Маркетинг для топ-менеджеров

Такая логика хороша тем, что она избавляет компанию–производителя от неуверенности по поводу рынка сбыта, так как дает возможность работать практически на гарантированный спрос своего покупателя, что снижает меру неопределенности и позволяет сводить маркетинговые усилия (и затраты) до минимума. С другой стороны, это выгодно и покупателю – на него работает именно та компания, которую он давно выбрал, и производит она ровно то, что ему необходимо. Это опять–таки ведет к снижению издержек, повышению эффективности, а значит, и повышению конкурентоспособности.

Правда, здесь есть и некоторые опасности, обозначенные на рисунке словами «полная взаимная зависимость». Эти опасности возникают в том случае, когда поставщик создает для своего постоянного клиента уникальное изделие или технологию и становится крайне зависим от устойчивости закупок этого клиента, так как в противном случае его затраты не окупятся. Но и клиент, получив от поставщика специально для себя созданное изделие, становится зависим от устойчивости поставок такого продукта, поскольку альтернативных поставщиков ему теперь найти невозможно.

Можно ли считать, что этот способ взаимодействия партнеров на рынке является высшей формой развития бизнеса (отметим, кстати, что элементы таких решений можно найти не только на рынках В2В, но и на рынках В2С). Пожалуй, нет. Уже сегодня в практике бизнеса мы замечаем новые модели, которые доказали свою эффективность, но распространены пока не так, как вышеописанные формы ведения бизнеса. Одной из перспективных моделей, существенно меняющих саму организацию маркетинга, являются стратегические альянсы (вплоть до создания совместных предприятий).

Такая модель характерна для многих отраслей, в частности мировой автомобильной промышленности. Без постоянного вывода на рынок новых моделей машин здесь не выстоять в конкурентной борьбе. Однако создание этих новых моделей становится все более дорогим и сложным делом. И ресурсы даже самых крупных мировых корпораций в автомобильной промышленности становятся недостаточными для того, чтобы и создавать машины, которые будут привлекать покупателей своей ценой и качеством, и вести массированные рекламные мероприятия по продвижению этих машин на рынки разных стран.

Чтобы выжить в этой ситуации, некоторые автомобильные компании начали заключать между собой стратегические альянсы. В рамках таких альянсов, например, унифицируются дорогостоящие узлы автомобиля, что позволяет всем членам альянса ставить одни и те же узлы на машины, продаваемые под разными брендами. Известно, например, что столь различные внешне машины, как Porshe Cayenne и Volskwagen Touareg, имеют общую платформу и ряд других узлов, так как создавались они в альянсе компаний Porshe и Volskwagen. Выгода здесь очевидна – унификация позволяет сокращать затраты на разработку новых автомобилей, а организация массового производства унифицированных узлов ведет к снижению себестоимости и соответственно позволяет продавать автомобили с унифицированными узлами дешевле. И за счет этого эффективно захватывать рынки, оттесняя компании, не вступившие пока в такого рода стратегические альянсы. Особенно широко распространены стратегические альянсы в пассажирских авиаперевозках, где они позволяют соединять в единый рейс пассажиропотоки на слабо востребованных направлениях и лучше организовывать стыковку рейсов.

Еще одна совершенно новая модель бизнеса – это сетевые организации, когда начинается регулярное взаимодействие между собой компаний, не связанных ни переплетением капитала, ни наличием общих владельцев или общего банка. Но обладающих зато какими–то общими интересами и работающих на смежных рынках, а потому сотрудничающих друг с другом в решении общих проблем обеспечения конкурентоспособности и выживания. Такие организации не имеют жесткой формальной структуры, а иногда и долгосрочных договоров по поставках. Они скорее напоминают сеть и тем самым чрезвычайно гибки, хотя их сотрудничество и сопровождается немалыми проблемами с организацией и координацией совместной деятельности.

Так уже сегодня работают компании типа Dell Computer, UBS, MIGROS Cooperative[6 - http://www.cfin.ru/press/management/2001–5/07.shtml] .

