Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

И подведем итог.

Итоги:

? Личностные модели эффективности лидера утверждают, что лидер успешен за счет своих личностных качеств.

? Личностными качествами могут быть врожденные характеристики, такие как особенности темперамента.

? Личностными качествами могут быть свойства, выработанные в течение долгих лет жизни, такие как черты характера.

? Личностными качествами могут быть и те, что появились у человека в результате целенаправленного обучения и развития, к примеру, мыслительные навыки или навыки общения.

? Последним классом личностных качеств могут быть черты, которые стали результатом жизненных кризисов человека.

? Мы также можем утверждать, что жизненные принципы и ценности являются частью личности, которая определяет успех лидера.

? Для того, чтобы быть лидером, необходимо работать над собой, день за днем создавая себя. Если вы придерживаетесь данного принципа, то вы self-made man.

? Не существует доводов против того, что вы рождены героем, который изменяет мир к лучшему!

Возможные ответы на парадокс.

Исследователь Руслан Хазарзар утверждает, что «апории Зенона – это тот самый гносеологический кошмар, который зрит в самый корень и ставит под сомнение любую формализацию и любые термины. Апории требуют мышления, не отягощенного догмами, то есть самостоятельного мышления. Они показывают разницу между знаниями и разумом, начитанностью и умом».

Кантор объяснял данный парадокс понятием «актуальной бесконечности». Рассел считал, что решение кроется в определении «равномощности части и целого». Некоторые говорят, что ошибка Зенона заключается в том, что «предел бесконечной последовательности не является частью этой последовательности». Применяют для решения апории Зенона Элейского и математический анализ с его понятием пределов.

В любом случае, интересным остается тот факт, что есть мыслители, которые до сих пор считают данный парадокс неразрешенным! А вы лично можете объяснить его так, чтобы логика была безупречной? Честно признаюсь, я не могу.

Мы всегда приближаемся к глубине нашей личности, но никогда не достигаем ее пределов. Мы никогда не достигнем своего идеала, который ведет нас вперед. Или, все-таки, достигнем? Ведь опыт нам говорит о том, что Ахиллес всегда догоняет черепаху!

Парадокс Алле.

Лауреат Нобелевской премии французский экономист Морис Алле провел следующий психологоэкономический эксперимент. Сначала он предлагал людям выбирать из двух вариантов А и В, затем он предлагал тем же людям выбирать также из двух вариантов С и D. Проведем эксперимент. Прямо сейчас! Читайте, пожалуйста, текст ниже и посматривайте на таблицу.

Представьте себе Вам предлагают вначале сделать выбор. Вариант А: со 100 % вероятностью вы получаете 1 миллион евро. Вариант В: с вероятностью в 89 % вы получаете тот же 1 миллион евро, с вероятностью в 10 % вы выигрываете 5 миллионов евро, и с вероятностью в 1 % вы ничего не получаете. Что вы выберите? А или В?

Теперь будет проходить вторая серия эксперимента. Что вы выберете? Вариант С: с вероятностью в 10 % вы получаете 5 миллионов евро. Вариант D: с вероятностью в 11 % вы получаете 1 миллион евро. Что вы предпочитаете на этот раз. С или D?

Эксперимент закончен, теперь перейдем к тому, что же показалось Алле парадоксальным. Алле предположил, что те, кто выбирает А в первом случае, выберут D во втором случае. Вариант А более надежный и менее рискованный, потому что в варианте В есть 1 % вероятности, что не получишь ничего. Зато 10 % вероятности, что ты получишь не 1 миллион евро, а целых 5! И 89 % вероятности (подавляющее большинство), что ты получишь тот же миллион, что и в варианте А. Получается, те, кто выбирает А, делает это потому, что их очень пугает этот 1 % нулевого выигрыша в варианте В. Выбирающие А, несомненно, стремятся к большей надежности.

Если сравнивать варианты С и D, то там есть разница в тот же самый 1 %. Вариант С на 1 % меньше. Это тот самый 1 %, по причине которого некоторые выбирают А вместо В, выбирают 1 миллион вместо 5 миллионов, фигурально выражаясь.

Так вот. Алле разумно предположил, что те, кто в первом случае выбрали А, во втором случае выберут D. И тот, и тот варианты на 1 % надежнее. А что показал эксперимент?

Выбравшие А в первом случае чаще всего выбирают С во втором! Те, кто предпочитал убрать риски в первом случае, рисковал во втором. Почему?

8. Эффективность лидера за счет выбора собственного поведения

Поведение, которое мы будем рассматривать сейчас, имеет очень слабое отношение к тому, за что нам ставили оценки в школе, к тому, за что одних хвалили, а других просили пригласить родителей в школу. А может, вообще никакого отношения и не имеет. Сейчас посмотрим, сейчас разберемся.

