Маркетинг для топ-менеджеров

Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж – развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм–конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005—2006?гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям что–то, что вызовет интерес именно к ее продукции: либо это должна быть более низкая цена, либо особые свойства товаров, либо особые условия сервиса, либо нечто иное, порождающее у покупателя ощущение выгодности приобретения товаров именно с этим брендом.

Если говорить о новых потребителях, то привлечь их к продукции нашей компании мы можем двумя способами: либо предложить потребителям уже существующие товары, но с какими–то новыми свойствами, либо вариант совсем иной – предложить новым потребителям новый товар.

Последний, самый сложный и чреватый наибольшим количеством проблем вариант стратегии маркетингового роста – создание нового бизнеса (например, организация в кофейнях «Starbucks» записи компакт–дисков с набором песен, индивидуально подобранных для посетителей). Это самые сложные варианты развития компании. Хотя они в принципе могут принести достаточно большой эффект в виде роста стоимости компании, но, как правило, такие варианты достаточно сложны в реализации, требуют больших капитальных вложений. Поэтому на них может решиться только та компания, которая способна, во–первых, привлечь крупные финансовые ресурсы, во–вторых, готовая ждать окупаемости инвестиций несколько лет, поскольку такие мероприятия способны давать отдачу через довольно длительный период времени.

Вместе с тем надо отметить, что все варианты стратегий маркетингового роста способны обеспечить компании основу для роста на протяжении ряда лет, а потому предпочтительны с точки зрения собственников бизнеса. Напротив, стратегии рационализации дают лишь сиюминутное оздоровление и потому наиболее предпочтительны для топ–менеджеров, которые не планируют работать в данной компании много лет, но нуждаются в легко демонстрируемом эффекте своей работы, столь необходимом для успешного перехода с повышением в новую компанию. Не случайно наиболее профессиональные топ–менеджеры всегда стараются комбинировать в своей работе элементы как стратегий рационализации, так и стратегий маркетингового роста. Примером здесь может служить деятельность CEO компании «Nissan Motors» К. Госна, который одновременно с жесточайшей рационализацией деятельности этой компании, несшей убытки на протяжении семи лет, запустил проект вывода на рынок новых типов автомобилей, в частности бренд «Infiniti».

Идея № 14

Как уйти от конкуренции?

Как мы уже говорили выше (см. идеи 1—6), задача маркетологов состоит в том, чтобы помочь топ–менеджерам компании найти способы блокирования атак конкурентов и содействия росту бизнеса. Обсуждая путь, по которому стоит идти компании, чтобы ослабить напор конкурентов, закрепить за собой покупателей и иметь устойчивые показатели прибыльности, мы можем воспользоваться в качестве ориентира моделью «ценностной лестницы» (рис. 14–1).

Рис. 14-1. Лестница повышения ценности продукта для потребителей

Обратим внимание, прежде всего, что на рисунке есть две оси. Левая символизирует остроту конкуренции и показывает, что, чем выше мы поднимаемся по ценностной лестнице, тем меньше нам надо опасаться конкурентов и тем крепче наши позиции на рынке. Правая ось символизирует уровень добавленной стоимости, которую компания получает от продаж, или, иными словами, доходность продаж. Как мы видим на рисунке, эта величина тоже увеличивается по мере подъема компании вверх по ценностной лестнице. За счет чего же это происходит?

Начальный шаг вверх по этой лестнице компания делает в тот момент, когда она решает первую задачу маркетинга – создает товар, соответствующий запросам потребителя. Увы, ту же задачу могут решить и многие другие компании. Это означает, что, добившись только такого результата, компания будет находиться в зоне острой конкурентной борьбы, а ее добавленная стоимость от продаж будет невысокой. Дело в том, что на первой ступеньке ценностной лестницы обычно идет жесткая конкурентная борьба, проявляющаяся, в том числе, и в ценовой войне. И чтобы устоять в этой борьбе, компания будет вынуждена идти на снижение цен и жертвовать прибылью ради сохранения своей доли на рынке.

Улучшить эту ситуацию, ослабить давление со стороны конкурентов, да еще и увеличить добавленную стоимость компания сможет, если сделает шаг на следующую ступеньку – создаст высококачественный продукт. Естественно, что речь идет о тех рынках, где покупатель заинтересован в качестве, поскольку не на каждом рынке покупатель хочет высокого качества и готов за него платить. Но если это имеет место быть, то компания, которая создает высококачественный продукт, тут же отрывается от тех конкурентов, которые сделать этого не в состоянии, и ее конкурентная ситуация становится полегче. Более того, у нее появляется возможность продавать свой товар – более привлекательный для потребителей – несколько дороже и, соответственно, зарабатывать бо?льшую добавленную стоимость.

