Маркетинг для топ-менеджеров

Для решения этой задачи необходим постоянный мониторинг рынка, что является одной из главных функций службы маркетинга. На практике эта задача решается различными способами. Первый – периодически заказывать специальные обследования рынка соответствующим маркетинговым агентствам или покупать у них результаты таких исследований, если это является стандартным продуктом данного агентства.

Рис. 4-1. Аналитические основы выбора коммерческой политики фирмы

Второй – поручить одному из сотрудников фирмы вести систематический сбор любой доступной информации о конкурентах, а потом подвергать собранные таким образом базы данных компьютерной обработке с помощью программ контент–анализа, или, как его сейчас чаще называют, – анализа слабо–структурированных баз данных[1 - См., например, – http://www.noolab.ru/docs/conext/conext03_2.asp; http://it2b.ru/it2b2.view2.page89.html]. Третий вариант – доступный достаточно крупным и богатым фирмам – создание службы конкурентной разведки (не будем смешивать с промышленным шпионажем, для которого характерны запрещенные законом приемы типа подкупа сотрудников фирмы–конкурента и выкрадывания ее информации), использующей широкий круг методов сбора самой различной информации о конкурентах.

Все это должно быть изучено и проанализировано маркетологами компании, чтобы ее топ–менеджеры могли составить полное представление о поведении конкурентов. Но кроме аналитики маркетологи должны на основе собранной и осмысленной ими информации представить топ–менеджерам компании свои соображения и рекомендации по основному вопросу: каковы возможности нашей компании победить конкурентов и какие решения может принять руководство компании, чтобы сохранить позицию на рынке и даже укрепить ее вопреки усилиям конкурентов?

Второй аспект маркетингового анализа, который должен являться постоянной задачей маркетинговой службы компании, – это изучение потребителей, т.е. ценностной анализ. Здесь от маркетологов надо требовать ответов на следующие вопросы:

1) кто они – наши покупатели, какие фирмы (для рынка B2B) или группы потребителей (если это рынок физических лиц) приобретают наши товары?

2) каковы их доходы, вкусы и стремления?

3) какова логика их выбора – у кого купить, каковы их критерии отбора, какие характеристики товара или услуги их вообще не волнуют?

4) как они принимают решения о покупке, кто в фирмах или в семьях играет в этом деле ключевую роль?

Подобная информация может быть получена только путем обследования потребителей. До сих пор для решения этой задачи преимущественно используются методы социологических обследований. Чаще всего компании ограничиваются качественными методами, позволяющими сформировать предварительную картину рынка. Сюда относятся такие методы, как:

1) интервью с покупателями;

2) опросы участников фокус–групп;

3) этнографический анализ (необходим при работе с клиентами с различных национальных рынков и предполагает особое внимание к культурно–психологическим различиям в поведении потребителей разных наций, способных повлиять на их предпочтения при покупке);

4) проективные техники. Так принято называть различные неструктурированные, недирективные способы задавать вопросы, которые помогают исследователю раскрыть мотивы, верования, установки, отношения, предпочтения, ценности, степень удовлетворенности, проблемы респондентов и пр. относительно продуктов или брендов вне зависимости от способностей респондентов к артикуляции. Проективные техники подразделяются на: 1) поиск ассоциаций;

2) техники на завершение; 3) конструирование; 4) экспрессивные техники[2 - См.?http://4p.net.ua/content/viev/37/34;?http://www.advi.ru/archive/article.php3?pid=24&mag=32rub=0].

Существенно более глубокое и достоверное знание о преференциях покупателей помогают получить качественные методы исследования, проводимые более систематически и с большим числом респондентов, например долгосрочные наблюдения за одной и той же выборкой потребителей (панелью). Например, для российского рынка потребительских товаров такую панель под названием Impulse ведет группа TNS.

Но в последние годы все большее внимание привлекают новые – более точные – методы изучения преференций потребителей, основанные на анализе физиологических реакций потребителей при сравнении представленных им товаров. Это и снятие энцефалограмм у членов фокус–группы, и применение в маркетинговых исследованиях детекторов лжи, и специальные электронные очки, фиксирующие перемещение зрачков респондентов, и даже томографические исследования (см. идею 53).

