Private Banking по-русски?!

Private Banking по-русски?!
Коллектив авторов

Библиотека Центра исследований платежных систем и расчетов
Российский рынок private banking – вполне сложившееся самостоятельное направление банковского бизнеса, со своей особой спецификой развития, будь то его не такая уж и длительная, но яркая история, впечатляющая текущая динамика и весьма заманчивые перспективы! Тем не менее остается еще масса вопросов о построении эффективного обслуживания состоятельных лиц, привлекательного не только для самих VIP-клиентов, рассчитывающих на высококачественный сервис, сравнимый с западными стандартами, но и для самих российских банков, стремящихся развивать его как весьма рентабельный и доходный финансовый бизнес, а не только как «игрушку» для наиболее значимых, стратегических клиентов. Впервые авторитетные практики этого рынка, которых объединяет под одной обложкой данный сборник, не просто высказывают собственные мнения и суждения, но представляют их на основании апробированных наработок, анализа конкретных, в том числе и своих собственных, кейсов. Сами статьи и их группировка позволяют заинтересованному читателю не только легко обобщить необходимый материал, но и на его основе ответить на интересующие его вопросы – прежде всего о том, каким образом можно тиражировать наиболее приемлемые решения, чтобы оптимальным образом использовать их в повседневной работе. Именно поэтому данный сборник будет интересен в первую очередь специалистам-практикам: руководителям и сотрудникам банков и финансовых компаний, подразделений, так или иначе связанных с обслуживанием VIP-клиентов (private banking / private wealth management / family office / mass affluent & premium segment), частным инвесторам, а также аспирантам и студентам экономических отделений высших учебных заведений.

Коллектив авторов

Private Banking по-русски?!

© ООО «Центр Исследований Платежных Систем и Расчетов», 2013

© ООО «КноРус», 2013

От редактора сборника

Тот сборник, который вы держите сейчас в руках, планировался на начало этого года. Тогда тема, связанная с пониманием того, что российский private banking не столько локальная составляющая общемирового (ну право слово, как конкурировать с бизнесом, который периодически отмечает то 150, то 200 лет обслуживания капитала нескольких поколений одной семьи или позиционирует себя в private banking’е как «следующие 200 лет с состоятельным клиентом»!), сколько весьма специфический, узкий, но вполне самостоятельный бизнес, учитывающий международное разделение, была достаточно актуальной. Эту тему мы все как аналитики неоднократно поднимали еще до кризиса, затем и в кризис, а также и после того, как рынок в 2010–2012 гг. начал демонстрировать устойчивый рост. Почти всегда, отмечая подчиненную роль российского privat’а как в плане клиентских предпочтений, технологий и особенно инструментов, будь то российский рынок (здесь отечественный privat работал самостоятельно) или западный (а здесь – в рамках открытой архитектуры – в том числе и через известных зарубежных контрагентов), мы отмечали, что все-таки он существует, раз за 20 лет мы смогли перейти от некоего абстрактного ВИП– (ну хорошо, пусть будет VIP-) обслуживания, к чему-то напоминающему обслуживание не только обеспеченных и состоятельных клиентов, но и семейного капитала! В общем, у нас есть свои местные инструменты. Да и клиентов побольше, чем в любой из локальных стран, особенно из стран Восточной Европы (Китай, Индия, Гонконг и даже Бразилия и иже с ними – вроде как не в счет – мы же ближе к европейским истокам!). По-прежнему существуют определенные страновые риски, затрудняющие приход в российский privat известных западных игроков (которые при желании могли бы отобрать у нас львиную долю рынка, если бы захотели, но вряд ли захотят, благо есть более интересные и понятные с точки зрения именно локального бизнеса private banking Китай, Индия, Гонконг и Бразилия, за что им отдельное спасибо). Так что на ближайшие лет пять – десять, а на большее мы как игроки здесь планировать не можем, как раз наша российская специфика privat’а, а не классическая и каноническая западная, и будет определять динамику того, о чем мы и говорим. Но это в среднесрочной перспективе, насколько в России вообще можно говорить о пятилетнем прогнозе, даже для такого, рассчитанного на долгосрочную (на уровне поколения, не меньше!) перспективу privat’а.

А далее мы ситуацию просто не рассматриваем – это уже просто не для нашего поколения, пусть там последователи разбираются по поводу «новых 250 лет с клиентами». Нам удалось – и они смогут. В конце концов, чуть в более длительной перспективе весь privat столкнется с демографической ситуацией ямы, когда клиентов становиться все меньше, так что в качестве потенциальных миллионеров надо рассматривать чуть ли не нынешних 20-летних и 30-летних, что не просто будет делать в условиях быстро меняющегося окружения, к которому и им предстоит привыкнуть! Но мы-то в подобной ситуации с демографией, усугубляемой периодическим оттоком клиентов, старающихся минимизировать страновой риск России, лишь часть из которых потом возвращается к нам обратно, уже научились работать, так что и у последователей все получится! Вот разве что когда будем праздновать «очередные 300 лет», может что-то непередсказуемое (но только пока!) произойти, и мы поймем, что традиции важны. Но как-то пока это все слишком уж условно. Так что я за российскую специфику, ни больше ни меньше. Да и посмотрите, когда в начале прошлого года стало ясно, что отечественный privat не просто восстановился, но и начинает планировать свои программы развития на все более длительную перспективу, эту возросшую конкуренцию первыми почувствовали западные игроки. Как и в конце 2007 – начале 2008 г., на пике растущего, но становящегося все более и более конкурентным рынка отечественного privat’а, на профильных конференциях уже прошлого года все больше говорили не столько о переводе состоятельного россиянина на обслуживание из России в «старую Европу», сколько о том, что часть его состояния, особенно корпоративную часть, надо научиться обслуживать и здесь, где он предпочитает зарабатывать, т. е. о нашей родной, российской специфике privat’а (чуть подробнее я об этом пишу в своей статье). Но в 2008 г., мы помним, случился кризис, для всех вставал вопрос элементарного выживания, и на время об этом просто забыли, но забыли до тех пор, пока ситуация не нормализовалась! Причем достаточно быстро и несмотря на откат российского фондового рынка. Собственно тогда-то этот сборник и задумывался редактором, взвалившим с согласия потенциальных авторов на себя данный проект и выступившим застрельщиком первой темы этого сборника.

