Психология лидерства. От теории к практике

Интересно и то, что многие исследователи харизмы, говорят о кризисе, как о необходимом условии проявления данного качества. В этом случае они опять же обращаются не к личности и ее качествам, а к ситуации, в которой лидерство может проявится, как таковое. В итоге не харизма определяет проявит ли себя человек лидером в данной ситуации, а ситуация определяет необходимые качества для лидера.

С этой же проблемой сталкиваются и функциональные трактовки харизмы, но их польза состоит в конкретном указании на зависимость харизмы от социального контекста. Получается, что харизма не является, каким-то стабильным качеством, харизма – это скорее характеристики личности наиболее подходящие к данной ситуации в данную минуту.

Некоторые плюралистические концепции указывают на важность обрядов, символов и пр. в формировании харизмы, т.е. говорят даже не о поведении, а о внешней атрибутике.

Наконец, более поздние теории смещаются к понимаю харизмы, как такого качества личности, которое можно сформировать намерено, в оппозицию теориям, которые рассматривают харизму как уникальный небесный дар. Здесь вопрос намного более сложен, ведь, прежде чем сформировать какое-то качество, надо понять, что это качество под собой подразумевает. И любой теоретик, понимающий харизму как дар небес, может возразить тренеру харизматического лидерства, указывая на то, что тот обучает людей отдельным навыкам, но харизмой они не являются.

Выходит, что харизма превращается в лишний и ненужный термин, который не способен описать то, что он предназначен описывать. Проблемой становится и его соотношение с термином «лидерство», непонятно можно ли олицетворить лидера и харизматика, можно ли понимать лидерство и харизму, как идентичные явления, и даже при уточнении, что лидерство является процессом, а харизма выступает как качество, вряд ли можно говорить, что в остальном они не различны.

Наиболее оптимальным представляется понимание харизмы как способности вести за собой людей, а лидерства как самого процесса ведения. Но, к сожалению, и такое определение не вносит ясности, так как мы часто можем называть харизматичными тех людей, за которыми никогда бы не пошли. Эти люди могут нам просто нравится, вызывать уважение, удивлять нас своим образом, но при этом не вызывать желания идти за ними.

В итоге, можно предположить, что харизма является своего рода собирательным качеством, т.е. она предполагает под собой каждый раз новый набор характеристик, который наиболее оптимально подходит к данной, конкретный ситуации. Например, в случае кризиса в организации, лидером может стать человек, который знает конкретную методику по выходу из кризиса и готов ее внедрить. Однако, специфичными могут быть не только знания, но и модель поведения: в одной группе данный человек будет принят как лидер, в другой не будет. Конечно, специфичные качества, знания и навыки лидера будут дополняться и общими качествами, присущими любому лидеру, такими как ораторское мастерство, уверенность в своей цели и миссии и пр. В совокупности специфические и общие качества, которые правильно применяются в конкретной ситуации и можно будет назвать харизмой.

Глава 6. Трансформационное лидерство

После работы Вебера продолжались исследования понятия харизмы. Появлялись в том числе экзотические религиозные концепции харизмы[88 - Трунов Д. Г. Психологические механизмы воздействия религиозной проповеди // Религия в изменяющейся России. Тезисы докладов Российской научно-практической конференции (22—23 мая 2002 г.). – Т. 1. – Пермь, 2002. – с. 107—110]. Проводились исследования негативных последствий и невротических механизмов использования харизмы[89 - Фромм Э. Бегство от свободы. – М.: Прогресс, 1989. – с. 271]. Происходило и философское осмысление понятия харизмы и личности харизматического лидера. Наконец, многие социологи пытались определить значение харизмы в жизни общества, и важность социальных перемен, которые за собой несет харизматический лидер[90 - Friedland W. For a sociological concept of charisma // Social forces. 1964. Vol. 43. №112.; George J. M. Emotions and leadership: The role of emotional intelligence [Text] / J. M. George // Human Relations. – 2000. – V. 53. – P. 1027—1055.]. Однако, все это время харизма оставалась абстрактным понятием, связанным с чем-то сверхъестественным и не поддавалась четкому научному обоснованию.

