Последний отзыв
Да, первый рассказ из сборника, что я успела прочитать, что надо! И написано хорошо, и содержание необычное, но жизненное. Очень понравилось, хотя там...
Далее
По всем вопросам обращайтесь на: info@litportal.ru
(©) 2003-2024.
✖
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Наталья Гаршина
Как построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж без привлечения внешних экспертов. Как внедрить технологию непрерывного обучения и проверки знаний. Как получать от сотрудников прогнозируемый результат. Как улучшить показатели продаж и клиентского сервиса с помощью системы управления знаниями.
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Наталья Гаршина
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Case-study: основано на реальном опыте[1 - Case-study – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач – ситуаций, иными словами – решение кейсов. В нашем случае метод case-study был применен и при внедрении описанной системы обучения, и сама книга изложена как ситуационная задача, требующая конкретного практического решения. Метод особенно эффективен при выработке новых знаний, когда истина не очевидна, когда знания устаревают, когда требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска решений, их экспертного знания, когда необходимо сформировать навык решения проблем.]
© Наталья Гаршина, 2016
© Александр Лопатин, дизайн обложки, 2016
ISBN 978-5-4483-2294-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Об авторе
Автор: Наталья Гаршина, консультант по управлению, эксперт-практик в сфере организационного развития и управления изменениями.
Опыт работы на должностях директора по персоналу, директора по организационному развитию, консультанта по управлению более 15 лет. Практический опыт внедрения организационных изменений: построение системы внутреннего обучения и развития, оптимизация затрат на фонд оплаты труда, управление вовлеченностью и лояльностью персонала, развитие корпоративной культуры как инструмента для повышения конкурентоспособности бизнеса, построение самообучающихся организаций.
Вместо предисловия
Данная книга написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения[2 - Здесь и далее под системой внутреннего обучения понимается система непрерывного развития профессиональных навыков сотрудников без привлечения внешних экспертов, с использованием знаний, накопленных внутри компании.] в различных компаниях. Внедрение подобных систем подготовки персонала позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, что отразилось на показателях продаж, даже в условиях спада потребительского спроса. Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.
Дополнительные результаты, которые получило руководство организаций после внедрения системы обучения в отделах продаж:
• Минимизацию зависимости от конкретных сотрудников – «сотрудников-звезд»
• Снижение затрат на фонд оплаты труда
• Получение прогнозируемого результата работы отдела
• Стабильную мотивацию сотрудников на улучшение показателей своей работы
Для кого эта книга?
Эта книга для всех, кто отвечает за продажи, за привлечение новых клиентов, за развитие отношений с клиентами: для руководителей отделов продаж, директоров по продажам, коммерческих директоров, директоров по развитию, а также для тех, в чьи планы входит развитие собственной карьеры в сфере продаж или управления. Эта книга также для тех, кто отвечает за организацию процесса обучения сотрудников отдела продаж: менеджеров по обучению, hr-специалистов, менеджеров по развитию и т. д. Если перед вами стоит задача построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж, но вы не знаете с чего начать – открывайте книгу и действуйте по описанному алгоритму, учитывая специфику вашей компании.
Что такое эффективная система внутреннего обучения?
Внутреннее обучение можно назвать эффективным тогда, когда полученные в ходе обучения знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. Т.е. сотрудники отдела продаж компании должны приобрести не знания вообще, а конкретные навыки: привлечение новых клиентов именно в эту компанию, совершение выгодных именно для данной компании сделок, увеличение объема продаж данной продукции или услуг.
Каждая компания самостоятельно ставит перед собой цели в области продаж. Для кого-то это объем продаж, для кого-то – прибыль на единицу проданной продукции, для кого-то – увеличение среднего чека, количества новых клиентов и т. д. Тема показателей эффективности системы продаж компании – это тема для отдельного кейса, и в данном пособии не рассматривается. Здесь мы рассмотрим алгоритмы достижения уже установленных компанией показателей за счет внедрения системы внутреннего обучения.
Хочу обратить внимание читателей на то, что я совсем не против приглашения внешних экспертов для обучения сотрудников. Я за сочетание различных форм обучения: и за приглашение внешних экспертов, и за обучение сотрудников на открытых курсах и тренингах. Но, прежде чем формировать бюджет на внешнее обучение, очень полезно провести анализ ситуации и определить, какие знания есть в недрах собственной компании, кто из топ-менеджеров может выступить в качестве эксперта или руководителя практики, какие бизнес-процессы приводят нас к достижению запланированных показателей и что в этих бизнес-процессах мы можем улучшить самостоятельно.
Приведу пример высказываний сотрудников одной из компаний, в которой обучение проводилось регулярно с помощью приглашенных тренеров. Обучение, безусловно, приносило результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но эффект wow сменялся вопросами сразу после выхода менеджеров «в поля». Вот как они сами описывали свои ощущения:
«После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».
«Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».
«Хотелось бы собрать воедино все наши „фишки“, реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».
«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на „мозговой штурм“, так как мы (менеджеры по продажам – прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».