И что же – начало прошлого года и особенно весна продемонстрировали это в полной мере. Мы оказались правы. Да, пошел отток средств на Запад. Да, новые президентские выборы и ситуация с оппозицией – это факторы, который стали учитывать в плане минимизации рисков состоятельные российские клиенты, выводя свои активы в таком объеме, что даже те западники, которые сокращали свою активность в России, не могли игнорировать ситуацию появления такого клиента, буквально забывая обо всем: появился новый российский целевой клиент, и его необходимо привлечь на обслуживание как можно быстрее, забывая обо всем. Общий рефрен – да, возможно, в России его обслуживать по-прежнему необходимо, но главное – текущая ситуация (какое обслуживание корпоративного бизнеса клиента в России – тут каждый день встречи с клиентам на десятки миллионов долларов, размещаемых за рубежом!). В результате в декабре 2011-го – апреле 2012-го все конференции идут одним рефреном – важны консервативные, прежде всего западные, инструменты, традиционный, классический privat, в общем, основной, наиболее богатый ньюсмейкер с солидным маркетинговым ресурсом – западные игроки во всю пиарят свои услуги! Но вот выборы позади. И риски рисками, но мы помним еще ту – 1998–1999 гг. ситуацию, когда на фоне кризиса и президентских выборов все закончилось неторопливым, но все-таки возвращением российских капиталов назад – а где еще отечественные состоятельные клиенты, которым еще далеко до выхода на заслуженный отдых, могут зарабатывать так, как они могут? Сейчас ситуация аналогична, разве что возраст у этих клиентов другой, но все равно для активной работы, прекращать которую они по-прежнему не хотят, лет десять у них еще есть! А значит, все возвращается на круги своя и возвращается еще быстрее. Но мы-то в России это уже видим, а вот западники – наиболее прозорливые, не из классического privat’а, а те, кто уже здесь представлены, пока с трудом, но уже возвращаются к прежним оценкам – что же, зима прошла! Давайте переведем дух и снова поговорим о специфике. Самое время!

Кстати, именно поэтому в сборнике отсутствует почти целый блок, анализ того, как именно представлен западный privat в России, и даже если не представлен в виде отдельного офиса или представительства, то работающий из Европы на Россию как целевой рынок состоятельных клиентов, который изначально планировался как открывающий. Подразумевалось, что будет анализ бизнеса со стороны глобальных банков с подразделением по России, с представительством у нас в стране и без оного, а также трех бутиков, причем двух из них – швейцарских, из которых один относится к той самой категории privat bank, заложивших основу самого бизнеса privat’а. В результате все окончилось первой-второй версией текста и в основном по мотивам осенних выступлений на конфах, где очень четко звучало, что пора бы прислушаться к тому, что надо российскому клиенту не только вне, но и внутри России и как мы это можем для него чуть ли не впервые за нашу практику реализовать! Однако затем последовала пауза, извинения со вполне обоснованными ссылками на резко возросший объем работы, просьбы подождать или, если нельзя, поставить первоначальный текст. Но, увы, еще раз тиражировать ту же информацию (хотя и скомпонованную в одном месте и консолидированную отдельным блоком сборника) было некрасиво, тем более презентации и так доступны, повторять уже известное очень не хотелось, поэтому пришлось наступить на горло собственной песне и… закрыть тему! Но удалось, не поссорившись (ведь не просто обещали, но уже скинули вариант для обсуждения), просто взять паузу, ведь идея о ценности отечественной специфики бизнеса privat’а отнюдь не исчезла. И когда в момент редакторской правки того, что осталось, последовал осторожный зондаж (впрочем, инициированный ранее постоянными напоминаниями о том, что все-таки стоит найти время, чтобы успеть, фактически переориентироваться и на других потенциально явно целевых клиентов) о возможности вернуться к ранее достигнутым договоренностям, возникла мысль о втором выпуске сборника, в котором уже не только российские игроки, но и западные, за исключением двух коротких временных отрезков, почти все время игнорировавших российскую специфику, выскажутся как раз в ее пользу.

Теперь перейдем к существу: перед вами не учебник, не монография (даже коллективная), не сборник статей на заданную тему, а набор практических кейсов в рамках определенной рубрикации. Сразу же становится понятной и уникальность – мы четко видим, почему определенное решение обосновано не только в рамках внешней среды, но и внутренней инфраструктуры, причем в динамике развития. Для рынка российского privat’а, где большинство решений уникально, такое изложение принципиально, ведь сам рынок весьма специфичен, так что не все решения западного privat’а (даже тех банков, которые активно представлены в России), и даже ведущих российских – признанных лидеров этого рынка, могут быть использованы другими. Ведь важен не столько удачный опыт, и даже его хорошая апробация, сколько возможность эффективного тиражирования такого решения в другом банке или финансовой компании. Несмотря на всю привлекательность подобного изложения, готовые кейсы пока нечасто представляются на конференциях и в СМИ. Впрочем, такая манера изложения (хотя и не в полном объеме доклада) приветствуется, особенно на наиболее авторитетных конференциях (из них выделим ежегодную апрельскую конференцию Института Адама Смита) и если речь идет о какой-то локальной составляющей (региональный privat).

Неудивительно, что популярность такого изложения растет. В конце концов, это необходимо и просто для понимания комплексных проблем, сложность которых в российском privat’е во многом определяется взаимосвязанностью множества факторов. Важны не только внешние рыночные тенденции, не только конкуренция с западными и российскими институтами, но и возможность адаптации готовых западных решений и следование в русле определенных эволюционных тенденций. Как показывает практика, не менее значимы внутренние особенности, даже инфраструктурные особенности, характерные не только исключительно для российского рынка, но и для отдельного банка или финансовой компании. А там privat, хотя и занимал важное положение среди других бизнес-направлений, часто оставался всего лишь одним в ряду этих многих, и его место, его приоритет зависели от массы субъективных параметров, например от того непосредственного руководителя (зампред по рознице, по корпоративному блоку, отдельный зампред или непосредственно предправления, а может, и даже кто-то из акционеров), который курирует privat, а также от того, как именно эволюционировало обслуживание состоятельных или VIP-клиентов в отдельном банке или финансовой компании. Многое здесь зависело и от того, как именно развивались отдельные бизнесы и конкретные продукты, каким образом изначально формировалась клиентская база, как реализовывалась сегментация по состоятельным клиентам, каковы особенности их восприятия, даже стереотипы, в области финансового потребления! Ведь тем самым формировалось то, что можно назвать зависимостью от начальных параметров (текущей клиентской базы и ориентированных именно на нее соответствующих клиентских и продуктовых технологий), но лучше воспринимать через возможность выстроить на этой основе свое дальнейшее развитие, не просто экономя дорогостоящие ресурсы, но и рассматривая существующие наработки как определенное конкурентное преимущество. Поэтому, возвращаясь к вопросу тиражирования опыта, надо отметить, что в этом случае как раз кейс и представляет интерес, поскольку именно он позволяет лучше всего понять, насколько полученный результат определяется той сложной, комплексной зависимостью не только от внешних, но и от внутренних факторов. А значит, и реализовать искомое, правильно оценив, насколько данное тиражирование или даже менее глобальная адаптация отдельных решений будут эффективны, причем для другого банка или финансовой компании, где начальные параметры могут оказаться совсем другими!