Следующий шаг по «ценностной лестнице» еще более сложен – он предполагает, что к высококачественному товару компания добавляет превосходный сервис до продажи, во время продажи и после продажи. В этом случае покупатель получает не просто качественный товар, но и прекрасное обслуживание на всех этапах взаимодействия с компанией. А поскольку достижение такого результата требует очень хорошей организации бизнеса, высокой квалификации персонала компании, эффективной системы стимулирования персонала и надежной системы мониторинга качества обслуживания, то осуществить такой шаг под силу опять–таки немногим компаниям.

Соответственно, те компании, которые этого все–таки добиваются, оказываются в еще более свободной от конкуренции зоне. Это дает им возможность стабильно наращивать объемы продаж и добавленной стоимости от бизнеса.

Еще бо?льшие выгоды сулит следующий шаг вверх по «ценностной лестнице». Он предполагает, что компания должна перейти от выпуска стандартного высококачественного товара с превосходным сервисом к решению проблем потребителей, стремясь существенно повысить получаемую ими выгоду или удовольствие от покупки ее продуктов по сравнению с тем, что обеспечивают продукты конкурентов.

На рынке B2B это может быть какое–то техническое решение, которое не просто инновационно, но – к приятному удивлению потребителей – обеспечивает дополнительное снижение себестоимости или существенное улучшение качества производимой ими конечной продукции. На рынке B2C это может быть товар, владение которым приносит конечному потребителю некую дополнительную радость от владения (эмоциональную, эстетическую) либо существенную экономию в потреблении. Реально лучшим путем к этому является кастомизация, т.е. создание товаров именно с тем набором свойств, который хотят получить конкретные покупатели (группы покупателей) и который в полном объеме не может быть найден при покупке стандартных товаров других производителей. Целью движения в этом направлении является массовое производство по индивидуальному заказу.

Верхней ступеньки «ценностной лестницы» и, соответственно, ситуации, когда вокруг практически нет конкурентов (они отвалились еще на предыдущих ступеньках), а покупатель готов платить высокую цену, достигают те компании, которые смогли перейти к модели «инновации для конкретного потребителя». По сути дела, это ситуация, когда новые товары создаются не в логике технического прогресса на своем рынке («потому что теперь это можно сделать!»), а в ответ на замеченные производителем неудовлетворенные нужды потребителя. Это требует очень хорошего, а главное – постоянного контакта с потребителями, умения понимать, как развиваются их потребности, и даже умения некоторым образом воздействовать на эти потребности. Но за счет такого понимания и такого контакта фирма может создавать те новые товары, в которых нуждается потребитель, но которые он пока даже не начал искать на рынке, полагая, что ничего подобного не производится. Ошеломите его тем, что вы уже готовы для него «это» производить, и тогда вы сможете на время вообще забыть слово «конкуренция» (до тех пор, пока ваши решения кто–то не скопирует, но вы–то уже успеете «снять сливки» прибыли и создать что–то еще более новое).

Естественно, что движение по такой лестнице требует не месяцев, но лет. Зато компании, которые по этому пути идут успешно, естественным образом уходят в отрыв от большинства конкурентов по качеству, привлекательности и адекватности запросам потребителей и потому получают возможность зарабатывать больше.

Идея № 15

Всегда ли наибольшая доля рынка – лучшая цель для фирмы?

Долгие годы менеджеров учили тому, что для компании всегда, во всех случаях необходимо стремиться к достижению наибольшей доли рынка – даже если для этого нужно идти на существенное снижение цен. Многие топ–менеджеры до сих пор придерживаются этой точки зрения и действуют в соответствии с нею. Но так ли уж она бесспорна?

Действительно, первые сомнения возникают, едва мы задаемся вопросом: «Всегда ли наибольшая доля рынка означает получение и наибольшей возможной массы прибыли от продаж?» И далеко не всегда ответ на этот вопрос оказывается положительным. Чтобы понять причину, по которой максимальный объем продаж необязательно приносит максимальный объем прибыли, разберем условный пример, используя приведенный рис. 15–1.