Современные подходы к бизнес-обучению заключаются в переходе от обучения конкретных сотрудников к обучению всей организации через изменение технологии работы, внедрение системы управления знаниями. В ее основе лежат накопленные в недрах компании интеллектуальные продукты: знания о товарах и услугах, технологиях, сервисах, конкурентных преимуществах. Добавим к этому навыки продаж, стандарты делового общения, дресс-код, деловой этикет. И весь этот интеллектуальный багаж должен быть достоянием компании, а не конкретного менеджера. Кроме того, чаще всего весь этот потенциал уже есть в компании, но скрыт в головах конкретных людей. Задача обучения – зафиксировать лучшие практики и эталонное поведение, выработать собственные стандарты для обучения сотрудников.
Люди приходят в компанию и уходят. А знания остаются внутри компании и становятся достоянием всех работающих в ней сотрудников. Накопленные в компании знания становятся своего рода «ноу-хау» компании, ее конкурентным преимуществом.
Компания не должна страдать от ухода даже самых лучших сотрудников. Система обучения должна позволять быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников, способных выполнять планы продаж и развивать долгосрочные отношения с клиентами. Кроме того, знания должны все время обновляться, так как то, что приносило успех еще вчера, сегодня может оказаться малоэффективным.
Важно понимать, при каких условиях ни данная система обучения, ни обучение с помощью приглашения внешних экспертов не принесут ожидаемых результатов:
• у вас не решены вопросы рыночного позиционирования;
• вы не знаете собственных конкурентных преимуществ;
• у вас постоянные перебои с товаром;
• внутренние коммуникации не позволяют «продавцам» оперативно решать возникающие вопросы;
• обучаемые сотрудники страдают синдромом выгорания;
• обучаемые сотрудники считают, что им нечему учиться, они и так все знают;
• руководители, отвечающие за продажи, считают, что у них и так все хорошо.
Существуют и другие организационные проблемы, при наличии которых необходимо сначала провести ряд организационных изменений.[3 - О том, как это делать, читайте в case-study: «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления», «Как повысить эффективность работы структурного подразделения», «Как выявить и решить организационные проблемы» и др. В данной же книге речь идет о методике построения системы управления знаниями в отделе продаж, исходя из того, что указанные выше проблемы решены или частично решены, либо компания идет по пути организационных изменений, направленных на решение вышеперечисленных проблем.]
При построении системы обучения сотрудников отдела продаж следует учитывать три уровня системы продаж (Рис.1):
Рис. 1
Позиционирование – это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.
Система продаж – это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.
И, наконец, третий уровень – компетенции менеджеров.
Какова формула результата работы менеджера?
Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).
Наталья Гаршина
Как построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж без привлечения внешних экспертов. Как внедрить технологию непрерывного обучения и проверки знаний. Как получать от сотрудников прогнозируемый результат. Как улучшить показатели продаж и клиентского сервиса с помощью системы управления знаниями.
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Наталья Гаршина
Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Case-study: основано на реальном опыте[1 - Case-study – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач – ситуаций, иными словами – решение кейсов. В нашем случае метод case-study был применен и при внедрении описанной системы обучения, и сама книга изложена как ситуационная задача, требующая конкретного практического решения. Метод особенно эффективен при выработке новых знаний, когда истина не очевидна, когда знания устаревают, когда требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска решений, их экспертного знания, когда необходимо сформировать навык решения проблем.]
© Наталья Гаршина, 2016
© Александр Лопатин, дизайн обложки, 2016
ISBN 978-5-4483-2294-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Об авторе
Автор: Наталья Гаршина, консультант по управлению, эксперт-практик в сфере организационного развития и управления изменениями.
Опыт работы на должностях директора по персоналу, директора по организационному развитию, консультанта по управлению более 15 лет. Практический опыт внедрения организационных изменений: построение системы внутреннего обучения и развития, оптимизация затрат на фонд оплаты труда, управление вовлеченностью и лояльностью персонала, развитие корпоративной культуры как инструмента для повышения конкурентоспособности бизнеса, построение самообучающихся организаций.
Вместо предисловия
Данная книга написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения[2 - Здесь и далее под системой внутреннего обучения понимается система непрерывного развития профессиональных навыков сотрудников без привлечения внешних экспертов, с использованием знаний, накопленных внутри компании.] в различных компаниях. Внедрение подобных систем подготовки персонала позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, что отразилось на показателях продаж, даже в условиях спада потребительского спроса. Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.
Дополнительные результаты, которые получило руководство организаций после внедрения системы обучения в отделах продаж:
• Минимизацию зависимости от конкретных сотрудников – «сотрудников-звезд»
• Снижение затрат на фонд оплаты труда
• Получение прогнозируемого результата работы отдела
• Стабильную мотивацию сотрудников на улучшение показателей своей работы
Для кого эта книга?