Собственно, все и так шло к тому, что в таком бизнесе, как отечественный privat, успешное развитие которого определяется весьма нетривиальной зависимостью между массой внешних и внутренних факторов (причем оценка того, насколько они объективны и субъективны, часто не всегда однозначна, так что многие результаты остаются уникальными, привязанными к конкретному банку или финансовой компании), адекватная аналитика начинается, если представлен именно кейс целиком. Неудивительно, что такие кейсы становятся все более популярными на конференциях. Кстати, еще в конце 2011-го Маркус Эванс довольно успешно провел свою вторую конференцию по российскому privat’у, выстраивая ее именно в плане изложения конкретных кейсов, отойдя от практики традиционных докладов (что позже редактору как модератору удалось реализовать на майской конференции по банковской рознице того же института Адама Смита, в заключительной секции по mass affluent). И это оказалось весьма примечательно, разительно отличаясь в выгодную сторону от аналогичных конференций той зимы, позволив не только отойти от практики В2В общения, во что сейчас нередко превращаются подобные мероприятия, где к тому же часть докладчиков (особенно часто этим грешат партнеры – спонсоры организаторов с завуалированной рекламой своих достижений, так что уже почти сразу становится понятным, чьи именно доклады можно без ущерба просто пропустить!) с одними и теми же презентациями плавно переходит с одного мероприятия на другое!

Так что тенденция налицо, но если в прошлом году идея подобного сборника кейсов была несколько преждевременной (было не так много потенциальных авторов из числа наиболее активных участников профильных конференций, особенно если посмотреть на тех, кто реально мог и был готов изложить интересную тему), то сейчас она оказалась весьма кстати. Более того, заметно возрос и интерес к подобному изложению, так что можно было отметить наиболее значимые темы, выделяя приоритетные, наиболее востребованные со стороны потенциальных читателей или даже представляя их в качестве спроса на соответствующую аналитику!

И здесь надо пояснить, почему в сборник вошли те или иные темы. Собственно интерес потенциальных читателей, который в том или ином виде проявился на семинарах и конференциях по отечественному privat’у начиная с осени прошлого года и заканчивая весной-летом нынешнего. Так вот, он совершено четко демонстрирует огромное желание прежде всего разобраться в вопросе характерных особенностей того российского бизнеса по обслуживанию VIP-клиентов, который так успешно конкурирует все последние годы с западным, прежде всего европейским, private banking’ом и безо всякого смущения готов с достаточной долей уверенности называть себя российским private banking’ом, рассматривая себя в качестве вполне сложившегося, самостоятельного направления отечественного банковского бизнеса со своей собственной организационной структурой в рамках банковской и четко выделенным позиционированием по отношению к западным конкурентам, которые ориентируются на те же клиентские сегменты.

И здесь важно привлечь тех, кто может таким собственным решением поделиться. Показательный пример – на прошлогодней весенней конференции Адама Смита в секции, посвященной развитию отечественного private banking’а в регионах (уже сама по себе весьма интересная тема!), запомнилось участие в дискуссии, а затем и доклад Леонида Морозова, зампреда правления банка «Урал ФД», которого удалось уговорить сделать статью по мотивам своего выступления. Я считаю, и многие со мной согласятся, что примеров успешного регионального privat’а не так много, особенно если говорить о банках, которые смогли выстроить свой бизнес таким образом, что, не ограничиваясь своей текущей клиентской базой, они смогли пойти дальше – покинуть региональную нишу. И вначале со своими клиентами, вместе и вслед за ними пойти и в другие регионы, а далее и в Москву, уже здесь не просто обслуживая собственных клиентов в своем представительстве, но и умело конкурируя за новых клиентов с до сих пор немного высокомерными московскими банками. Собственно, подобных примеров всего два – самарский Первобанк и, конечно же, первое, что приходит в голову, – «Урал ФД», однозначные лидеры списка лучших региональных privat’ов (кстати, многие удивлялись, почему среди многочисленных номинаций премии по отечественному private banking’у до сих пор отсутствует как раз региональная, такое ощущение, что все ограничивается пределами московской окружной дороги. Опыт последнего – перед нами, тем более в изложении именно того менеджера и практика, которому и удалось добиться столь завидного результата.

Второй, во многом связанный с предыдущей темой момент связан с интересом к тому, как развивается private banking у наших соседей: в Украине и Прибалтике. Дело даже не в том, что российские состоятельные клиенты традиционно предпочитали часть своего бизнеса обслуживать через банки этих стран, используя различные схемы налоговой оптимизации, а также владеют там недвижимостью и довольно активно занимаются бизнесом. Важна специфика локального private banking’а этих стран по отношению к мировому, особенно в обслуживании российских состоятельных клиентов, ведь их сформированные предпочтения часто оказываются важны, когда речь заходит об их же обслуживании как VIP-клиентов у нас, в России. И здесь показательно, что в большей степени интерес тому, каким образом можно использовать опыт прибалтийского privat’а, оказался связан не столько с Латвией (нет-нет, та же история «латвийских офшоров» с их «номерными счетами», пузыря на рынке недвижимости, практики позиционирования банковского privat’а в Parex-Citadele, Rietumu и Baltic International, а также довольно жесткие нынешние требования к открытию счетов по-прежнему представляют интерес, однако эти темы и так уж обсуждались достаточно подробно), сколько с Эстонией. Здесь оказалась интересна попытка рассмотреть этапы, характерные для всего рынка privat’а Прибалтики, особенно попытка нивелировать значение российских клиентов, бума на рынке недвижимости, вхождения в Евросоюз и кризисного оттока клиентов, когда необходимо принимать достаточно радикальные меры в плане технологий и клиентской сегментации, остающимся чисто локальным по отношению к европейскому, privat’а на примере страны, где все эти тенденции более очевидны. Конкуренция в банковском секторе в той же Эстонии, особенно при таком явном доминировании зарубежных банков, менее выражена, поэтому и общие тенденции более понятны и анализируемы как внутри самого банковского сообщества, так и на отдельных семинарах и конференциях. Подобная открытость в плане обсуждаемости и соответствующий анализ, когда ситуация на рынке прозрачна и нет особого желания скрывать свое позиционирование от немногочисленных конкурентов и прекрасно понимающих всю специфику этой ситуации клиентов, и позволяют выстраивать интересные аналогии, что подтверждает статья Юрия Кидяева, давно и успешно возглавляющего направление по обслуживанию состоятельных клиентов в Сампо банке (как мы о его банке привыкли думать, хотя с прошлой осени все-таки правильнее – Данске банк), который несколько раз менял своих собственников, но сохранил преемственность обслуживания (чем еще интересен его опыт). При этом здесь интересна не столько академическая составляющая (в частности, этапизация, позволяющая даже по-иному взглянуть на ту же эволюцию российского privat’а), сколько подтверждающий ее практический опыт автора. Безусловно, в планах следующего сборника нельзя обойтись без более подробного рассказа и о латвийском privat’е, причем сразу несколько банков и финансовых компаний выразили интерес к совместной статье, обобщающей их опыт, особенно в плане эволюции подходов к обслуживанию состоятельных лиц из России в рамках интеграции в европейский рынок. Однако это все потом, главное – здесь и сейчас Юрий сможет задать общее направление всего последующего обсуждения!