В итоге, совместив анализ того: а) какие конкурентные преимущества есть у фирмы; б) что делают конкуренты и в) чего хотят потребители, маркетологи могут предложить руководству компании некую модель бизнеса (назовем ее операционной моделью), т.е. некую схему того, что компания должна делать в нынешней рыночной ситуации.

Принять или нет эту схему и как ее воплощать – решать уже топ–менеджерам компании. Но именно маркетологи должны помочь им понять, какие проблемы для компании сегодня наиболее актуальны, чтобы она могла не просто выжить на рынке, но сформировать операционную модель бизнеса, адекватную той среде, в которой компания будет действовать завтра.

Идея № 5

Какие вопросы директору надо обсуждать с маркетологами?

С каждым из своих подчиненных топ–менеджер обсуждает разные проблемы деятельности компании. Ну, а какие вопросы топ–менеджеру стоит обсуждать со своими маркетологами? Ответ в стиле: «Вопросы, которые необходимо прояснить, формируя маркетинговую стратегию компании», мало что объясняет. А потому попытаемся детализировать повестку такого совещания (см. рис. 5–1).

Первый круг вопросов связан с охватом рынка, миссией и целью компании, т.е. направленностью ее деятельности вообще. Первый вопрос, который в этой связи стоит обсудить с маркетологами, может показаться просто странным: каким бизнесом фирма должна заниматься?

Речь идет о том, чтобы собственники и топ–менеджеры трезво и заново ответили себе на вопрос: на чем, собственно, компания может зарабатывать деньги? И, соответственно, каким бизнесом она должна заниматься, а от чего пора отказываться. Известно, например, что неправильный ответ именно на этот вопрос стал причиной финансовых трудностей многих знаменитых голливудских киностудий, что привело к установлению контроля над многими из них со стороны японских фирм. Дело в том, что владельцы и топ–менеджеры этих киностудий считали, что их бизнес – производство и прокат кинофильмов, а правильный ответ должен был звучать иначе – мы занимаемся бизнесом в индустрии развлечений. Но такой взгляд не был присущ магнатам Голливуда, и потому они позволили себе не заметить телевидения и рынка видео, что и обернулось для них огромными потерями.

Второй вопрос к маркетологам не менее важен: на каких нуждах потребителей, сегментах рынка или технологиях нужно сосредоточиться, где у компании наибольший потенциал роста, где выше шансы выиграть у конкурентов, где больше возможностей заработать прибыль? Только крупнейшие компании способны бороться за весь рынок, а остальным неизбежно приходится сосредоточиваться на продажах в определенном сегменте рынка, где у них шансы на успех наиболее велики. И, соответственно, отсюда будет вытекать ответ на еще один вопрос: куда мы хотим привести наш бизнес, как компания должна развиваться, чтобы преуспевать в избранных сегментах рынка?

Рис. 5-1. Вопросник для выбора маркетинговой стратегии фирмы

Следующий круг вопросов, которые может и должен обсуждать топ–менеджер с маркетологами, уже знаком нам по обсуждению идеи 1, а именно: что для компании сейчас важнее, за что она должна бороться – за повышение прибыльности, за снижение дефектности или удержание клиентуры? Именно маркетологи должны помочь компании понять, где она проигрывает (если проигрывает) конкурентам и какие показатели для нее сейчас важнее всего, чтобы укрепить свою позицию на рынке и поддержать стабильность или рост продаж в перспективе.

Что касается определения целей компании (набора значений оценочных показателей ее деятельности) и сроков их достижения, то, конечно, это сфера ответственности топ–менеджмента. Мнение маркетологов здесь должно быть выслушано лишь для оценки того, насколько реально достижение таких целей и за какое время в сложившейся конкурентной среде. Что же касается собственно маркетинговой стратегии как способа достижения поставленных топ–менеджерами целей, то здесь маркетологи вновь выходят на передовую линию ответственности. Именно они призваны оценить: может ли фирма добиться желаемого темпа роста продаж, активов и стоимости бизнеса за счет развития уже имеющихся бизнесов или пришло время заняться диверсификацией? А?если будет принято решение диверсифицировать бизнес, то маркетологи должны будут подготовить оценку потенциала роста выручки и прибыли за счет выхода компании в новые сферы бизнеса.

