Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Финдиректор – только денежные потоки «на вход» (доходы) и «на выход» (расходы) …. Ну и т. д.

Т.е., целиком они бизнес не видят. За редким исключением тех, кто понимает это все – и учитывает все 3 грани.

На трёхмерной модели Абеля детально останавливаться не будем. Упомяну только, что это классика, в которую можно вписать все существующие бизнес-модели. Даже модели всех международных консалтинговых компаний.

В принципе экономико-финансовая, операционно-техническая и маркетингово-коммерческая плоскости\части\составляющие всегда четко прослеживаются и являются общими для всех бизнес-моделей.

Причем прослеживаются как в бизнес-моделях, предлагаемых современных гуру менеджмента, так и в бизнес-моделях ведущих консалтинговых компаний, так и моделях родом из 60-70-80-х).

Еще раз повторю, что по большому счету, бизнес-модель это всегда:

· ЧТО (продукт, сфокусированный на потребностях клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) вы это получаете\производите.

И да, любой бизнес-план – это тоже бизнес-модель. И содержит он те же срезы. Просто эта бизнес-модель сильно «избитая», местами деградировавшая до формального документа и во многих случаях сильно «забухгалтеризирована» чрезмерной детализацией.

А менеджеры часто брезгуют моделями, отдавая предпочтение инструментам… Моя рекомендация – не брезгуйте, а изучайте в первую очередь.

Операционная модель

Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.

Кстати, важнейшее существенное отличие моделей – это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и чуть было не инквизировали Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми – но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…

Итак, операционная модель (рис.2.6).

Рис.2.6. Операционная модель

С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов – Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.

Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой (рис.2.7).

Рис.2.7. Связь операционной модели с внешней и внутренней средой

Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» – то они внутри элемента «Процессы».

Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления – не-элементы, потому что операционная деятельность может существовать и без них.

Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно – ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».

Далее на кажущихся кому-то теориями разговорах о моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.

Бизнес-ориентированная модель HR функции

Эволюция HR

Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.

Рис. 3.1. Эволюция HR

По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ – ценность для эффективности организации.

Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.

На этом рисунке мы видим, как HR двигался:

· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)

· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)

· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).

Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали – и показывают только транзакции и трансформацию.

Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями – модель реально рабочая.

Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно она изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.

Вообще, с последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.

Самое свежее – это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.

Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).

В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).

Рис.3.2. Эволюция HR-услуг

Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.

За ними процессы управления персоналом, где развивались HR- дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».

Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).

И завершающий уровень – Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).

Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков – HR-функции.

Роль HR как бизнес-игрока

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и 3 ее «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).