И совсем нельзя оставить без обсуждения не столь известный у нас в России украинский privat. Дело не столько в том, что по объему средств состоятельных клиентов это второй рынок в Восточной Европе. Обратите внимание, что когда проводится очередная международная конференция по private banking’у, где есть секция по Russia and CIS, при всем том, что большую часть традиционных докладчиков представляют те, кто непосредственно работает с Россией, плюс кто-то из Латвии, в последнее время обязательно приглашают кого-нибудь с Украины, особенно если эта конференция проводится в России. И это при том, что уже появились отдельные семинары и конференции по украинскому privat’у, на которые приезжают не просто делиться, а именно за опытом российские игроки! Как раз после кризиса украинские модели обслуживания VIP-клиентов оказываются востребованы тем, что они достаточно адекватно могут быть перенесены в Россию. Если рассматривать украинский рынок privat’а как четкую, преемственную дифференциацию клиентских сегментов по состоятельности и по активам VIP’ов, то она весьма напоминает соответствующую ситуацию с теми потенциальными клиентами, на которых сейчас переориентируется российский privat почти в аналогичной конкурентной среде, и потому ему здесь интересны готовые, сравнительно легко апробируемые решения. Все дело в том, что, стремясь минимизировать политические риски, многие состоятельные лица предпочитают хранить свои активы вне страны, оставляя на Украине лишь свой бизнес. Поэтому исходя из российской практики украинский privat – это почти массовое ориентирование банков на VIP’ов уровня affluent и mass affluent и обслуживание собственников бизнеса, аффилированных с банком, на уровне не только корпоративного блока, но и отчасти в весьма специфической, хотя и упрощенной модели family office (ближе к SFO). Весьма показательна региональная диверсификация обслуживания VIP’ов, а также сочетание западной практики с локальной спецификой. Причем такая эволюция рынка privat’а продолжается достаточно долго, чтобы можно было делать выводы и обобщения, особенно для тех, кто не только на нем работает, но и старается некоторые его решения адаптировать под себя. И вполне объяснимо, что в сборнике эту тему раскрывает Алексей Александров, начальник Департамента персональных банковских услуг private banking украинского подразделения BNP Paribas (который ранее в той же должности и в том же УкрСиббанке до покупки его французами курировал этот бизнес). Он наиболее авторитетный аналитик этого рынка на Украине, автор уже двух книг по рынку украинского privat’а, причем последняя (Александров А. Private Banking в Украине. Опыт становления. Киев: К.И.С., 2011) в прошлом году пользовалась большим спросом, получив высокую оценку не только на украинском, но и на российском рынке privat’а, так что изначальный интерес именно к его оценке ситуации на украинском рынке в этом сборнике, по сути, нельзя было игнорировать! И еще раз с сожалением, что у нас в стране все совсем не так, отмечу, что украинский рынок более прозрачен и открыт для обсуждений и аналитики. Как и в Прибалтике, существенный плюс в том, что ведущих игроков не так много и они часто обмениваются опытом, у наших соседей создан и весьма успешно функционирует специальный банковский комитет по privat’у (Комитет по приватному банковскому обслуживанию – подробнее все описано далее у Алексея Александрова, чьими усилиями этот проект в основном и был запущен и продолжает поддерживаться). Можно только позавидовать тому, насколько эффективно им до сих пор реализуются его приоритеты в плане установления определенных стандартов качества, информирования, единой площадки для общения и обмена опытом! У нас соответствующий комитет по частному банковскому обслуживанию при Ассоциации российских банков хотя и был создан гораздо раньше, но так ничем и не запомнился, благополучно исчезнув на памяти редактора буквально после пары заседаний. Увы, закрытость и нежелание делиться информацией фактически и привели у нас к закрытию этого проекта, да к тому же было неясно, что и как в нем можно лоббировать (а главное, что это дает), поэтому даже его реанимация, как ни старались мы учесть все свои же ошибки первой попытки, так ни к чему и не привела. Что ж, здесь успеху наших соседей остается только позавидовать и пожелать им удачи (надеясь к тому же узнать что-нибудь интересное и полезное)!

То, что опыт стран СНГ интересен не только для этих стран, но и для России, более того, на подобных примерах можно четче выявлять и какие-то более глобальные, даже общемировые тенденции, становится ясным не только нам в Москве. Соответствующие исследования давно и успешно проводятся, только они не в полной мере известны российским специалистам. Вообще, существует некое заблуждение о том, что кроме ежегодных обзоров World Wealth Report от Capgemini / Merrill Lynch и глобальных обзоров рынка от PriceWaterhouseCoopers, в которых иногда упоминается Россия, все остальное можно и не читать! Тем интереснее представить результаты исследования The Futurewealth Project от Scorpio Partnership, одного из лидеров в разработке стратегий для private banking & wealth management, представляемые их партнером компанией IDNT в статье Николая Чумака. Хочется обратить внимание на то, что именно благодаря Николаю в этом исследовании появились страны СНГ, тем более на эти результаты стоит обратить самое пристальное внимание! Насколько правильно банкиры представляют себе ценности, приоритеты, жизненные стили богачей будущего, которые могут влиять на стратегии управления капиталом? Каковы перспективы отрасли private banking & wealth management? Как изменилось восприятие состоятельными людьми своих финансовых и жизненных целей, отношение к богатству? Ответы на три этих основных вопроса, особенно в плане того, насколько они описывают не только общую, но и частную ситуацию (хорошо – давайте так определим не только российский privat, но и privat стран СНГ! Мне не обидно за державу – мне важен результат), разве не интересно прочитать в этом сборнике?! Тем более подобные аспекты (речь о первой статье Николая, посвященной изменениям в жизненных ценностях и предпочтениях состоятельных людей) я не припомню, чтобы рассматривались в каких-либо еще исследованиях! А ведь остается еще одна, весьма интересная тема, которую в результате продолжения этого исследования удалось поднять и довести до не просто обобщения (соответствующая статья, вторая в этом сборнике, в самом конце), но и конкретных результатов практической работы по реальным различиям в маркетинге private banking & wealth management на постсоветском пространстве и странах Европы и Азии, которые необходимо учитывать в повседневной работе. И это как раз та практика, которая уже внедрена, в том числе и у нас в России!