Следующий круг вопросов связан с тем, как распределить ресурсы фирмы между разными ее бизнесами и продуктовыми линиями, чтобы добиться наивысшей отдачи. Здесь маркетологи должны работать вместе с финансистами. Их задача – оценить потенциал прибыльности разных бизнесов и товарных линий, чтобы определить, куда выгоднее вкладывать деньги с точки зрения прироста продаж и чистого дохода. Соответственно темой обсуждения здесь должен быть и вопрос о том, какие из альтернативно возможных для каждого бизнеса стратегий нужно проводить, чтобы добиться наивысших показателей отдачи инвестиций.

Очень важно, чтобы все предложения, все идеи маркетологов рассматривались не абстрактно, а вместе с финансистами: важно понять, какой финансовый эффект можем мы получить от каждого из вариантов стратегии. Конечно, решить эту задачу непросто, но если заставить финансистов и маркетологов договориться между собой, научить их разговаривать на одном языке (считать и применять показатели денежных потоков, рентабельности продаж и инвестиций), научить применять одни и те же системы оценки результатов, то шанс на то, что это удастся сделать, все–таки существует.

С маркетологами стоит обсуждать и такой вопрос: может ли компания внутри себя найти источники синергии? Речь идет о том, какие знания, умения и прочие незримые активы можно использовать и развивать совместно для пользы сразу нескольких бизнесов или товарных линий компании одновременно. Самым частым решением здесь может быть создание зонтичного бренда для нескольких линий товаров или услуг фирмы или превращение в зонтичный наиболее успешного из ранее созданных компанией брендов.

Идея № 6

Какое меню бизнес–стратегий вам доступно?

Маркетологи должны помогать топ–менеджерам компании в выборе той стратегии, которая для нее сегодня наиболее актуальна (см. обсуждение идеи 5). Каковы же эти варианты и в чем состоят плюсы и минусы каждого из них? Эти стратегии мы, следуя совету профессора Ансоффа, можем классифицировать по двум основным параметрам: 1) будет ли это товар, который компания уже производит, или новый товар; 2) будет ли компания развивать свою деятельность на нынешнем или на новом для нее рынке. Если совместить эти два критерия, то мы получим четыре базовых варианта стратегии, которые компания может проводить в жизнь (рис. 6–1).

Итак, если мы рассмотрим ситуацию, когда компания хочет производить то же, что производила и прежде, и продавать на том же рынке, где она уже присутствует, то речь идет о стратегии проникновения в рынок. Это одна из самых сложных стратегий, поскольку ее реализация требует прежде всего перехвата клиентуры у конкурирующих компаний. Для этого обычно приходится проводить либо чрезвычайно активную и дорогую рекламную кампанию, либо выводить на рынок товары по особо низким ценам или применять иные, довольно сложные и дорогие для реализации способы привлечения покупателей. Такую стратегию успешно реализуют многие компании (очень хорошо она прослеживается на рынках пива, табачных изделий и косметики), и она остается вполне актуальной и для будущего. Отметим, однако, что она очень рискованна – конкуренты могут ответить точно такими же решениями в области рекламы или снижения цен, и кто останется победителем, предсказать трудно. Поэтому для реализации такой стратегии необходимо иметь либо неоспоримые преимущества в снижении издержек, либо уже достигнутый большой объем продаж и прибыли, из которой можно профинансировать дорогую рекламу.

