Ключевые идеи книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Краткое содержание книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс
Smart Reading

Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг
[i]Этот текст – сокращенная версия книги Питера Сенге, Арта Клейнера, Ричарда Росса, Брайана Смита, Джорджа Рота и Шарлотты Робертс «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.[/i] О книге Когда в компании «все запущено», изменения поначалу даются легко – достаточно позволить людям внедрить их инициативы. Но потом преобразования начинают буксовать: менеджеры замечают, что программы затрагивают их личные интересы; табуированные вопросы по-прежнему не обсуждаются; привычка бороться с симптомами, игнорируя причины проблем, никуда не исчезает. Старший преподаватель Массачусетского технологического института Питер Сенге и его коллеги изучили процессы, ограничивающие рост компаний и препятствующие дальнейшему прогрессу после первого шага инноваций. Книга «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» – это мануал по решению десяти главных проблем, которые тормозят позитивные изменения в компаниях. Эта книга будет полезна каждому управленцу – чтобы разобраться в этих противодействующих силах и внедрить нужные реформы, даже если преобразования вдруг начали спотыкаться на каждом шагу. Развивайте способность компании к творческому переосмыслению реальности и поощряйте сотрудников, предлагающих свое видение глобальных целей и стратегий бизнеса. Зачем читать • понять, какие факторы влияют на устойчивость перемен; • разобраться, что представляют собой силы, тормозящие рост; • получить инструменты решения проблем, неизбежно возникающих в ходе даже самых успешных преобразований. Об авторе Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института; председатель Общества организационного обучения, которое занимается изучением проблем глубинного реформирования компаний; автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», которую в 1997 году Harvard Business Review назвал одной из пяти самых влиятельных книг по менеджменту за последние 20 лет. Арт Клейнер – журналист, автор научных трудов, главный редактор онлайн-журнала strategy+business, ответственный редактор этой книги. Ричард Росс – лектор, инструктор и консультант в области организационных преобразований. Брайан Смит – консультант, лектор по вопросам управления, вице-президент компании Arthur D. Little. Последние 20 лет занимается разработкой и внедрением стратегий организационного обучения. Джордж Рот – исследователь и преподаватель Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте, директор-распорядитель Ford/MIT Collaboration – многомиллионного совместного проекта корпорации Ford и МТИ, нацеленного на реформирование экологической и образовательной политики. Шарлотта Робертс – консультант, лектор и автор научных публикаций. Специализируется на моделировании процессов обучения и развитии культуры самообучения.

Краткое содержание книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Оригинальное название:

The Dance of Change: the challenges to sustaining momentum in learning organizations

Авторы:

Peter Senge, Art Kleiner, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth, Charlotte Roberts)

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru (http://www.allmedialaw.ru/)

Почему гибнут даже лучшие инициативы

Развитие всех живых организмов происходит по одной и той же схеме: сначала рост идет с ускорением, потом замедляется, а когда организм созревает – прекращается. Применительно к организациям это можно выразить так: на первых порах, особенно при запущенной ситуации, преобразования даются легко. Достаточно просто позволить людям ввести давно назревшие реформы. Но затем организация сталкивается с более сложными задачами, и темп улучшений замедляется. На поверхность выходят проблемы, требующие управленческих решений.

Здесь-то программы изменений и наталкиваются на свои главные препятствия. Многие менеджеры поддерживают программы лишь до тех пор, пока они не затрагивают их личные интересы. Продвигаться вперед мешает и наличие традиционно табуированных вопросов. К тому же существует укорененная привычка бороться с симптомами и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

Авторы книги «Танец перемен» тщательно изучили процессы, ограничивающие рост компаний, препятствующие прогрессу и мешающие организациям сделать процесс изменений устойчивым во времени. В итоге авторы выделили десять факторов, которые препятствуют глубинным переменам. В своей книге они подробно описали причины возникновения этих проблем и их симптомы, а также дали руководство, как с ними справиться.

Возможно, организации, ставшей на путь реформ, и не придется сражаться со всеми десятью проблемами одновременно. Однако их причины настолько взаимосвязаны друг с другом, что если вам доведется столкнуться хоть с одной из перечисленных трудностей, имеет смысл подготовиться и к остальным. Чем сильнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление. Это естественная реакция системы, стремящейся восстановить нарушенное равновесие. А значит, чем раньше и быстрее вам удастся предвидеть проблемы, тем легче будет их решить. Не ждите, когда подводные камни всплывут на поверхность, предотвращайте возможные проблемы заранее.

При подготовке книги авторы использовали результаты, полученные при изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. В итоге у них получилась цельная теория о том, как эффективно управлять организацией в эпоху перемен.

Базовые термины

Руководители – менеджеры высшего звена, не имеющие непосредственного отношения к производству, но ответственные за эффективность организации в целом.