Рис. 15-1. Влияние на финансовые результаты компании различных маркетинговых стратегий

Итак, перед нами фирма, которая пытается занять наибольшую долю на рынке. Она собирается начать продажи нового вида удобрений, аналогов которого у конкурентов нет. Норма внесения удобрения – одна тонна на 1 га, переменные издержки производства одной тонны составляют 2 долл., а постоянные издержки организации годового производства равны 10 млн долл. Рынок сбыта – сельскохозяйственные предприятия страны, обрабатывающие 30 млн га пахотных земель. Средний доход фермера от продажи урожая с 1 га – 27 долл. Средняя экономическая ценность удобрения для потребителя равна 5,4 долл., т.е., внеся одну тонну удобрения, фермер получает рост урожайности, приносящий ему дополнительную выручку от продаж в сумме 5,4 долл.

Можно поэтому полагать, что если компания предложит на рынок свое удобрение по единой цене 2,7 долл. (50% от его экономической ценности), то использовать это удобрение будет выгодно примерно для половины пахотных земель и, соответственно, фирма может рассчитывать занять примерно половину рынка. В этом случае она имеет шанс продать 15 млн тонн удобрений и ее выручка составит 40,5 млн долларов (2,7 долл. ? 15 млн га). Но при этом выручка будет лишь ненамного превышать ее издержки, которые составят 40 млн долларов ((2 долл. ? 15 млн тонн) + 10 млн долл.). В итоге, заняв половину рынка, она получит прибыль всего в размере 0,5 млн долларов.

Трудно считать такую деятельность успешной с точки зрения задачи наращения стоимости бизнеса. Хотя с позиции «борьба за долю рынка» она кажется очень результативной – компания заняла половину рынка, вытеснила конкурентов и успешно реализует большую массу своей продукции. Вот только рентабельность продаж – всего 1,2%.

Рассмотрим теперь второй вариант маркетинговой политики компании – с опорой на сегментирование рынка. В этой логике компания обнаруживает, что на самом деле площадь земель в стране (и соответственно ее рынок сбыта) состоит из трех сегментов (для простоты предположим, что они одинаковы по площадям). Земли первого сегмента имеют площадь 10 млн га. Доход фермера здесь 10 долл. с га, и, соответственно, экономическая ценность для него от внесения нового удобрения всего 2 долл. Второй сегмент рынка имеет такую же площадь земель, но почвы здесь получше. Поэтому фермер от своей деятельности получает доход 20 долл. с га, а использование нового удобрения здесь принесет в 2 раза более высокую дополнительную выручку, чем в первом сегменте, – 4 долл. И, наконец, третий сегмент. Он тоже составляет 10 млн га, но это лучшие земли в стране, и доход фермера с 1 га здесь 50 долл. Соответственно, и от внесения нового удобрения здесь выгода наибольшая – 10 долл.

Представим себе, что мы на этом рынке пытаемся работать с единой ценой, но несколько более высокой – в 5 долл. Что произойдет в этом случае? Очевидно, что ни в первом, ни во втором сегменте рынка новое удобрение никто покупать не будет, потому что предлагаемая цена будет превышать его экономическую ценность (дополнительный доход, получаемый фермерами за счет прибавки урожая). А вот в третьем сегменте это удобрение будет приобретать экономически вполне выгодно, поскольку оно приносит на долл. затрат 2 долл. дополнительной выручки от продаж.

Каков же будет финансовый результат такой маркетинговой стратегии с ориентацией на самый эффективный сегмент рынка? Нетрудно подсчитать, что при цене за тонну в 5 долл. и продажах в размере 10 млн тонн компания получит выручку в 50 млн долл. При этом ее издержки составят 30 млн долл., а прибыль – 20 млн долл. В итоге получается, что, продав (в натуре) в полтора раза меньше продукции, чем в первом варианте, компания получит прибыли в 40 раз больше. Очевидно, что такой результат значительно интереснее и для собственников, и для менеджеров, поощряемых в зависимости от массы прибыли.

Таким образом мы обнаруживаем, что в логике максимизации не натуральных, а финансовых результатов деятельности компании для нее может оказаться более выгодной маркетинговая стратегия, предполагающая не борьбу за захват наибольшей доли рынка, а сосредоточение на обслуживании наиболее выгодного сегмента (сегментов) рынка. В этом случае топ–менеджеры компании жертвуют большим объемом продаж в натуре, большей долей рынка в процентных пунктах ради достижения лучшего финансового результата. При этом не стоит считать, будто маркетинговая стратегия сегментации рынка и работа только с наиболее выгодными сегментами – идеальная коммерческая политика. Ведь отказавшись от борьбы за весь рынок с помощью пониженной цены, рассмотренная выше компания не сможет ничего продать в первом и втором сегментах, что, очевидно, не может не огорчать. Но разве можно совместить несовместимое – бороться и за прибыльность продаж, и за максимальную долю рынка, когда все покупатели готовы покупать товар только по ценам, адекватным их финансовым возможностям, а они у всех разные? Да, это возможно, но тогда топ–менеджерам надо внедрить у себя в компании так называемое кастомизированное или, проще говоря, дискриминационное ценообразование.