Поведение, behavior, human behavior, человеческое поведение. Поведение, о котором мы говорим, – это то, что мы наблюдаем, то, что мы видим и отмечаем. И в данном случае нет оценки «хорошо» или «плохо». Поведение само по себе. Особенно это понятно на поведении животных. Волк, который бежит за зайцем, сейчас охотится, он ловит себе добычу. Волк не хороший и не плохой. Он сам по себе, он такой. Кстати, анекдот про волка. Стая волков, ужасно голодная, бредет по лесу. Вдруг видит зайца. Все бросаются за ним. Заяц пытается убежать, но у него слабо получается. Его хватают, собираются разорвать на куски. Заяц кричит: «Не ешьте меня, я вам покажу, где стадо овец пасется». Волки отвечают: «Ну, смотри, заяц, если соврешь, сожрем сразу». Заяц бежит впереди, стая волков сзади. Голодные, ужас!

«Ну, скоро мы прибежим, может, ты нас дуришь»? – кричат волки. «Да нет, – отвечает заяц, – надо до горки добежать». Бегут дальше. Прибежали к горке. «Ну, где обещанные овцы»? – зло кричат волки. «Да вот, надо на горку забраться, там за ней склон, на нем 100 овец пасется», – говорит заяц. «Ну, смотри», – рычат волки. Стали забираться. Половину горы преодолели. Тут волки вконец устали и сожрали зайца. Один волк и говорит: «Давайте уж заберемся наверх, посмотрим, что там». Так и сделали. Собираются, смотрят. Ба! Сто овец тихо пасется. Набросились они на овец с голодными глазами. Всех съели. Сидят довольные, сытые. Один волк и говорит: «Как же так, заяц-то нас не обманывал, а мы его съели, давайте хоть его похороним». Решили похоронить. Собрали косточки, закопали, решили эпитафию написать. «Давайте напишем – “Другу зайцу"»! – кричит один. «Да, вроде, друзей-то не едят»! – кричит второй. «Тогда напишем – “Врагу зайцу"»! – говорит третий. «Так какой же он нам враг, если к овцам привел», – говорит четвертый. Крепко задумались. Тут одного осенило. «Напишем так, – говорит он: – "Партнеру – консультанту зайцу"»! На том и порешили!

К чему это мы? Если вы решите развивать в себе лидерские навыки, следовать одной из моделей или использовать несколько одновременно (что вполне возможно), то наберитесь терпения. И вы получите свои сто вкусных овец! А съедать зайца (то есть автора концепции или автора книги) не торопитесь, не спешите говорить себе и другим, что это не работает, что это ерунда, что мы сами все знаем. Кто же отрицает ваш опыт и ваши знания?! Вспоминается сразу круг знания. Посмотрите на рисунок.

Площадь круга – это то, что человек знает, граница круга, сама окружность – это то, что он не знает. А теперь увеличим наш круг, наши знания.

Наши знания увеличились, но и того, что мы не знаем, стало гораздо больше. Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, сколько я не знаю. И так, мне кажется, во многих вещах происходит. В том числе и в теории и практике лидерства.

8.1. Модель управленческой сетки

Поведенческая модель эффективного лидера. Вернее, модели. Их разрабатывали в университете штата Огайо, Мичиганском и Техасском университетах. Три модели, которые очень похожи друг на друга. Отчасти они продолжали работы друг друга. Возможно, они соревновались друг с другом.

Рис. 4. Соотношение знания и незнания

Инициирование, ориентация на работу, внимание к производству:

? Распределение подчиненным задании;

? Установление стандартов выполнения работы;

? Информирование подчиненных о требованиях;

? Составление графиков работы;

? Стимулирование использования унифицированных процедур.

Внимание к подчиненным, ориентация на сотрудников:

? Выражение подчиненным признательности за хорошо выполненную работу;

? Отсутствие завышенных ожидании по отношению к сотрудникам;

? Проявление участия к личным проблемам сотрудников;

? Готовность прийти на помощь;

? Вознаграждение сотрудников за отлично выполненную работу;

? Создание хороших взаимоотношений.

Многочисленные наблюдения показали, что лидеры в крайних своих выражениях делятся на два типа, описанные выше. Одни большее внимание уделяют постановке задач и контролю их исполнения, в то время как другие направляют свою активность на людей, на их мотивацию, их отношение, на создание благоприятного климата у себя в команде.

И те, и те лидеры эффективны в определенных ситуациях. Но в целом, в большем количестве ситуаций, выигрывают те, кто ориентируется на сотрудников.

Послушаем двух лидеров, которые разговаривают со своими подчиненными, один проявляет внимание к производству, другой – к людям. Ситуации обсуждаются одни и те же. Так будет просто сопоставить. Мы и в дальнейшем намереваемся поступать подобным образом, сравнивая высказывания лидеров.

Внимание к производству.