Как ни странно, самые большие трудности у редактора сборника вызвала попытка сделать удобочитаемой главу по family office (или семейным офисам – этот термин уже достаточно устойчиво и практически повсеместно используется в России). Огромный интерес к практическим решениям по этому направлению (на том же «Адаме Смите» несколько лет подряд эта тематика выделена в отдельный раздел, каждый год будучи все более и более представительной) нельзя было проигнорировать. Однако первую очередь потенциальных читателей интересовали не столько отдельные кейсы успешной работы, сколько возможность на конкретных примерах выявить аналогии с тем, что под этим направлением понимается в мировом privat’е, особенно с точки зрения тех представителей зарубежных игроков, которые предоставляют услуги family office российским клиентам. Интересно, что даже проштудировавших не только Хьюза-младшего, но и Луизу Грей читателей продолжает интересовать тема о том, насколько все это применимо в России и для российских клиентов, и не столько как анализ практики конкретных кейсов, сколько именно как анализ обобщения, выстраивания определенной теории. Парадокс? Не совсем. Дело в том, что среди нескольких кейсов о конкретных технологиях работы с российскими VIP’ами оказалось трудно выбрать непредвзятые! Явно просматривалась идея собственного продвижения, не всегда даже в косвенной форме, минимальным образом завуалированная. Меньшая часть кейсов оказалась фактически калькой с собственных рекламных буклетов и статей в специализированных изданиях или просто повторением одного из докладов на прошлых конференциях! Поэтому все эти работы с извинениями и надеждой на то, что с авторами все же удастся не поссориться окончательно, пришлось отложить на следующий сборник, надеясь, что соответствующие моменты собственного позиционирования будут все-таки нивелированы! К тому же вполне возможен и будущий сборник, посвященный именно этой тематике, благо несколько известных игроков, не успевая выступить на эту тему, взяли своеобразный тайм-аут, заодно выдерживая паузу, чтобы оценить, насколько интересным получится первый сборник!

Тем не менее в нынешнем сборнике российский family office презентован хотя и тремя статьями, но весьма представительно. Дмитрий Клёнов, партнер UFG Wealth Management, давно и успешно занимаясь этой тематикой, в представлениях не нуждается, тем более каждый раз – будь то конференция или отдельная статья – он всегда находит что-то новое, уникальное, что стоит добавить к описанию собственной практики. Ну а опыт Владимира Зражевского, который долгие годы был зампредом банка М2М, специализирующегося именно на обслуживании состоятельных клиентов и только в конце прошлого года ушел заместителем генерального директора в дочерний банк ВТБ – Русский Коммерческий Банк Кипра, по-прежнему оставаясь связанным с российским privat’ом, здесь просто неоценим! Ну а третья статья оказалась весьма необычной в том плане, что относительно новый докладчик на конференциях этого года – Олег Михайлов (вообще-то из хорошо известного адвокатского бюро «Михайлов и партнеры», а здесь представленный одним из направлений своего бизнеса – как председатель Совета директоров M&P Wealth Management) – согласился поделиться своим опытом, абсолютно не опасаясь за собственные ноу-хау семейного офиса и не стараясь рекламировать именно свои услуги. Что уже само себе весьма необычно и вызвало вполне определенный интерес на осенних конференциях по нашей тематике, прежде всего от Ъ-Санкт-Петербург в Питере и московской от Lemon Group, где M&P Wealth Management неплохо представлял как докладчик Евгений Мастерских. С этого-то все и началось, а вот насколько – судить вам, а что же касается редактора, то я настоятельно рекомендую ознакомиться со статьей Олега, поскольку модератору профильной конференции стоило значительных усилий воплотить интересный доклад в конкретную статью для сборника!

Заключительный раздел представляет продуктовый ряд российского privat’а, пожалуй, наиболее специфическими услугами (консьерж-сервис и финансовое планирование), чья популярность и востребованность определяются несколькими значащими факторами, если говорить о реализации privat’а как эффективного направления банковского бизнеса у нас в стране, особенно в рамках открытой продуктовой архитектуры. Во-первых, эти услуги могут представляться контрагентами вполне самостоятельно, а не только вместе с банками и финансовыми компаниями, что часто приводит к коллизиям, тем более если говорить о той открытой архитектуре, которая реализуется у нас в стране. Фактически и контрагент, и банк достаточно самостоятельны, так что совместное взаимовыгодное взаимодействие в рамках privat’а для них не столь принципиально, хотя и весьма перспективно. Во-вторых, для privat’а любая из этих услуг может стать одной их основных, позволяя только на ее основе фактически с нуля развернуть и в дальнейшем продолжать успешно развивать весь privat. Дело в том, что эти услуги изначально комплексные и самодостаточные, притом открытые к внешнему наполнению другими продуктами и услугами (прежде всего инвестиционными), что позволяет на их основе создавать за счет соответствующего добавления новых продуктов и услуг весьма представительные пакеты. В-третьих, эти услуги, несмотря на то что они вроде бы понятны всем, весьма непросты в плане представления как целостного, оформленного именно технологического продукта. Вроде бы ничего сложного нет, все понятно. Но как это реализовать так, чтобы все было качественно, работало как часы, и главное – не было тиражируемо конкурентами! В-четвертых, эти услуги статусны сами по себе, а ведь статус – это то, что так необходимо российскому VIP-клиенту. Консьерж-сервиса это касается непосредственно, поскольку статусное сопровождение в нем реализовано в рамках клиентской сегментации, как, впрочем, и финансовое планирование, которое обычно реализуется как более сложное, чем простое портфельное управление активами, окупаемое лишь тогда, когда оно позиционировано на состоятельных клиентов и большие портфели разнородных активов. В-пятых, оба эти направления сейчас являются во многом переоцененными в отечественном privat’е, поскольку они воспринимаются клиентами как должное и входят в обязательный набор продуктового ряда. Переоцененность здесь проявляется в том, что они востребованы наименее состоятельными категориями VIP-клиентов, которым на качественном уровне, даже в самом минимальном наполнении, эти услуги можно предложить иногда лишь на грани рентабельности, что требует весьма квалифицированного маркетолога, для более точной сегментации клиентской базы, а также не менее подготовленного технолога, который бы разработал соответствующий пакет.

Неудивительно, что опыт реализации подобных услуг весьма востребован на рынке, поэтому в качестве авторов вновь были выбраны одни из наиболее авторитетных экспертов по каждому направлению – Евгения Блискавка из Института финансового планирования и Кирилл Россомахин из PrimeConcept, неоднократно представлявшие их на последних конференциях, посвященных российскому privat’у. При этом участие редактора как соавтора здесь было обусловлено желанием подчеркнуть именно сходство этих двух услуг в рамках возможного эффективного тиражирования достижений лидеров другими игроками. В следующем сборнике предполагается расширить каждую из этих тем за счет кейсов других игроков. Например, в рамках того же консьержа представляет интерес опыт других игроков: Apple (весьма запоминающиеся выступления на тех же конференциях Кирилла Левадного), Quintessentially, Y-club, а также технологии реализации консьерж-сервиса платежными системами и, безусловно, практика реализации консьержа inhouse и outhouse подразделениями банковского privat’а.

Завершает продуктовое направление раздел, по сути посвященный альтернативным инвестициям, в который удалось привлечь двух авторитетных не просто докладчиков, но и авторов. Это Владимир Богданов, главный редактор портала ARTinvestment.ru (давно и хорошо всем известный по своим статьям об инвестициях в искусство – я еще храню в своем архиве его материалы аж десятилетней давности из журнала «Dиректор-инфо») и Елена Царева, директор по работе с корпоративными клиентами Simple (не менее известная своими статьями об инвестициях в вино в различных изданиях, а также теперь и как ведущая авторской колонки http:// pbwm.ru/articles/otkroyte-pogreba).

Ну что ж, читайте внимательно, и удачи вам в изучении!