Идея № 16

Куда идет бизнес и что это значит для маркетинга?

Прокладывая своей фирме долгосрочный путь в будущее, топ–менеджер вынужден принимать во внимание не только ситуацию на своем рынке, но и общую логику развития современного бизнеса, вынужден анализировать то, какие прослеживаются тенденции смены моделей коммерческой деятельности и что это будет означать для развития руководимой им компании в будущем. Логику такого развития, которое уже прослеживается сегодня, можно наглядно представить на рис. 16–1.

Рис. 16-1. Прошлое, настоящее и будущее бизнеса

Давайте вспомним, как начиналось товарное производство. Его основой было изготовление товаров на заказ под конкретного покупателя, гарантировавшего приобретение товара, если будут выполнены его требования к такому товару. По мере развития ремесленного производства, а затем и возникновения все более крупной промышленности основной задачей компаний стало создание новых товаров, способных вызвать интерес у большого числа покупателей. Естественно, тут же возникла задача организовать распространение больших партий товара. Решением ее стало формирование различных форм розничной и оптовой торговли.

Следующий шаг в развитии моделей бизнеса произошел в тот период, когда появилось массовое производство. Оно предполагало создание мощностей для выпуска продукции в огромных, невиданных ранее масштабах (известно, что автомобиль «Форд–Т» стал первым товаром в истории человечества, который был изготовлен и продан в количестве более 1 млн штук). Логично возник вопрос о том, как продать огромную массу продукции, которую была способна изготовить новая промышленность. Ответом на этот вопрос стало создание системы массового сбыта, которая в конце концов породила массовый маркетинг, расцвет которого пришелся на вторую половину XX века.

Однако уже в последние десятилетия прошлого века проблемы сбыта стали вновь обостряться, и способом их решения стал маркетинг для рыночного сегмента. На знаменах маркетинга написали слова «сегментирование» и «позиционирование», и маркетологи стали лихорадочно искать способы четкого определения «своего сегмента», исследования потребностей образующих его клиентов и обоснования наиболее эффективных именно в этом сегменте маркетинговых решений.

Строго говоря, этот этап развития бизнеса продолжается и по сей день. Для каких–то стран и компаний он уже достаточно стандартен, для каких–то является достаточно инновационным, но нельзя не видеть, что сегодня этот «сегментационный бизнес» тоже не решает всех проблем. Нельзя сказать, что ему грозит забвение уже в ближайшие годы, напротив, он еще долго будет помогать компаниям успешно продавать свои товары и находить своего покупателя, но уже понятно, что его возможности не безграничны. И на смену ему должно что–то прийти. Вопрос состоит только в том – что?

Некоторое время казалось, что ответ на этот вопрос уже понятен и он связан с максимальным ускорением технического прогресса ради создания новых товаров и услуг. Начало укореняться мнение, что выигрывать будут те компании, которые не просто будут производить товары массово и эффективно выводить их на рынок, но будут быстрее других совершенствовать и модернизировать свой товар, являясь пионером и лидером рынка. Это позволит им постоянно поддерживать интерес покупателя к своим товарам, обеспечивая их большую желанность для потребителей по сравнению с товарами конкурентов.

Данная модель уже успешно работает в настоящее время, но все более ясно становится, что и она не является последним словом в маркетинге в XXI веке. На смену гонке инноваций и модернизаций приходит что–то новое. Что это?

Ответ на этот вопрос достаточно любопытен и, по сути дела, порождает ощущение возврата к истокам. Потому что важнейшим элементом маркетинга и бизнеса в целом в XXI веке, видимо, станет массовое изготовление товаров по индивидуальным заказам потребителей в сочетании с маркетингом партнерских отношений (CRM). По сути дела, речь идет о том, что компаниям в нынешнем веке предстоит научиться массово делать продукцию не просто дифференцированную, но изготавливаемую по конкретным спецификациям конкретных заказчиков.

