.retail.ru/articles/ikea.htm].

Самое сложное в этой логике – «вместить издержки» в ту цену, которую покупатель готов заплатить за созданную вашей фирмой для него ценность. Но и эта задача решаема при достаточной жесткости менеджеров и хорошей организации управленческого учета. Поразительный пример тому – достижение руководителя компании «Nissan Motors» К. Госна, который для спасения ее от банкротства (долги «Nissan» превышали 15 млрд долл.) сумел добиться 30–процентного снижения себестоимости автомобилей. Только так он смог достичь того, чтобы автомобили этой фирмы могли продаваться по прежним ценам (адекватным их ценности и ценам конкурентов), но с прибылью.

Идея № 22

Невозвратные издержки и их роль в маркетинговых решениях

Есть в бизнесе один принцип, обсуждение которого обычно выливается в жаркие дискуссии. Он состоит в том, что менеджеру при принятии решений следует в первую очередь учитывать только предотвратимые издержки, т.е. затраты, которые еще не были осуществлены или которые могут быть аннулированы без потерь, например затраты на рекламную кампанию нового товара. Они являются предотвратимыми – фирма может их осуществлять или не осуществлять в зависимости от того, какое решение она примет. Но вот затраты на аренду помещения, в котором размещается отдел рекламы, если они обусловлены долгосрочным договором аренды, – это уже затраты невозвратные. Их фирма должна осуществить в любом случае и при любом варианте выбранной ею рекламной политики.

Таким образом, противоположностью предотвратимых затрат являются невозвратные затраты (иногда их еще называют «утраченной стоимостью, sunk cost»). Это затраты на НИОКР, а также дизайн, связанные с созданием нового товара, маркетинговые исследования и т.п. Оценивая величину невозвратных затрат, не следует впадать в излишний пессимизм. Некоторые из затрат, которые на первый взгляд могут показаться невозвратными, на самом деле могут ими и не быть, если мы умеем добиться их возвратности.

Самый любопытный тому пример – затраты, связанные с основными средствами (зданиями, сооружениями, оборудованием). Даже здесь может быть обеспечена обратимость (предотвратимость) затрат, если мы имеем возможность продать эти активы по цене, соответствующей следующей формуле:

P

= P

? (T

? T

) : T

),  (22.1)

где:

P

– цена реализации основных средств (liquidation price);

P

– цена приобретения основных средств (purchasing price);

T

– срок, в течение которого уже использовались основные средства (term of use);

T

– нормативный срок использования основных средств (период полной амортизации, full term of use).

Если продажа на таких условиях возможна, значит, еще недоамортизированная стоимость основных средств перестает быть невозвратными затратами. Например, многие крупные авиакомпании продают самолеты, отслужившие бо?льшую часть своего срока, а не эксплуатируют их до полной амортизации.

При анализе маркетинговых (и, в частности, ценовых) решений с точки зрения их влияния на затраты фирмы (см. идею 67) мы должны учитывать только:

1) полностью невозвратные затраты;