Управление проектами

? финиш-финиш; завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей;

? старт-старт; последующая операция не может начаться ранее начала предшествующей;

? старт-финиш; завершение последующей операции зависит от начала предшествующей операции.

В методе диаграмм предшествования чаще всего используется отношение предшествования типа «финиш-старт» (рис. 1.8).

Рис. 1.7. Типы зависимостей метода диаграмм предшествования

Рис. 1.8. Сетевая диаграмма, построенная методом «операции в узлах»

Другой графический способ сетевого планирования – метод критического пути (Critical Path Method (CPM)) отличается от метода диаграмм предшествования тем, что работы обозначаются стрелками, а узлы представляют собой события проекта, промежуточные результаты. На стрелке обычно отображается название работы (идентификатор), под стрелкой – время ее выполнения. Узлам также присваиваются порядковые номера (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Сетевая диаграмма, построенная методом критического пути

Каждый узел можно назвать событием, результатом или состоянием, без которого невозможно начало последующей работы. Для отображения параллельных работ, т. е. начинающихся и заканчивающихся одинаковыми событиями, вводится так называемая фиктивная работа, длительность которой всегда равна нулю.

В настоящее время более распространенным методом сетевого планирования является совмещение методов предшествования и критического пути: работы проекта отображаются прямоугольниками, взаимосвязи – стрелками, а важные этапы и результаты проекта присутствуют на графике в виде контрольных точек, обозначающих завершение важных этапов проекта (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Сетевая диаграмма типа «операции в узлах» с контрольными точками

Последовательность выполнения работ проекта может быть представлена в табличной форме, менее наглядной, однако так же, как и графические методы, позволяющей проводить основные расчеты по проекту (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Табличный метод сетевого планирования

Из табл. 1.5 видна логическая взаимосвязь между работами: работа А является первой и не зависит ни от каких работ; работа B зависит от работы A, поэтому она начинается после окончания работы A; работы C, D, E зависят от работы B, значит, они начинаются после окончания работы B и осуществляются параллельно.

Определив последовательность выполнения операций, можно добавить фактор времени и рассчитать календарь работ проекта. Для этого необходимо определить длительность каждой работы при имеющихся в проекте ресурсах.

Календарное планирование. Ресурсы проекта. Критический путь

Ресурсы проекта – это необходимая совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта. Ресурсы подразделяются на следующие категории:

? здания, сооружения (помещения, офисы, здания, склады и др.);

? оборудование (станки, транспорт, оргтехника и др.);

? материалы (металл, древесина, бумага и прочие расходные материалы);

? человеческие ресурсы (команда проекта);

? нематериальные ресурсы (лицензии, разрешения, сертификаты и др.);

? расходы (управленческие, коммерческие, оплата контрактов и др.);

? резервы (на возможные потери).

Время и денежные средства не относятся к ресурсам проекта. Время – это границы, в рамках которых реализуется проект, а денежные средства в чистом виде включаются в ресурсы проекта только в виде резервов, тогда как общая сумма средств, необходимых для оплаты за ресурсы, называется бюджетом.

Ресурсы передаются в проект их владельцами – лицами, обладающими правами собственности на данные ресурсы или уполномоченными распоряжаться ими. Например, помещение для проекта может быть получено от арендодателя по договору аренды или передано руководством базовой организации по внутреннему распоряжению; владельцем ресурса «инженер» будет являться начальник производства, а ресурса «сертификат» – обладатель сертификата.

От объема имеющихся в распоряжении проекта ресурсов и их качественных характеристик будет зависеть длительность выполнения работ. Для расчета времени реализации проекта и построения календаря работ необходимо определить, какие именно ресурсы будут задействованы на тех или иных операциях. Этот процесс называется «Оценка ресурсов операций» и тесно связан с процессами расчета стоимости проекта и определения длительности операций. Оценка ресурсов должна осуществляться с учетом их доступности. К примеру, некоторые члены команды проекта смогут работать в проекте лишь на условиях частичной занятости (4 часа в день) или ресурс будет доступен только в течение ограниченного промежутка времени. Эта информация содержится в документах проекта под названием «Ресурсные календари». Графически занятость ресурса в проекте можно представить в виде гистограммы, позволяющей наглядно продемонстрировать потребность в данном виде ресурса (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Гистограмма занятости ресурса в проекте

Результатом сетевого планирования, оценки ресурсов и длительности операций является календарный план работ проекта. Он может быть представлен в графическом (диаграмма Гантта) или табличном виде (рис. 1.12).

Это, по определению, самый продолжительный путь проекта. На рис. 1.13 критический путь проекта составляют операции A, C, F и G, длительность проекта равна 22 дням (3+10+4+5) .

Операции на критическом пути называются критическими операциями; любое промедление в осуществлении этих операций автоматически приводит к увеличению длительности всего проекта. Критические операции не имеют временного резерва. Отдельные проекты могут иметь два критических пути или более. В этом случае у них одинаковая длительность.

Если существует путь немного короче критического, он должен рассматриваться как критический, так как даже незначительная задержка может привести к возникновению нового критического пути. Основное предназначение критического пути – выделить операции, от которых зависит выполнение сроков проекта; им уделяется особое внимание как во время планирования, так и в ходе реализации проекта.

Рис. 1.12. Виды представления календарного плана проекта

Рис. 1.13. Критический путь проекта

На этапе планирования после определения критического пути можно предпринять действия по его сокращению (сжатие расписания проекта), что приведет к сокращению времени реализации всего проекта. Способов сократить критический путь несколько:

? назначение дополнительных ресурсов для выполнения операций критического пути;

? назначение сверхурочных для работников, выполняющих операции критического пути;

? так называемый быстрый проход (fast tracing), когда операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся одновременно.

Основные параметры будущего проекта (время, содержание, стоимость) фиксируются в базовом плане проекта – документе, необходимом для отслеживания хода реализации проекта. Для облегчения процессов планирования и последующего отслеживания хода реализации проекта разработан и активно применяется широкий спектр программных продуктов: Microsoft Project, Spider Project, Адванта и др. Существуют программные продукты, предназначенные для проектов с гибким жизненным циклом, работающие по технологии Scrum: Jira, Trac, You Track, и др.

Современные компьютерные технологии позволяют интегрировать управление проектами в систему управления всей организацией – в бухгалтерский и управленческий учет, в систему обмена информацией. Выбор технологии планирования проекта и соответствующего программного обеспечения диктуется потребностями управления и возможностями организации.

Вопросы и задания

1. Приведите примеры методов обоснования актуальности проекта.

2. Укажите, что представляет собой цель проекта и каковы ее характеристики.

3. В чем состоит предназначение концепции проекта, на какие вопросы она отвечает.

4. Назовите основные принципы и методы декомпозиции и объясните, для чего создается иерархическая структура работ.

5. Назовите основные методы сетевого планирования и их особенности.

6. Что представляют собой ресурсы проекта и как осуществляется их оценка.

7. Дайте определение и характеристику понятия «критический путь».

1.3. Функциональные области управления проектом