Линейные менеджеры – служащие среднего звена, отвечающие за результаты на своем участке работы и одновременно имеющие право экспериментировать с методами организации труда. Линейный менеджер – это директор завода, руководитель отдела сбыта или производственного отдела, учитель, директор школы, старшая медсестра.

Неформальные лидеры – создатели общественного мнения, распространяют знание об изменениях по всем подразделениям организации. Роль неформальных лидеров могут выполнять штатные консультанты, преподаватели курсов повышения квалификации, специалисты из различных отделов компании.

Инициативная группа – сообщество людей, ответственных за разработку и внедрение новых идей. Группа может состоять из пяти человек, а может охватывать целое предприятие. Это может быть межфункциональная группа, состоящая из линейных менеджеров и занимающаяся проработкой конкретного проекта, или функциональная группа, разрабатывающая новый продукт. Инициативная группа может также состоять из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации.

Интеллектуальные модели – это установки и восприятия, которые влияют на мышление и поступки людей и создают внутреннюю картину мира.

Процессы роста, порождающие глубинные перемены

Прежде чем перейти к проблемам, ограничивающим рост и прогресс изменений, рассмотрим три самоусиливающихся процесса, которые обеспечивают устойчивость глубинных перемен.

Получение личных результатов

Главный источник самоусиливающейся энергии – стремление к личным результатам. По-настоящему нас заботит лишь качество собственной жизни. Энтузиазм и самоотверженность людей растет, только когда изменения приносят им личную выгоду. При этом важно создать среду, где все доверяют друг другу и чувствуют сопричастность к общей цели. Именно это и заставляет нас говорить: «Я люблю свою работу».

Создание сети поддержки

В процессе распространения опыта и знаний неформальные сети и профессиональные сообщества оказываются важнее, чем формальные управленческие структуры. Людям нужно иметь возможность обсудить проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение. Неформальные сети менеджеров, активно участвовавшие в программах обучения и реформ, сыграли значительную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других.

Повышение экономической эффективности

Репутация и статус инициативной группы держатся на практических результатах. Только реальная выгода способна обеспечить членам группы поддержку со стороны руководства и остальных сотрудников организации. Практические результаты важны и для внутренней эффективности: проанализировав их, члены группы могут скорректировать курс действий. Как обеспечить устойчивость изменений:

? Для начала заручитесь поддержкой коллег и партнеров (на первых порах их будет немного), разделяющих ваши ценности, цели и устремления.

? Двигайтесь поступательно. Начните с управленческой команды: наладьте отношения, организуйте несколько совмест ных проектов. Затем члены первой инициативной группы смогут курировать программы изменений в других частях органи зации.

? Оперативно разрешайте кризисные ситуации, но помните, что одной реакции на кризис недостаточно. Проблемы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь их тщательно анализировать и находить причины, а не симптомы.

? Участвуйте в изменениях. Дело лидера – не только рулить изменениями, но и учиться самому. Накапливайте внутренние ресурсы. Они вам понадобятся, чтобы справиться с противодействующими силами.

Теперь, когда мы выяснили, какие процессы лежат в основе устойчивых изменений, перейдем в рассмотрению проблем, которые неизбежно возникают в ходе любых реформ.

Проблемы начального этапа

Проблема 1. Не хватает времени

Чем большие обороты набирает программа изменений, тем больше времени она требует от участников. Если люди плохо управляют своим временем, они не могут полноценно участвовать в программе, а это сильно ограничивает продвижение вперед. Хуже всего, если своим временем не умеют распоряжаться ключевые лидеры, так как рано или поздно они перестанут ходить на собрания группы и рядовые участники тоже вскоре потеряют интерес к процессу.

Инициативная группа рискует столкнуться с проблемой нехватки времени и в том случае, когда руководитель полностью контролирует занятость своих сотрудников и считает программу изменений «побочной» деятельностью за пределами основной работы. Все участники должны понимать, что на первых порах программа изменений не просто не сэкономит им время, но будет отнимать значительную его часть. Вот несколько стратегий, которые позволят преодолеть проблему нехватки времени:

? Объединяйте программы в блоки: управление качеством, сценарное планирование, стратегический подход и так далее. Даже если программы уже начаты и в них участвуют разные люди, постарайтесь максимально оптимизировать процесс.

? Высвободите время для размышлений и не мешайте думать своим сотрудникам. Если вам кажется, что расписание забито под завязку и у вас нет ни минуты на спокойное обдумывание запущенной программы, попробуйте составить график не на один день, а сразу на три. Долгосрочное планирование поможет расставить приоритеты.

? Дайте сотрудникам возможность жить по собственному расписанию. Как говорил Стив Джобс, «работать надо не 12 часов, а головой». Оценивайте коллег по результатам, а не по количеству потраченного времени.

? Позвольте людям общаться в течение дня, чтобы они могли без спешки обсудить бизнес-вопросы, не требующие немедленных действий. Оценить эффективность времени, потраченного на разговоры и обдумывание проблем, невозможно, и все же оно открывает путь к синергии.