С уважением,

    Алексей Гусев

А. Гусев

В российском private banking’е начинают доминировать давно известные программы корпоративной лояльности, на основе которых новым, более прагматичным игрокам удается выстраивать весьма эффективный банковский бизнес

Гусев Алексей, член экспертного совета, Институт финансового планирования, директор по развитию, Институт частного банковского обслуживания и управления капиталом

Сейчас, пока кризис еще в памяти (а ведь наши банки признавали, что отток клиентской базы именно по VIP’ам оказался весьма существенным, особенно по тем клиентам, которые закрывали все свои российские позиции и покидали страну), на что может рассчитывать отечественный private banking вообще? К тому же и новых миллиардеров и миллионеров за последний год появилось не так уж и много. Не пора ли задуматься о том, чтобы забыть про российскую специфику? Как раз наоборот! Как это ни выглядит парадоксально со стороны, но отечественный privat сейчас продолжает активно и поступательно развиваться, не просто с большой долей оптимизма оценивая свои послекризисные перспективы, но и, что характерно, достаточно уверенно планируя дальнейшее развитие своего бизнеса по обслуживанию VIP-клиентов. И в последнем случае речь идет не о какой-нибудь модной банковской «игрушке», как это бывало до кризиса, а о вполне сложившемся эффективном банковском бизнесе со своей отдельной стратегией развития в рамках общебанковской, а также собственным понимаем того, кто именно на ближайшее время будет являться его целевым клиентом и за счет чего можно выйти на планируемые показатели прибыли. Ну, что же: времени прошло достаточно, и можно делать вполне обоснованные выводы[1 - Гусев А.И. Прагматизм «новой волны» отечественного private banking // Банковский ритейл. 2010. № 4. С. 37–43.].

Начнем с того, что, как показало весьма живое и очень конкретное обсуждение проблем отечественного privat’а нынешней зимой (ни много ни мало, но аж восемь! весьма представительных международных и российских конференций либо целиком, либо в одной из секций было посвящено специфике его бизнеса), практически все банки успели за 2011 г. запустить ряд программ повышения лояльности VIP-клиентов, планируя не только сохранить, но и нарастить текущую клиентскую базу за счет новых VIP’ов. И по ряду таких программ уже были обнародованы первые результаты, которые позволяют весьма уверенно планировать его развитие на ближайшее будущее, что весьма примечательно[2 - Гусев А.И. Отечественный private banking сегодня: эффективный банковский бизнес более прагматичных новых игроков в рамках привычных программ корпоративной лояльности // Private Investor. 2011. № 4. С. 56–59.]. Ведь в privat’e вообще, а в отечественном в особенности мы ориентированы на состоятельного клиента, обслуживание которого рассчитано именно на долгосрочную перспективу. Что весьма парадоксально, поскольку об этом даже сложно и подумать крупным российским банкам, которые до сих пор могут планировать развитие своих бизнесов лишь на ближайший год-два! И это сейчас, когда после кризиса они, банки, стали более уверенно планировать свое будущее: по крайней мере о своей готовности к неблагоприятному развитию событий в еврозоне как о продолжении кризиса они говорят давно (особенно своим клиентам), четко мониторя возможные риски не только в краткосрочном, но и среднесрочном аспекте!

И здесь, как уже показывает практика, неплохие шансы появляются у тех, кто еще совсем недавно не входил в число лидеров отечественного privat’а: средних и мелких российских банков во второй-третьей рейтинговой сотне, и особенно местных, региональных банков, которые стараются потеснить признанных «законодателей мод». В их отношении к privat’у проявляется ярко выраженный прагматизм, ведь всего несколько этих клиентов формируют у них львиную долю клиентской базы, так что потеря даже одного такого VIP’а для них крайне опасна, поэтому в их стратегии развития изначально присутствует долгосрочная, в рамках жизненного цикла обслуживания такого клиента, компонента. Последнее примечательно, ведь такие банки сейчас начинают формировать абсолютно новые правила игры на таком консервативном рынке, как рынок отечественного privat’а, постепенно превращаясь в своеобразных лидеров новой волны, как об этом было сказано на одной из конференций. Ведь когда VIP-клиенты объективно недовольны крупными банками, надо просто постараться перехватить инициативу, например, за счет более тонкого понимания индивидуальных потребностей клиента (в том числе и использования того, что мы называем пусть и локальной, но российской спецификой)! И что мы здесь имеем такого, что позволяет им сейчас успешно конкурировать (и к тому же надеяться на то, что все это сохранится) не столько с крупными отечественными банками, сколько с западными, модель работы которых так стремятся адаптировать эти крупные? А здесь важны не только внешние факторы, но и внутренние. Разберем их.

Внешняя конкуренция: кто же все-таки наш клиент?

Даже сейчас, когда кризис далеко позади, VIP’ам просто нельзя требовать к себе от банков особого отношения, тем более от крупных банков (которые в подавляющем большинстве используют универсальную, нежели более закрытую, подчас даже клубную модель), подразделение privat’а которых является всего лишь одним, причем отнюдь не самым приоритетным, как в среднем и мелком, из множества его подразделений и бизнесов. Например, валовые показатели по привлеченным средствам и прибыли заметно уступают той же рознице и корпоративному блоку! Для крупных банков вал более важен, чем показатели эффективности, а именно привлеченки и прибыли, но приходящиеся на одного сотрудника или одного клиента этого подразделения, чем privat как раз и выделяется. А ведь еще важен и баланс, ведь главное – это привлеченка по клиентским счетам, в карточки, на депозиты и в ОФБУ, что прямо отражается на активах банка. И основные операции, которые так важны для VIP-клиента, причем связанные именно с доверительным управлением через дочерние компании, через контрагентов, да и любые продукты и услуги через тех же контрагентов, не отражаются, по сути, в балансе, что нивелирует работу всего подразделения privat’а. То, что клиент в основном работает «за балансом», банк не видит, вернее, видит, но в рамках того, что средства клиентов покидают банк, например, если идет отток средств из депозитов в инструменты фондового рынка.

Для крупного банка это принципиально, поскольку любое клиентское подразделение должно обеспечивать соответствующие показатели, позволяющие сейчас занимать лидирующие позиции в рейтингах по активам. Для среднего и мелкого банка более важна консолидация средств клиента внутри самого банка, холдинга или группы компаний, и эти банки при обслуживании VIP’ов сразу же получают фору в виде большей устойчивости бизнеса и широкого спектра возможных действий. Например средние и мелкие банки просто будут избавлены от необходимости всяческим образом удерживать клиентов в банке, убеждая их в том, что те же депозиты для них гораздо лучше, чем продукты фондового рынка от контрагентов, причем независимо от того, что фондовый рынок начинает расти и подобный переход объективно необходим самому клиенту. Да и конкретный результат средним и мелким банкам нужно показать как можно быстрее – у них нет подушки прочности крупных банков, так что, если речь идет о privat’е как о бизнесе, нынешние результаты этих банков однозначно являются теми достижениями, которые в комментариях не нуждаются. Причем даже если принять во внимание тот факт, что рынок отечественного privat’а до сих пор не слишком сильно сегментирован, особой конкуренции на нем нет и места хватает всем, подобный результат на фоне не столь оптимистичных и иногда даже весьма сомнительных достижений остальных игроков просто не может не вызвать уважения! А здесь интересно и то, что лидеры новой волны не только с оптимизмом смотрят в будущее, но и весьма рационально и критически рассматривают свои возможности, стараясь не переоценивать их понапрасну. И в первую очередь они совершенно четко заявляют, что все их результаты основаны на том, что ими была заранее сделана ставка на российскую специфику и именно она, по сути, и обеспечивает все их нынешнее позиционирование. Причем четкость и однозначность формулировок, которые привлекают не столько своей простотой, сколько наглядностью, весьма примечательны. Именно тут и уместно поднять вопросы: а что же такое отечественный privat и чем он так уж отличается от западного в обслуживании состоятельных клиентов?