Например, «MIGROS Cooperative» является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии с оборотом более 11 млрд долл. США в год, причем около 80% всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. При этом она представляет собой крупную децентрализованную организацию сетевого типа. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди ее партнеров – фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Приоритетом в создании стабильной бизнес–системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности. Разработанная для этого инфокоммуникационная система гарантировала совместный график разработки любых задач и его мониторинг, позволяет проводить совместную обработку хранящихся в банке данных материалов и документов, а также создала возможность оповещения цепочки бизнес–структур о завершении работ по поставленной задаче.

Куда пойдет бизнес далее в сетевых организациях? Станет ли это высшей формой организации коммерческой деятельности? Ответ достаточно сложен, так как уже сегодня можно заметить в практике бизнеса еще две весьма интересные формы, развитие которых, видимо, будет происходить в ближайшие десятилетия.

Первый вариант, который наблюдается во многих странах, – это глобальная вертикальная интеграция. Суть ее в том, что крупная компания для обеспечения стабильности работы на рынках, сокращения издержек и повышения контроля за всеми этапами цепочки создания ценностей становится на путь вертикальной интеграции, покупая своих поставщиков в тех странах, где издержки особенно низки. Это позволяет улучшить условия для снижения цен и укрепления на этой основе конкурентной позиции в борьбе с низкозатратными китайскими производителями.

Именно так была обеспечена, например, устойчивая конкурентная позиция для «Северстали», тогда как Магнитогорский металлургический комбинат, отказавшись от вертикальной интеграции с поставщиками, столкнулся затем с большими трудностями и вел непростые переговоры, чтобы избежать чрезмерного роста цен на сырье, угрожавшего свести на нет условия прибыльного ведения бизнеса.

Еще один вариант развития бизнеса – появление «виртуальных корпораций», тех самых, о которых говорил Э. Гроув. Эта идея сейчас обсуждается многими авторами как некое решение, способное стать альтернативой стандартным формам ведения бизнеса. В «виртуальной корпорации» практически исчезают стандартные формы организации деятельности персонала. Все это заменяется взаимодействием группы сотрудников виртуальной корпорации через системы, основанные на возможностях сети Интернет и прочих информационных систем[7 - http://www.cfin.ru/press/management/2001–5/07.shtml]. Такого рода корпорации будут иметь, естественно, еще более низкие постоянные издержки, еще большее превосходство в гибкости и издержках по производству и маркетингу своей продукции. Вместе с тем эта идея пока неоднозначна, поскольку слишком много проблем возникает при организации деятельности таких компаний. Наряду с положительными у них есть и отрицательные свойства. Только будущее покажет, приживется ли эта форма, хотя уже сегодня мы наблюдаем в мире реальные примеры такого рода бизнеса.

Идея № 18

Что надо изменить в маркетинге в эпоху информационной демократии?

Сегодняшний мир бизнеса переживает довольно серьезные изменения, связанные прежде всего с развитием информационных каналов. Этот новый вид инфраструктуры все сильнее влияет на модели поведения как потребителей, так и производителей (рис. 18–1).

Рис. 18-1. Изменение условий для маркетинга в силу роста информированности потребителей

Раньше мы могли говорить о том, что изготовитель или продавец товара обладал довольно большой властью над покупателями. Эта власть возникала у него просто в силу того, что он обладал значительно большей информацией, чем покупатель, о рынке и товарах, которые на нем были представлены. Это позволяло ему куда лучше представлять варианты выбора, доступные покупателям, и довольно эффективно влиять на поведение мало осведомленных покупателей, используя такие свои мощные инструменты, как реклама, создание брендов и фирменная репутация. Поэтому традиционно потребитель находился во власти продавца и вынужден был полагаться на его квалификацию, на его предложение. Покупатель практически лишен был возможности выбрать оптимальное решение для себя (слишком сложно ему было исследовать «весь базар») и, принимая решение о выборе, исходил из того ассортимента, который ему, по сути дела, навязывал продавец.