Рис. 6-1. Варианты маркетинговых стратегий фирмы

Второй вариант стратегии – стратегия развития продукта – предполагает, что компания хочет действовать на том же рынке, где она раньше присутствовала, но готова предложить покупателям новый продукт (эту стратегию успешно реализуют, например, такие корейские компании, как LG и Samsung). Надо сказать, что этот вариант чрезвычайно разумен, но, как правило, очень недешев. Инновационная деятельность обычно требует крупных капитальных вложений и больших усилий по продвижению новых модификаций товаров на рынок. При этом подавляющее большинство проектов новых товаров проваливаются и не окупают вложенные средства. Поэтому такую стратегию может позволить себе та компания, которую не разорит, скажем, провал 60% проектов новых товаров или услуг.

Третий вариант действий – стратегия развития рынка, предполагающая, что компания сохраняет свой ассортимент товаров или услуг, но выходит с ними на новый рынок. Такая стратегия чрезвычайно рациональна, поскольку позволяет компании диверсифицироваться по рынкам, сохраняя ассортимент продукции. Строго говоря, в этой логике развивается большинство глобальных корпораций в мире, когда они, создав очень удачную линейку товаров, входят во все новые рынки и получают прирост доходов именно за счет горизонтального распространения «по поверхности планеты». Такая стратегия реализуется сегодня китайскими фирмами и актуальна для многих российских компаний, слишком сосредоточенных пока на внутреннем рынке.

Четвертый вариант стратегии – это стратегия диверсификации, связанной или несвязанной. Напомним, что диверсификацией принято называть способ увеличения продаж за счет создания или покупки бизнесов, которые не связаны впрямую с ранее созданным данной фирмой бизнесом. Обычно принято различать следующие типы диверсификации:

1) концентрическая;

2) горизонтальная;

3) конгломератная.

Концентрическая диверсификация состоит в создании новых продуктовых или сервисных линеек, которые обладают технологическими или иными синергетическими связями с существующими продуктовыми линейками, хотя и адресованы новым группам клиентов.

Горизонтальная диверсификация предполагает приобретение или создание новых товаров, интересных для ранее завоеванных групп потребителей, хотя эти новые товары могут быть технологически совсем отличными от прежнего ассортимента товаров (услуг) фирмы.

Конгломератная диверсификация состоит в попытке завоевать совершенно новые группы потребителей с помощью товаров, не обладающих ни технологической, ни маркетинговой синергией с прежним ассортиментом фирмы.

Интерес в мире к такого рода стратегиям был особенно велик в 70—80–е гг., а в России он очень велик до сих пор. Однако надо отметить, что реализация этой стратегии связана с достаточно большими проблемами. Самым интересным вариантом такой стратегии является создание внеконкурентных стратегий, предполагающих формирование таких комбинаций ранее известных по другим рынкам свойств товара или услуги, которые не предлагала ранее ни одна фирма. В этом случае фирма как бы «рождает» совершенно новый рынок, где у нее просто нет конкурентов и где она может быстро нарастить объемы продаж, не встречая сопротивления со стороны более консервативно мыслящих конкурентов.

Особый вариант, т.е. некая разновидность стратегии несвязанной диверсификации, – стратегия вертикальной интеграции. Ее суть в том, что компания пытается поставить под свой контроль либо своих поставщиков, либо какие–то элементы каналов продвижения, чтобы контролировать рынок (она способна это делать, работая с независимыми поставщиками или независимыми торговыми посредниками). Такая стратегия довольно рациональна с точки зрения минимизации издержек или улучшения продвижения своих товаров, но в то же время она порождает массу проблем, связанных с тем, что теперь топ–менеждерам приходится контролировать совершенно разнородные бизнесы. Тем не менее в ряде случаев это является вполне рациональным вариантом стратегии для компании, которая хочет укрепить свою позицию на рынке. Так, на российском рынке именно эта стратегия стала основой успешного развития таких разных компаний, как «Северсталь», «Панинтер» и «Шатура».

Идея № 7

От чего зависит маркетинговая стратегия фирмы?

Когда компания выбирает свою маркетинговую стратегию, то обычно целью этого является повышение конкурентоспособности ее товаров или услуг. Но как разумно выбрать маркетинговую стратегию фирмы при всем многообразии условий, в которых компания находится?