Массовое производство по индивидуальным заказам кажется достаточно парадоксальной и трудно реализуемой моделью бизнеса. Однако на самом деле мы уже сегодня знаем примеры компаний, которые вполне успешно освоили эту модель и благодаря ей сумели выиграть рынки у своих конкурентов, все еще пытающихся работать с детализацией товарного предложения максимум до стандартных сегментов потребителей. Конечно, создание массового производства по индивидуальным заказам достаточно сложно, однако и технический прогресс не стоит на месте, и внедрение новейших технологий дает возможность решать эту задачу достаточно успешно. Чтобы не быть голословными, мы сошлемся на пример таких компаний, как компания «Dell», где каждый компьютер собирается по индивидуальному заказу конкретного покупателя. В итоге этот способ организации бизнеса позволил «Dell» стать компанией номер два в компьютерной индустрии, и это не случайно, так как она способна гарантировать потребителю, что компьютер с заказанной им комплектацией (и высоким качеством, гарантируемым «Dell») через 48 часов будет доставлен ему на дом.

Если к этому добавить еще маркетинг партнерских отношений (см. идею 52), то мы получаем ту модель бизнеса, к которой компаниям надо готовиться уже сегодня, чтобы выжить на рынках XXI века. Что придет ей на смену? Вероятно, маркетинг «шведских столов», о котором мы далее будем говорить особо (см. идею 26).

Идея № 17

Маркетинг в эпоху виртуальных корпораций

На конференции, организованной Институтом экономической стратегии в апреле 1999 г. в Вашингтоне, председатель совета директоров фирмы «Intel» Энди Гроув так охарактеризовал будущее бизнеса: «Лет через пять каждая компания превратится в Internet–компанию (виртуальную компанию) либо прекратит свое существование, перестанет быть компанией вообще»[5 - Семенов А. Бизнес: либо Internet, либо… одно из двух//Алло! 1999. № 10 (27). С. 15.].

На момент, когда пишутся эти строки, после выступления Гроува прошло уже шесть лет, и его предсказание сбылось лишь в очень малой части, хотя тенденция действительно видна, и виртуальных или полувиртуальных компаний действительно становится все больше. Все это говорит о том, что современным компаниям пришла пора менять не только способы подхода к удовлетворению потребностей клиентов (см. идею 16), но и саму организацию бизнеса, чтобы она была адекватна новым задачам и методам маркетинга.

Логика развития способов такой организации показана на рис.17–1. Исторически бизнес начался с одиночных сделок купли–продажи, которые возникли еще на древнейших базарах, но до сих пор остаются реальной формой деятельности для многих компаний, полагающих, что главное – сам факт продажи, а к кому и почему и придет ли данный клиент вновь – вопросы не главные. При такой организации бизнеса успехом является изолированная продажа и получение дополнительного дохода от продаж, а также рост прибыли за счет большей загрузки мощностей и сокращения издержек.

Рис. 17-1. Варианты организации бизнеса

Но рядом существует и иная модель бизнеса, которую тоже трудно назвать новинкой, а именно – регулярные сделки, когда партнеры ведут дела друг с другом на протяжении многих лет. Развитием такого рода регулярных сделок между компаниями–поставщиками и компаниями–потребителями становится модель долгосрочных договорных отношений, когда между партнерами заключается многолетний рамочный контракт. В его рамках фирмы годами торгуют друг с другом, вступая в переговоры лишь иногда: по мере истечения срока действия очередного договора или когда надо скорректировать те условия, которые стали неадекватными новой бизнес–ситуации. Выгода такой долгосрочной системы отношений состоит в экономии транзакционных издержек, что позволяет снижать цены и улучшает тем самым условия продаж.

Последние десятилетия мы наблюдаем развитие на этой основе еще более эффективной модели ведения бизнеса – так называемых партнерских отношений продавца с покупателем, когда между ними возникает взаимная полная зависимость. Речь идет о том, что в этом случае покупатель и продавец рассматривают свое отношение не просто как некую форму коммерческого обмена товарами и деньгами, но и как форму содействия совместному развитию, как способ повышения конкурентоспособности обоих партнеров. В этом случае они начинают совместно обсуждать не только вопросы цен, объемов и сроков поставок, но выстраивают систему отношений, позволяющую поставщику (продавцу) осуществлять мониторинг внутренних процессов бизнеса покупателя. А это,?в свою очередь, дает поставщику возможность оперативно вести разработку продукции или услуг с максимальной адаптацией под нужды партнера–потребителя.