Сегодня эта ситуация («информационная асимметрия» – в терминологии экономической теории) быстро и кардинально меняется. Если столетиями такая асимметрия была в пользу продавца (изготовителя) товара, то ныне рынки все больше приближаются к ситуации информационной симметрии, когда покупатель будет осведомлен о положении дел на рынке не хуже производителя (продавца). Информация, распространяющаяся по сетям Интернет, становится доступной для широких масс потребителей. Потребители получают возможность сравнить предложения разных компаний, характеристики товаров, уровни их цен, условия поставки и даже выслушать заключения других покупателей, которые приобретали эти товары ранее. Тем самым уровень информационной подготовленности к сделке продавца и покупателя выравнивается, а порой у покупателя информации о рынке больше, чем у продавца.

В этом случае продавец теряет былую возможность легко манипулировать сознанием покупателей и модель бизнеса становится иной. В нее интегрируются такие новые элементы, как интернет–магазины, экспертно–информационные сайты, информационные интернет–брокеры, электронные аукционы. Владельцы этих новых бизнесов деньги зарабатывают, по сути дела, на том, что помогают покупателю получить товары по самой выгодной из доступных на рынке цен. Это существенно затрудняет деятельность традиционных компаний, привыкших к старому инструментарию маркетинга, и требует поиска ими совершенно новых методов работы в условиях информационной демократии.

Осваивая эти новые методы работы, компаниям предстоит пройти 8 шагов к успешной конкуренции в цифровой экономике.

1. Превратим Интернет в инструмент повышения эффективности бизнеса.

Чтобы уцелеть в этом мире, где благодаря сети Интернет на рынке могут участвовать все больше продавцов, а покупатели легко собирают информацию о множестве оферт, производители также должны научиться извлекать пользу из Интернета. Это можно сделать за счет:

• электронного снабжения, сравнения предложения разных поставщиков и выбора самых выгодных вариантов поставок, что позволяет снижать издержки и выдерживать конкуренцию в ситуации, когда покупателю так легко найти самого дешевого поставщика;

• создания экстранет–сетей со своими поставщиками для снижения издержек по размещению, оформлению и оплате заказов. Так называемые виртуальные каналы информации устраняют часть транзакционных издержек – не надо никаких командировок, не нужен собственный персонал, отслеживающий движение остатков закупаемой продукции на складе. Все это делается куда быстрее и дешевле – через Интернет;

• сбора большей информации об условиях спроса и предложения и внедрения динамических алгоритмов корректировки цен и объемов производства, позволяющих повысить эффективность использования производственных ресурсов и точность маркетинговых решений.

На этой почве сейчас наблюдается настоящий бум разработки программ, предназначенных для анализа и прогноза продаж и поддержки на этой основе принятия управленческих решений. Характерным примером здесь является программа, созданная для одного из американских издательств. Она постоянно подпитывается информацией о продажах и по итогам моделирования выдает рекомендации о рекомендуемых тиражах и ценах новых книг этого издательства. Именно это и можно назвать модным сегодня термином «научающаяся организация».

2. От товаров для избранных к товарам для всех.

В «старой» экономике было слишком дорого делать для каждого именно то, что он хочет. Поэтому покупатель должен был выбирать между менее адекватным его запросам, но более дешевым товаром или товаром точно таким, как ему нужно, но и более дорогим. Только самые богатые потребители могли получить товары, индивидуализированные именно под их запросы. В новой экономике выиграют те компании, которые быстрее других научатся использовать цифровые технологии, чтобы дешево производить «одноштучные партии» под запросы конкретного потребителя (см. идею 16). Дополнительными технологическими инструментами бизнеса в этом случае становятся:

• глобальная, стандартизованная инфраструктура коммуникаций;

• Интернет;

• WEB–браузер.

В этой модели уже сегодня работают такие фирменные сайты, как Dell.com (сборка компьютеров в индивидуальной комплектации), Acumins.com (изготовление витаминных комплексов с персонализированным набором витаминов), IC3D.com (пошив голубых джинсов по индивидуальным меркам и заказам), Sonic.com (CD с персонализированным набором песен).

3. От «произведи и продай» к «пойми и отреагируй».