Начнем с того, что классический private banking, будь то швейцарская модель (ориентированная в большей степени на задачи управления активами состоятельных или VIP-клиентов) или английская (все-таки более близкая к банковскому обслуживанию этих клиентов и к эффективной передаче их состояния наследникам), непосредственно обслуживает личное состояние, и с этими столетними традициями работы конкурировать трудно. Однако отечественный privat отнюдь не стал здесь лишь одним из множества чисто локальных продолжений этого направления с его чисто региональными инвестиционными инструментами и состоятельными клиентами, которые могут получить соответствующий сервис по управлению личным состоянием лишь вне своей страны (как на это рассчитывали аналитики еще лет пять тому назад).

В конце концов, до Европы далеко. Да и отечественные состоятельные клиенты хотят получить обслуживание, напоминающее им западный privat, непосредственно в России, в которой они проводят довольно много времени, например, управляя своим собственным бизнесом. Одно дело, когда клиента по тому же статусному сопровождению обслуживает западный банк и клиент много времени проводит на Западе. Но когда его интересы смещаются в Россию, ему уже недостаточно того, что его обслуживают так далеко. Требуется кто-то, кто может предложить соответствующий сервис здесь, на месте. Новый VIP давно обслуживался на Западе и прекрасно видел, как именно западный privat обслуживает новых VIP’ов из других стран. Если клиент был из Восточной Европы, то его мобильность также была высока (час-два лету до Швейцарии, Австрии, Люксембурга или Лихтенштейна) и локальный privat ему в своей стране уже и не требовался. Но если же говорить о России, то с учетом того, сколько придется лететь из самой Москвы, вывод о необходимости поиска локального privat’а, причем на месте – в России, – уже был более обоснован. А ведь кроме московского VIP-клиента есть и VIP’ы из регионов. И их численность весьма впечатляет. То есть после того, как исчерпан потенциал московского рынка, предстоит заниматься и регионами, где три-четыре часа надо потратить не на перелет из Москвы в Европу, а просто на то, чтобы добраться до Москвы! А значит, и роль фактора мобильности только увеличивается за счет подобных, фактически новых или потенциальных VIP-клиентов из регионов, так что локальный, на месте ведения бизнеса, private banking, и private banking отнюдь не западный, просто необходим!

Ну а теперь вспомним, что наши состоятельные клиенты немного по-другому оценивают для себя и риски инвестиций в российские же финансовые инструменты, а также и прямые вложения в близкие им бизнесы. А это позволяет именно здесь, уже непосредственно в России, на месте, предлагать таким клиентам адекватные финансовые услуги со стороны отечественных банков, как раз и понимающих эту специфику. Но что самое важное, для западного privat’а все эти наши московские и региональные VIP’ы-миллионеры отнюдь не являются основной целевой клиентской группой, есть и более традиционные и понятные рынки (например, «старой» Европы), а из развивающихся остается Юго-Восточная Азия (особенно Китай), значительно превосходящая Россию по числу тех же миллионеров, а значит, и по потенциалу рынка. Поэтому максимум того, что западный privat может предложить своим российским VIP-клиентам непосредственно в России, – это достаточно консервативное, без учета локальной, страновой составляющей и в минимальным образом адаптированное к отечественной специфике обслуживание.

А значит, чуть ли не с момента возникновения отечественного privat’а и еще в ближайшие лет пять (это – как минимум!) пока мы не интересны западному privat’у, но по российским меркам представляем из себя весьма перспективный сегмент финансового и банковского рынков, у отечественного privat’а был, есть и будет весьма неплохой шанс строить бизнес с учетом своего локального позиционирования, с учетом собственной, ни на что не похожей специфики. И если результаты десятилетней давности нас не впечатляют, у нас еще вполне достаточно времени, чтобы эти результаты исправить, подготовившись к тому моменту, когда на Россию все-таки обратит внимание западный privat, которому придется иметь дело уже с весьма конкурентоспособным противником! В конце концов, по российским же меркам этих VIP-клиентов вполне достаточно для того, чтобы рынок отечественного privat’а, после того как он сформировался в середине 1990-х как некий дополнительный статусный сервис для наиболее значимых клиентов банков и их акционеров, превратился во вполне сложившееся эффективное и прибыльное направление банковского бизнеса. И к его особенностям стоит отнести не только обслуживание в основном российских же VIP-клиентов и предпочтение инвестиционных продуктов отечественного рынка (хотя в рамках открытой архитектуры через своих зарубежных контрагентов клиентам российских банков доступен весь продуктовый ряд западного privat’а).

За это время российский же privat к тому же научился целенаправленно, совместно с корпоративным блоком обслуживать собственников и топ-менеджеров крупных компаний как своих VIP-клиентов, что поначалу вызывало резкое отторжение у аналитиков, которые поначалу не считали такое обслуживание за «классический private banking» вообще. Но кто теперь об этом помнит: ведь из подобных программ «корпоративной лояльности», пока их многие игроки просто игнорировали, вырос весьма прибыльный бизнес, а с этим бизнесом спорить трудно!

К тому же локальное понимание локальным пониманием, но все это находится и в рамках более глобально тренда, и в рамках эволюции самого западного privat’а. Так, еще перед кризисом, когда рынок бурно рос, в глобальном обзоре PriceWaterhouseCoopers, в котором рассматривались уже апробированные отдельными игроками практики по итогам 2006 г., впервые была упомянута необходимость именно такой региональной сегментации, особенно в плане привлечения новых клиентов из числа тех же владельцев бизнеса, в том числе и с учетом обслуживания не только их состояния, что раньше и было единственной прерогативой privat’а. Но через год гораздо больший эффект сыграл более свежий обзор от Oliver Wyman, где более четко ставились вопросы влияния географических факторов, моделей дистрибуции, значения организационной структуры. Особое внимание было обращено на группу предпринимателей, в том числе и тех состоятельных лиц, которые еще не приняли решение о том, каким образом им надо выводить свои средства из бизнеса. Для новых игроков рынка privat’а, которые в тот момент активно выходили на рынок, конкурируя с традиционными игроками, это было важно, поскольку неправильный выход на целевых клиентов мог привести к серьезным убыткам. Как результат, в позиционировании игроков с тех пор стало проявляться все меньше пафоса и все больше конкретики о том, кто именно является их целевым клиентом, как его собираются привлекать, а также за счет чего такое обслуживание превратится в доходный бизнес[3 - Гусев А.И. Отечественный рынок private banking: новые возможности, но старые игроки // Банковский ритейл. 2010. № 3. С. 59–65.].