Эта книга для всех, кто отвечает за продажи, за привлечение новых клиентов, за развитие отношений с клиентами: для руководителей отделов продаж, директоров по продажам, коммерческих директоров, директоров по развитию, а также для тех, в чьи планы входит развитие собственной карьеры в сфере продаж или управления. Эта книга также для тех, кто отвечает за организацию процесса обучения сотрудников отдела продаж: менеджеров по обучению, hr-специалистов, менеджеров по развитию и т. д. Если перед вами стоит задача построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж, но вы не знаете с чего начать – открывайте книгу и действуйте по описанному алгоритму, учитывая специфику вашей компании.
Что такое эффективная система внутреннего обучения?
Внутреннее обучение можно назвать эффективным тогда, когда полученные в ходе обучения знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. Т.е. сотрудники отдела продаж компании должны приобрести не знания вообще, а конкретные навыки: привлечение новых клиентов именно в эту компанию, совершение выгодных именно для данной компании сделок, увеличение объема продаж данной продукции или услуг.
Каждая компания самостоятельно ставит перед собой цели в области продаж. Для кого-то это объем продаж, для кого-то – прибыль на единицу проданной продукции, для кого-то – увеличение среднего чека, количества новых клиентов и т. д. Тема показателей эффективности системы продаж компании – это тема для отдельного кейса, и в данном пособии не рассматривается. Здесь мы рассмотрим алгоритмы достижения уже установленных компанией показателей за счет внедрения системы внутреннего обучения.
Хочу обратить внимание читателей на то, что я совсем не против приглашения внешних экспертов для обучения сотрудников. Я за сочетание различных форм обучения: и за приглашение внешних экспертов, и за обучение сотрудников на открытых курсах и тренингах. Но, прежде чем формировать бюджет на внешнее обучение, очень полезно провести анализ ситуации и определить, какие знания есть в недрах собственной компании, кто из топ-менеджеров может выступить в качестве эксперта или руководителя практики, какие бизнес-процессы приводят нас к достижению запланированных показателей и что в этих бизнес-процессах мы можем улучшить самостоятельно.
Приведу пример высказываний сотрудников одной из компаний, в которой обучение проводилось регулярно с помощью приглашенных тренеров. Обучение, безусловно, приносило результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но эффект wow сменялся вопросами сразу после выхода менеджеров «в поля». Вот как они сами описывали свои ощущения:
«После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».
«Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».
«Хотелось бы собрать воедино все наши „фишки“, реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».
«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на „мозговой штурм“, так как мы (менеджеры по продажам – прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».
Современные подходы к бизнес-обучению заключаются в переходе от обучения конкретных сотрудников к обучению всей организации через изменение технологии работы, внедрение системы управления знаниями. В ее основе лежат накопленные в недрах компании интеллектуальные продукты: знания о товарах и услугах, технологиях, сервисах, конкурентных преимуществах. Добавим к этому навыки продаж, стандарты делового общения, дресс-код, деловой этикет. И весь этот интеллектуальный багаж должен быть достоянием компании, а не конкретного менеджера. Кроме того, чаще всего весь этот потенциал уже есть в компании, но скрыт в головах конкретных людей. Задача обучения – зафиксировать лучшие практики и эталонное поведение, выработать собственные стандарты для обучения сотрудников.
Люди приходят в компанию и уходят. А знания остаются внутри компании и становятся достоянием всех работающих в ней сотрудников. Накопленные в компании знания становятся своего рода «ноу-хау» компании, ее конкурентным преимуществом.
Компания не должна страдать от ухода даже самых лучших сотрудников. Система обучения должна позволять быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников, способных выполнять планы продаж и развивать долгосрочные отношения с клиентами. Кроме того, знания должны все время обновляться, так как то, что приносило успех еще вчера, сегодня может оказаться малоэффективным.
Важно понимать, при каких условиях ни данная система обучения, ни обучение с помощью приглашения внешних экспертов не принесут ожидаемых результатов:
• у вас не решены вопросы рыночного позиционирования;
• вы не знаете собственных конкурентных преимуществ;
• у вас постоянные перебои с товаром;
• внутренние коммуникации не позволяют «продавцам» оперативно решать возникающие вопросы;
• обучаемые сотрудники страдают синдромом выгорания;
• обучаемые сотрудники считают, что им нечему учиться, они и так все знают;
• руководители, отвечающие за продажи, считают, что у них и так все хорошо.
Существуют и другие организационные проблемы, при наличии которых необходимо сначала провести ряд организационных изменений.[3 - О том, как это делать, читайте в case-study: «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления», «Как повысить эффективность работы структурного подразделения», «Как выявить и решить организационные проблемы» и др. В данной же книге речь идет о методике построения системы управления знаниями в отделе продаж, исходя из того, что указанные выше проблемы решены или частично решены, либо компания идет по пути организационных изменений, направленных на решение вышеперечисленных проблем.]
При построении системы обучения сотрудников отдела продаж следует учитывать три уровня системы продаж (Рис.1):
Рис. 1
Позиционирование – это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.
Система продаж – это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.
И, наконец, третий уровень – компетенции менеджеров.
Какова формула результата работы менеджера?
Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).
Последний отзыв
Да, первый рассказ из сборника, что я успела прочитать, что надо! И написано хорошо, и содержание необычное, но жизненное. Очень понравилось, хотя там...
Далее