Ключевые идеи книги: Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь. Дуглас Стоун, Шейла Хин

Краткое содержание книги: Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь. Дуглас Стоун, Шейла Хин
Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг
Этот текст – сокращенная версия книги Дугласа Стоуна и Шейлы Хин «Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

О книге

Дуглас Стоун и Шейла Хин в книге «Спасибо за отзыв» рассказывают, как превратить оценки, советы и критику в продуктивное слушание и обучение. Мы погружены в океан обратной связи. Все поучают нас. Начальники, коллеги, клиенты – с одной стороны. Семья, друзья, родственники – с другой. Все понимают, что обратная связь необходима для самосовершенствования, но часто отвергают критику. Дело в том, что людьми управляют противоположные желания. Мы стремимся учиться и развиваться, и в то же время хотим, чтобы нас принимали такими, какие мы есть. Книга дает техники, чтобы воспринимать комплименты и непрошеные советы с изяществом и пользой для себя. Авторы сочетают последние открытия нейробиологии и психологии с житейской мудростью. Эта книга – классика лидерства и корпоративной культуры.

Зачем читать

• Понять, что мешает воспринимать обратную связь конструктивно.

• Научиться видеть свои реакции и распознавать, что за ними скрывается.

• Научиться транслировать обратную связь так, чтобы ее приняли.

Об авторе

Дуглас Стоун – соучредитель и директор международной консалтинговой компании Triad, которая базируется в Кембридже (Массачусетс) и сосредоточена на проблемах корпоративного образования и управлении конфликтами. Преподаватель юриспруденции в Гарвардской школе права. Консультировал Барака Обаму, руководителей Всемирной организации здравоохранения и Организации африканского единства в Эфиопии. Его статьи о переговорах и разрешении конфликтов публиковались в The New York Times, также он выступал гостем в «Шоу Опры Уинфри».

Шейла Хин – соучредитель международной консалтинговой компании Triad, с 1995 года преподает в Гарвардской школе права. Участник программы «Гарвардская школа переговоров» под руководством Роджера Фишера. Среди ее корпоративных клиентов – студия Pixar, компания Hugo Boss, Федеральный резервный банк. Более 20 лет разрабатывает теорию и практику переговоров. Специализируется на сложных случаях, где накаляются эмоции. Как спикер выступала на Всемирном саммите лидеров, в компаниях Apple, Google и Microsoft.

Краткое содержание книги: Спасибо за отзыв. Как научиться принимать обратную связь. Дуглас Стоун, Шейла Хин

Оригинальное название:

Thanks for the Feedback. The Science and Art of Receiving Feedback Well

Авторы:

Sheila Heen, Douglas Stone

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru (http://www.allmedialaw.ru/)

О чем эта книга

Мы живем в мире обратной связи. Нас постоянно оценивают, критикуют, дают советы и рекомендации. Будучи школьниками и студентами, мы выполняли тысячи заданий и проверочных работ на оценку, сдавали бесконечные тесты. Во взрослом возрасте нам приходится участвовать в собеседованиях, где оценивается каждое наше слово, слушать критику руководства и проходить аттестации на рабочем месте. Да и как расшифровать «Ты все время кричишь» или «Ты никогда меня не понимаешь», с которыми мы встречаемся в личной жизни?

Быть получателем обратной связи – серьезное испытание. Как и ее источником. Даже высказанная из самых благих побуждений, критика воспринимается агрессивно, замечания кажутся пристрастными, неуместными, оценки – ошибочными. Мы не хотим транслировать негатив и не хотим получать его в свой адрес – поэтому боимся обратной связи и избегаем ее. Наша потребность в любви и принятии вступает в противоречие с желанием учиться и совершенствоваться.

Но практика показывает, что люди, открытые обратной связи, более эффективны, легче адаптируются к новым ролям и получают больше удовлетворения от работы, в то время как неумение принимать критику в свой адрес ведет к бессмысленным конфликтам и напряжению.

Обратная связь повышает уровень тревожности. Учиться конструктивно воспринимать фидбек приходится вопреки страху, но результат делает нас более спокойными и успешными.

Даже несправедливые оценки и непрошенные советы могут быть полезны – если мы умеем на них конструктивно реагировать. Даже очень критические замечания можно сформулировать так, что получатель воспримет их конструктивно.

Эта книга – о том, почему так трудно принимать чужие оценки, что стоит за нашими реакциями на критику и как сделать обратную связь эффективной и полезной для себя и своего визави.

Что мешает обратной связи

Существует три вида триггеров, которые мешают нам адекватно воспринимать обратную связь.

Триггеры истины. Замечания кажутся нам несправедливыми, неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»)

Триггеры отношений. Акцент переносится с содержания обратной связи на человека, ее предоставляющего, или на наши отношения с ним. («Кто он такой, чтобы меня судить? Что он вообще об этом знает? Это он просто мне назло!»).

Триггеры идентичности. Нам кажется, что критика ставит под угрозу нашу систему представлений о себе. Пытаясь сохранить собственное «я», мы отказываемся обсуждать свои слабости. («Ну, конечно, я всегда все порчу»).

Все эти реакции естественны, но мешают конструктивной обратной связи. Далее речь пойдет о том, как им противодействовать и как вести разговоры, касающиеся обратной связи.

Триггеры истины

Когда срабатывают триггеры истины, нашей первой реакцией на обратную связь становится возмущение: «Это неправда!». Замечания кажутся нам несправедливыми, обидными и неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»). Чтобы не попадаться в эту ловушку, надо научиться различать типы обратной связи.

Триггеры истины срабатывают, потому что:

Типы обратной связи смешиваются. Все типы обратной связи необходимы, но каждый из них работает по отдельности. Если вы решили выразить кому-то благодарность, не стоит сразу давать советы – это обесценит вашу признательность. Если в вашей организации приняты формальные аттестации, не проводите их одновременно с коучингом, оценка должна идти первой. Нам важно знать, каково наше положение, только после этого мы готовы принимать наставления.

Когда студент получает оцененную преподавателем работу, он прежде всего смотрит на выставленные баллы и только потом читает комментарии преподавателя.

Люди получают совсем не тот фидбек, которого ожидали. От того, совпадают ли намерения того, кто дает обратную связь, и ее получателя, зависит, будет ли фидбек работать.

Отец учит сестер-близняшек играть в бейсбол. Он показывает, как держать биту, как контролировать полет мяча. Одна из девочек в восторге и старается делать, как показывает папа. Другая злится, что отец ее поправляет. Проблема в том, что одна воспринимает происходящее как коучинг и учится, а для второй это – оценивание: раз отец показывает, как сделать лучше, значит, у нее получается плохо.

Одни и те же факты интерпретируются по-разному. Когда мы говорим о чем-то, мы точно знаем, что имеем в виду, у нас в голове есть яркий образ.

Но собеседник слышит только слова, а образа он не видит.

Начальник говорит работнику, что тот второй год подряд получил на аттестации четыре балла из пяти. Он знает, что пять не получает никто, четверка редкость, две четверки подряд – прекрасное достижение! Работник слышит: «Опять только четыре. Никакого прогресса».

Обратная связь сформулирована общими словами.