Идея «произведи и продай» долго господствовала в бизнесе и предполагала конкуренцию за счет лучшего изучения спроса, более эффективного планирования производства с целью снижения издержек и оптимизации запасов, чтобы в итоге обслуживать клиентов лучше, быстрее, а в идеале – и дешевле. В такой модели бизнеса доцифровой эпохи источниками побед компаний служили эффекты масштаба и охвата, кривая обучения и хорошо продуманный бизнес–план.

В цифровой экономике большие шансы на победу появляются у компаний, сменивших старую модель бизнеса на новую – «пойми и отреагируй». Такие компании поощряют своих потребителей предствить как можно более широкое описание их запросов и даже помогают им точнее определить атрибуты товара, который им хотелось бы купить. Тем самым они подталкивают покупателей к подаче заказа, да еще используют возможности электроники с целью как можно более быстрого выполнения этих заказов. Такие компании побеждают конкурентов, работающих по принципу «произведи и продай», за счет того, что они:

• стимулируют создание более оригинальных продуктов;

• создают технически более совершенные продукты быстрее;

• являются более клиентоориентированными и потому удовлетворяют нужды потребителей более эффективно;

• достигают большей прибыльности за счет сокращения доли невостребованной рынком продукции.

4. От локальной экономики к глобальной экономике.

Интернет позволяет даже малым фирмам распространять границы своего рынка экспоненциально. Чтобы стать глобальной, фирме теперь не нужно быть большой. Но и крупные фирмы теперь могут сократить свои «физические» филиалы до минимума, не уходя при этом с национальных рынков. Это позволяет резко сократить издержки. Например, европейские швейные фирмы посылают новые эскизы своих тканей подрядчикам в Индии и на Ближнем Востоке в форме CD–ROM дисков. Американские швейные фирмы через Интернет направляют своим азиатским подрядчикам контракты на изготовление одежды, исходя из заказов, собранных ими также в электронной форме.

Такому развитию конкуренции способствует наличие эффективных транспортных фирм (FedEx), а также эффективное банковское обслуживание (кредитные карты и т.д.). Но есть и угрозы такому развитию конкуренции. Они связаны с возможным введением национальными правительствами ограничений на трансграничные продажи через Интернет, так как такие продажи мешают национальным компаниям поддерживать высокие цены на внутреннем рынке, платя налоги в национальный бюджет.

5. От экономики убывающей эффективности к экономике растущей эффективности.

В индустриальную эпоху рост фирмы ограничивался законом убывающей эффективности (отдачи). Рост размеров вел к бюрократизации, замедлению реакции на рыночные сигналы, чрезмерной склонности уклоняться от риска, сопряженного с инновациями. Лидеры рынка защищали свои позиции с помощью установления контроля над источниками ресурсов, патентования и юридических барьеров от агрессивных «новичков» рынка. Это было ключевым элементом прежних маркетинговых стратегий.

Цифровая экономика меняет ситуацию, так как:

• информация от использования не убывает. Она размножается, рекомбинируется и хранится предельно дешево – соответственно маржинальные издержки создания дополнительной единицы информационной продукции стремятся к нулю (даже в том случае, когда информация фиксируется на каком–то материальном носителе – как, например, в случае очередной «коробочной» копии Windows – реальные издержки производства ничтожно малы по сравнению с ценой реализации этой копии программного продукта);

• торговые «полки» в Интернете неограниченной длины, и время перехода от одной «полки» к другой крайне мало, что резко снижает временные и физические издержки потребителя и резко ускоряет процесс совершения покупки по сравнению с даже самым хорошо организованным супермаркетом;

• успех в продажах может быть достигнут компаниями с весьма ограниченными ресурсами (тому подтверждением история таких компаний, как Amazon, E–Bay, Google);

• вступает в силу закон Меткалфа: «Издержки увеличения сети растут линейно, а ценность сети возрастает экспоненциально», в силу которого инвестиции в создание физической инфраструктуры информационных сетей с лихвой окупаются совокупной выгодой всех компаний, использующих эти сети для деловых коммуникаций или организации продаж;

• минимальные издержки наращения мощностей в экономике с развитой системой аутсорсинга в сочетании с легкостью доступа потребителей к товарам стимулируют ускоренный рост спроса. Отсюда возникает растущая отдача от масштаба операций.