Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате

Горизонтальные перемещения = Ротация персонала

Само слово «ротация» происходит от латинского rotatio – круговое движение.

Ротация персонала (горизонтальные перемещения сотрудников) – это перемещение сотрудника на другой участок работы или в смежный отдел на аналогичную должность с целью освоения новых функций и видов работы.

При горизонтальном перемещении сотрудника не повышают в должности, а переводят на аналогичную должность по уровню в другое подразделение. Отличительной чертой горизонтального перемещения является и то, что, как правило, такой перевод не сопровождается существенными изменениями зарплаты или расширением льгот и компенсаций. Ещё одной особенностью горизонтального перемещения можно считать то, что сотруднику приходится осваивать неизвестный участок работы и выполнять новые функции, но при этом горизонтальное перемещение предполагает изменение, а не расширение функциональных обязанностей.

Горизонтальное перемещение стоит использовать, если возникшая вакантная должность очень специфична и требует отличного знания особенностей данной компании, а также если на рынке труда нет подходящих специалистов или их услуги насколько дороги, что проще переквалифицировать собственного сотрудника. Кроме этого, горизонтальное перемещение может оказаться отличным способом для борьбы с рутинностью работы и стать средством для повышения мотивации сотрудника, которого нет возможности повысить (ведь отсутствие повышения снижает трудовую мотивацию, приводит к текучести персонала и повышает расходы на рекрутинг).

Горизонтальное перемещение может стать отличным способом для подготовки сотрудника к руководящей должности (ТОП-менеджер должен понимать изнутри специфику работы всех вверенных ему участков), подготовки универсальных и взаимозаменяемых специалистов или для предотвращения, или для минимизации конфликтов в коллективе (например, одного из конфликтующих сотрудников переводят в другой отдел, что снижает частоту конфликтов и может полностью ликвидировать рабочие конфликты).

Кроме этого, с помощью горизонтального перемещения возможно осуществить перемещение сотрудника на другую, более подходящую для него работу, если он не справляется со своими обязанностями. Например, не очень успешный менеджер по продажам часто может отлично справиться с обслуживанием клиентов или бумажной работой (это уменьшает количество уволенных сотрудников и, соответственно, сокращает вакансии, а значит, и затраты на их закрытие).

Горизонтальное перемещение может быть полезно для поддержания постоянного профессионального развития (получения новых знаний, умений и навыков), для улучшения коммуникаций между подразделениями, повышения степени сплоченности коллектива и т. д.

Негласные правила горизонтального перемещения.

Горизонтальное перемещение на вакантную должность стоит осуществлять только в том случае, если закрыть возникшую вакансию специалистами извне труднее, а закрыть вакансию, на которой сейчас находится перемещаемый специалист – проще. Например, один их крупных концернов принял решение, что на вакансию внутреннего аудитора они переместят ведущего бухгалтера. Ведь найти хорошего аудитора гораздо сложнее, чем бухгалтера. Кроме этого, аудитор, нанятый извне, будет требовать более высокую зарплату, не знаком с корпоративной культурой, ещё не доказал своей лояльности и надёжности.

Горизонтальное перемещение должно быть исключительно добровольным! Обязательно учитывайте желание самого сотрудника.

Специалистов некоторых профессий невозможно и не нужно ротировать в другие отделы (думаю, никто не будет спорить, что юриста не стоит перемещать в бухгалтерию, а бухгалтера – на должность системного администратора).

Стоит принять во внимание, что адаптивность и обучаемость людей снижается с возрастом. Поэтому молодых сотрудников можно ротировать чаще, а после 40–45 лет интенсивность горизонтальных перемещений должна быть снижена.

Перед горизонтальным перемещением на новую должность есть смысл познакомить сотрудника с будущей работой путём совмещение нынешней и новой работы (естественно, на этот период должна быть установлена доплата). В таком случае и работник и работодатель выяснят, справится ли сотрудник с новой работой.

Научно доказано, что оптимальный период для работы на одной должности для руководителей составляет приблизительно от 5 до 10 лет, а для специалистов от 3 до 5 лет. Но как определить когда 3 года, когда 5, а когда и все 10?

Определить оптимальный срок работы сотрудника в одной должности помогут следующие признаки:

– монотонность работы (рутинная работа надоедает очень быстро);

– чем сложней работа и чем больше новых знаний, умений и навыков нужно для её выполнения, тем дольше может быть срок работы на одной должности;

– уровень напряжённости и стрессовости должности;

– уровень физического напряжения на каждый орган и вредность для здоровья (для рабочих специальностей);

– личные характеристики человека (пол, характер, темперамент, возраст и т. п.);

– цели горизонтального перемещения;

– особенности корпоративной культуры и коллектива компании.

А для ротации руководителей есть даже отдельное понятие – эмеритация.

Эмеритация – это структурированное и упорядоченное горизонтальное перемещение руководящих кадров, которые успешно проработали 5-10 лет на ответственных постах.

Разновидности горизонтального перемещения (ротации)

Горизонтальные перемещения очень разнообразны.

По частоте перемещений ротация может быть: годовая (когда время ротации измеряется годами), помесячная (когда время ротации измеряется месяцами), ежедневная (когда время ротации измеряется днями), ежечасная (когда время ротации измеряется часами).

По траектории движения: кольцевая (когда сотрудник, пройдя за определённый срок ряд должностей, вновь возвращается на свою первоначальную должность), безвозвратная (когда ротация происходит без возврата сотрудника на первоначальную должность), рокировка (когда два сотрудника одного уровня меняются должностями). Нередко рокировку применяют японские корпорации, например, такие как «Сони» или «Хонда». Сотрудники этих компаний привыкли к тому, что руководитель отдела снабжения может поменяться должностью с руководителем отдела сбыта.