Уже тогда, в 2008 г., это обсуждалось и по отношению к отечественному privat’у, бо?льшая часть клиентов которого не просто вписывалась в эти региональные ограничения, но и непосредственно относилась к владельцам бизнеса, которым было необходимо консолидированное обслуживание и их бизнеса, и их состояния. И большинство дискуссий на предкризисных конференциях по российскому privat’у весной – летом 2008 г. были посвящены именно данному вопросу: «А, собственно, где же наш российский VIP-клиент, обеспечивающий развитие нашего бизнеса, и кто он?». Ну а затем – увы – наступил кризис, и об этом просто забыли! Однако важен не просто прецедент, а то, что рано или поздно мы все равно заговорим об этом, только сначала об этом упомянет не западный privat, а потом и отечественный (как это было до кризиса), а наоборот, ведь как раз в России мы и развиваем сейчас подобную идеологию!

К тому же пока мы развиваем ее, ограничиваясь Россией, мы формируем для западников весьма эффективный защитный барьер. У нас появляется преемственность почти двадцатилетнего ведения бизнеса, который начинался как программа корпоративной лояльности и во многом продолжает оставаться таким и поныне. Его отличительной особенностью помимо консолидированного обслуживания бизнеса и состояния является как раз наличие апробированных, качественных сервисов для обеспечения статусного стиля жизни своего VIP-клиента (те же различные консьерж-сервисы и программы life style management, или LSM, теперь постепенно превращающиеся в своеобразные продукты-локомотивы), которые сейчас могут эффективно дополнить любую такую программу корпоративной лояльности: ведь даже занятым свои бизнесом VIP’ам необходимо обеспечить подобный сервис здесь, на месте, у нас. И этого нам вполне достаточно, чтобы всерьез конкурировать с традициями Запада на своей территории. Как было сказано на одной из конференций: теперь я больше могу не бояться того человека с ружьем, из западного privat’а, у которого на штыке виднеется лозунг «Двести следующих лет с состоятельными клиентами». Эти двести лет – все там, а здесь у меня опыт, хотя и в десять раз меньше, но у таких признанных грандов европейского и мирового privat’а этого нет вообще!

Остается лишь утвердить это преимущество, причем у нашей новой волны для этого вполне достаточный срок. И дело не в том, что в ближайшие десять лет мы по прежнему неинтересны Западу, поскольку наши VIP’ы по-прежнему не будут входить в число целевых клиентов его privat’а. Через те же десять лет средний возраст нашего VIP’а, который является собственником бизнеса, станет уже критическим, и он начнет задумываться об уходе на покой. А значит, ему понадобятся именно те продукты и услуги, которые сейчас отечественный privat если и развивает, то не как приоритетные, полагаясь в этом на опыт своих контрагентов, в первую очередь западных, фактически уступая им своего клиента. Но даже если и не уступать им его, то отечественный privat проигрывает здесь в рамках идеологии: открытая архитектура позволяет при минимальной адаптации внедрить соответствующий продуктовый ряд непосредственно у себя, но это продуктовый ряд западного privat’а. А значит, когда появится вполне осознанный и сформировавшийся спрос на подобные продукты и услуги, их непосредственный разработчик сможет просто забрать себе наших клиентов! Впрочем, у нас если не десять, то уж пять лет есть, и внести свою специфику в этот продуктовый ряд, так, чтобы западный privat не смог с нами конкурировать, мы сможем: раньше-то это всегда нам удавалось! Да и мешать эти конкуренты нам опять не будут.

Поэтому практически не вызывает вопросов то, что собираются реализовать лидеры новой волны уже в ближайшей перспективе. В самом деле, сейчас не стоит так уж бездумно рассчитывать на привлечение сразу во всех категориях VIP-клиентов. Право слово, целевые клиенты в верхней части пирамиды состоятельности, готовые разово, на год разместить в вашем банке порядка 40–50 млн дол. личных средств и более, обладают суммарным состоянием, легко позволяющим им приобрести собственный банк или финансовую компанию (а тем более на паях вместе со своими ближайшими друзьями), которая обеспечит им эффективное управление их собственным капиталом. И этих VIP-клиентов будет вполне достаточно, хотя новые VIP’ы им, безусловно, не помешают. В любом случае зачем здесь мы, когда клиентам можно нанять весьма квалифицированного независимого управляющего? Лишь в редких случаях можно надеяться на их привлечение: наш большой опыт и имя на рынке, или нам просто повезло – наш банк по дороге домой и одному из акционеров такие клиенты доверяют лично. Лучше сразу признать, что мы не можем гарантировать привлечение таких VIP-клиентов, на что так рассчитывает руководство банков, не замечающее, что такие клиенты приходят в банк благодаря ему и обслуживаются также благодаря таким кураторам – одного и того же бизнес-круга с ними. А ведь это справедливо и для менее состоятельных VIP-клиентов!

К тому же российские состоятельные лица сейчас четко диверсифицируют страновые риски. Например, за год после кризиса тот клиент, который хотел закрыть позицию, это фактически сделал: он уже продал свой бизнес или уже непосредственно выводит всю получаемую прибыль за границу, готовясь к продаже. Он потерян для нас – он формирует свою кредитную историю, и на обслуживание такого клиента не стоит рассчитывать – его вполне утраивают, может, и не столь представительные, но с его точки зрения вполне надежные продукты и услуги представительств западных банков в России, в том числе и по направлению privat’а. Российская специфика его уже мало прельщает, разве что мы со своей стороны предложим ему своего западного контрагента. Но рано или поздно он полностью сделает выбор в пользу полного обслуживания, в том числе и в России, его самого западными банками, и только ими, так что этого клиента мы все равно потеряем.

Приходится просто забыть про этих клиентов, просто уступив их иностранным банкам, вернее, их privat’у. Мы отказываемся от клиента, которому не можем обеспечить там, на Западе, тот сервис, к которому он уже привык у нас в России. Нас там нет, и ему не стоит рассчитывать на особые условия и тем более на российскую специфику. Как я уже сказал, можно лишь подобрать контрагента из числа западных банков, который здесь в сотрудничестве с нами как предыдущим банком клиента сделает этот переход менее болезненным. Только здесь мы можем хоть как-то помочь своим клиентам, сохраняя с ними хорошие отношения на будущее, а в рамках установления долгосрочных отношений – это не лишнее, вдруг в будущем этот клиент вспомнит о нас, когда у него возникнет проблема. Мы все равно потеряем клиента, так давайте таким образом здесь поддержим собственную высокую репутацию среди нынешних клиентов и заодно хоть что-то заработаем на самом уходе клиента!