Новая эпоха началась с Жана Блонделя (Jean Blondel), который раскритиковал Вебера ха религиозную интерпретацию харизмы и с появлением концепции сфабрикованной харизмы[91 - Glassman R. Legitimacy and manufactured charisma // Social research. 1975. Vol. 42. №4.], рассматривающая данное качество, как простой образ в глазах воспринимающих субъектов, нежели реальное личностное качество, наполненное мистическим содержанием. Многие авторы заговорили о том, что харизму можно развить с помощью тренинга, а также стали применять учение о харизме в средствах массовой информации.

Таким образом, харизма перешла в разряд феноменов, которым возможно дать объективное описание, путем анализа поведения и личностных качеств харизматиков, на что и направлена текущая деятельность современных представителей данного направления.

Таким образом, теория харизматического лидерства переродилась в теорию трансформационного лидерства.

Хотя теория харизматического лидерства существует и на сегодняшний день и является отдельным ответвлением от теории лидерства в целом, основное положение в рамках данного направления занимает именно трансформационная теория.

– Теория трансформационного лидерства

Впервые термин «трансформационное лидерство» был введен Дж. В. Доунтоном (J.V. Downton, 1973). Однако, свою разработку данное понятие получило уже у Джеймса МакГрегора Бернса (James MacGregor Burns), в его книге «Лидерство» 1978 года. Изначально он применял данный термин в исследованиях политического лидерства, однако сейчас концепция трансформационного лидерства наиболее широко используется и в организационной психологии.

По Дж. М. Бернсу, трансформационное лидерство – это не какой-то набор определенных личностных качеств, но процесс, в котором лидер и последователь, взаимодействуя определенным образом поднимают друг друга на более высокий уровень мотивации и личностного/нравственного развития. Для этого лидеры обращаются к высшим идеалам и ценностям людей, а также сами принимают и реализуют эти ценности на практике.

Дж. М. Бернс, по сути стал первым, кто указал на то что настоящее лидерство не только порождает изменения во внешней среде и позволяет достигать тех или иных целей, но и меняет личность людей, вовлеченных в данный процесс. Он также заявил, что трансформационное лидерство имеет целью высшие потребности человека (в соответствии с иерархией потребностей Абрахама Маслоу).

Бернард Басс (Bernard Bass), последователь Бернса, исследовал лидерство в контексте того, как трансформационный лидер влияет на последователей. Он определил три способа такого влияния.

– Увеличение осознания последователей важности и ценности задачи.

– Фокусировка внимания последователей на целях группы и организации, нежели на собственных интересах.

– Активация потребностей высшего уровня.

В отличии от Дж. М. Бернса, рассматривавшего высшие ценности в неразрывной связи с личностью лидера, Б. Басс воспринимал такое положение вещей, как нечто аморальное, таким образом, поднимая вопрос этики в лидерстве.

Трансформационное лидерство включает в себя четыре основных компонента[92 - Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational leadership, charisma and beyond [Text] / B. J. Avo- lio, B. M. Bass // Emerging leadership vistas. – Lexington Books, 1988. – P. 29—50.]:

– Харизма и идеализированное влияние. Это степень привлекательности поведения лидера для последователей, в соответствии с которой они идентифицируют себя с ним. Харизматический лидер демонстрирует уверенность использует определенные позы и жесты и тем самым апеллирует к эмоциональному уровню восприятия. Реализация такого поведения возможна, если у самого лидера имеется определенный набор ценностей и идеалов, которому он следует, что и демонстрирует в каждом своем действии. Такое поведение создает модель для последователей, которой, при наличии должного уровня доверия, они и будут следовать.

– Вдохновляющая мотивация. Эта степень, в которой лидер доносит до последователей свое видение, таким образом, чтобы оно вдохновляло последних. Лидеры в своем видении бросают вызов последователям, устанавливая более высокие стандарты поведения, доносят значение задачи и оптимистические ожидания по поводу ее выполнения. Особую важность здесь имеет сильное чувственное восприятие цели последователями, а отсюда и коммуникативные навыки лидера, позволяющие ему донести свою мысль.

– Интеллектуальная стимуляция. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. С помощью видения он доносит до последователей общую картинку и рамку в которой каждый отдельный индивид будет осуществлять свою деятельность.