По уровню специализации горизонтальные перемещения могут быть: на другую специальность, на смежную специальность, с изменением характера работы, но по той же специальности, незначительная ротация (когда ни специальность, ни характер работы особо не изменяется).

По инициатору ротации: по инициативе руководства, по инициативе работника, по инициативе отдела персонала.

По объекту перемещений: ротация руководителей (когда ротация затрагивает руководящий состав), ротация специалистов (когда ротация затрагивает рядовых офисных сотрудников), ротация рабочих (когда ротация затрагивает рабочих).

По масштабу перемещений: внутренние (в пределах одного предприятия или одного подразделения), внешние (между отделами, структурными подразделениями, филиалами, находящимися в одном регионе), межрегиональные (перемещение на работу в другой регион, которое сопровождается сменой места жительства), международные (перемещение на работу в другую страну, которое применяется транснациональными компаниями).

По необходимости обучения: ротация с обучением, ротация без обучения.

По ориентации во времени: плановая (заранее запланированная ротация, которая будет осуществлена в будущем), фактическая (осуществлённая ротация)

Минусы горизонтального перемещения персонала.

Не секрет, что на период адаптации сотрудника к новой должности наблюдается падение производительности его труда. Кроме этого, для обучения сотрудника новым обязанностям требуются дополнительные деньги и время, и при этом всегда существует риск возникновения конфликтов и некачественного выполнения работы, если ротация была сделана неверно, а также риск того, что ротируемые сотрудники будут знать немного обо всём, но ни один участок работы не будет им известен досконально. Ещё один нюанс: при внедрении ротации как системы, всегда будут сотрудники, которые не захотят менять свой участок работы или вообще будут уходить из организации.

Плюсы горизонтального перемещения персонала.

Плюсов горизонтального перемещения гораздо больше, чем минусов. Правильно осуществлённое горизонтальное перемещение не только повышает мотивацию персонала, но и способствует повышению вовлеченности персонала, росту количества рационализаторских предложений от работников, снижению текучести персонала, повышению лояльности и преданность компании, которое приводит к снижению утечки информации.

Горизонтальное перемещение приводит к улучшению взаимодействия между отделами, снижению уровня профессионального выгорания и стресса, вызванных нудной и рутинной работой, даёт возможность развивать и расширять навыки и умения сотрудников без отрыва от производства, обеспечивает возможность «срубить на корню» причины рабочего конфликта путём перевода сотрудников в разные подразделения и возможность смены деятельности для должностей, не предполагающих карьерный рост.

Кроме этого, горизонтальное перемещение способствует взаимозаменяемости сотрудников на случай болезней, отпусков, скоропостижного увольнения нового сотрудника и других непредвиденных ситуаций. Также отмечается, что у сотрудников, занимающих рабочие должности на вредных производствах, при горизонтальном перемещении снижается уровень профессиональных заболеваний и производственного травматизма.

3.1.2. Вертикальные перемещения сотрудников

Именно вертикальное перемещение и называют карьерным ростом. Со стороны может показаться, что карьерный рост более важен для самого сотрудника, чем для организации, в которой он работает. Это не всегда так!

Само понятие «вертикальное перемещение» можно определить как перевод сотрудника на более высокую вакантную должность, который, как правило, сопровождается повышением оплаты труда, увеличением размеров льгот и компенсаций, расширением функции, увеличением полномочий и уровня ответственности.

Вертикальное перемещение стоит применять, если на рынке труда слишком мало подходящих кандидатов и проще повысить и обучить собственного сотрудника или если повышения собственного сотрудника на вакантную должность поможет хоть на некоторое время сэкономить фонд заработной платы. Кроме этого, вертикальное перемещение уместно, если вакансия требует знания специфики работы организации и особенностей корпоративной культуры, а также если вакантная должность требует высокого уровня лояльности сотрудника и высокой степени доверия со стороны руководства (что невозможно по отношению к новому сотруднику).

Для успешного осуществления вертикального перемещения при выборе кандидата-финалиста на более высокую вакантную должность желательно использовать основные принципы рекрутинга и проводить собеседования. Это повысит вероятность выбора наиболее подходящего кандидата. При поведении собеседования с внутренним кандидатами на вакансию желательно заполнять оценочные листы (оценочные анкеты), а к собеседованиям привлекать нынешнего и будущего руководителей собеседуемого работника.

Перевод сотрудника на более высокую должность должен осуществляться только по его согласию и только если он готов к повышенной нагрузке и ответственности предстоящей работы. При этом опыт работы, уровень подготовки, компетенции и навыки сотрудника должны соответствовать или практически соответствовать требованиям новой должности.

Перемещать на более высокую вакантную должность нужно не того сотрудника, который больше всего этого хочет, а кого, кто больше всего подходит на данную вакансию.

При выборе сотрудника для вертикального перемещения стоит учитывать следующие факторы: результаты и показатели эффективности работы претендентов; уровень развития компетенций, необходимых для работы на данной вакантной должности; опыт работы претендентов; качество выполняемой работы; эффективность взаимодействия претендента с коллективом; срок работы в компании; отсутствие жалоб или существенных ошибок в работе; наличие особых достижений, улучшения рабочего процесса.

Вертикальное перемещение должно быть прозрачным и осуществляться по понятным для всех критериям. Например, перевыполнение плана продаж может быть одним из ключевых критерием при вертикальном перемещении менеджера по продажам на должность начальник отдела продаж. Использование прозрачных и понятных критериев поможет избежать обид и демотивации со стороны других сотрудников, принимавших участие в конкурсе на более высокую вакансию, и нейтрализует сплетни и слухи, мол: «Ленку повысили за красивые глазки, а Петьку за то, что он племянник директора…»