– Индивидуальный подход. Это степень, в которой лидер прислушивается к нуждам, потребностям и ценностям каждого отдельного индивида. Лидер также отмечает и награждает вклад каждого индивида в общее дело. Это в свою очередь позволяет не только воспитать новое поколение лидеров, но и удовлетворить высшие потребности членов группы.

В соответствии с концепцией трансформационного лидерства поведению лидера присущи различные эмоции и чувства. В частности, для процесса вдохновляющей мотивации характерными являются энтузиазм, оптимизм и волнение; для идеализированного влияния – решительность, уверенность и гордость; для интеллектуальной стимуляции – неприязнь, вызов и гнев; для индивидуального подхода – сочувствие, забота и любовь[93 - Connelly S. A closer look at the role of emotions in charismatic and transformational leadership [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformational and charismatic leadership, 2: The road ahead. – St. Louis, MO: Elsevier, 2002. – P. 244—259.]. Трансформационные лидеры могут использовать как положительные, так и отрицательные эмоции для оказания влияния на последователей, чтобы преодолеть их личные интересы и побудить работать на благо группы. Очевидно, что в ответ на эмоции трансформационных лидеров последователи будут реагировать также эмоционально. По результатам исследований трансформационные лидеры выражают больше положительных эмоций, чем не-трансформационные[94 - Ashkanasy, B. Tse // Emotions in the workplace: Theory, research and practice. – Westport, CT: Quorum, 2000. – P. 221—235.; 8.George J. M. Emotions and leadership: The role of emotional intelligence [Text] / J. M. George // Human Relations. – 2000. – V. 53. – P. 1027—1055.].

В трансформационном лидерстве большое внимание отводиться осознанности. Осознанность должна касаться чувств, действий и мыслей лидера с одной стороны, и с другой стороны реакции последователей на поведении лидера. С ростом осознанности растет и мотивация лидера, а также его возможности влиять на других. Связано это с тем, что с ростом осознанности приходит и более ясное восприятие: лидер, осознавая свои потребности и потребности других, может отбирать те способы действия, которые напрямую приведут к удовлетворению данных потребностей. Такой подход позволяет отойти от конкуренции за место лидера, и наоборот интегрировать потребности группы в единое целое тем самым и сплотив саму группу, заразив людей той или иной идеей.

На вопрос о характеристиках лидера, обычно приводят следующий набор, основанный на компонентах трансформационного лидерства:

– Лидер должен быть сам вдохновлен своей идеей и демонстрировать это.

– Лидер должен находится в связи с собой, миром и людьми, которые его окружают.

– Лидер должен иметь видение и доносить его со страстью и эмоциями, что позволит обойти логику человека и заговорить напрямую с его «сердцем».

– Лидер должен уделять внимание каждому в отдельности, стараться понять его потребности и удовлетворить их.

– Лидер должен быть открыт новому опыту и идеям.

Поведение трансформационного лидера выглядит следующим образом:

– Развивает видение будущего и делиться им с людьми.

– Ищет способ получить максимальный результат за счет использования особенностей последователей и команды.

– Проявляет заботу и уважение к другим.

– Постоянно инвестирует в свое развитие и развитие последователей.

– Развивает культуру сотрудничества нежели конкуренции и контроля.

– Дает возможность другим демонстрировать лидерство.

– Строит доверительные связи с подчиненными.

– Концентрируется на терминальных (высших) ценностях.

– Указывают на то что важно, правильно, прекрасно.

– Выбирает вариант, при котором достигается наибольшее благо для наибольшего числа людей.

– Добивается соответствия между личными ценностями и ценностями последователей.

Часто выделяются и другие качества лидера, однако уже здесь видно, что данные рекомендации довольно абстрактны.

Так как, трансформационное лидерство является прежде всего научным подходом, были разработаны различные методы оценки лидерских качеств. Среди них стоит отметить: мультифакторный лидерский опросник (Multifactor Leadership Questionnaire, (MLQ)); Поведенческая оценка трансформационного лидерства (Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) – Podsakoff, MacKenzie, Moorman and Fetter (1990)); Лидерская оценка (Leader Assessment Inventory (LAI) – Warner Burke (1994)); опросник трансформационного лидерства (Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) – Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2001)); глобальная шкала трансформационного лидерства (Global Transformational Leadership scale (GTL) – Carless, Wearing and Mann) и др.

– Механизмы трансформационного лидерства