Управление проектами

Общая характеристика функциональных областей управления проектом

Основу проекта составляет его содержание (предметная область) – тот продукт, который будет получен по завершении проекта. Достижение заданных характеристик содержания проекта обеспечивается функциональными областями (областями знаний), которые представляют собой отдельные профессиональные области управления проектами. Всего выделяют 10 областей знаний [2]:

1. Управление интеграцией – процессы, отвечающие за координацию деятельности по управлению проектом и выработку единых подходов.

2. Управление содержанием – процессы, обеспечивающие включение в проект только тех работ, которые требуются для успешного управления проектами.

3. Управление сроками – процессы, отвечающие за своевременную реализацию проекта.

4. Управление стоимостью – процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения инвесторов, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающих соблюдение бюджета.

5. Управление качеством – процессы, отвечающие за достижение требуемого качества продукта проекта.

6. Управление человеческими ресурсами – процессы управления командой проекта.

7. Управление коммуникациями – процессы, отвечающие за удовлетворение заинтересованных сторон в информации.

8. Управление рисками – процессы управления рисками проекта.

9. Управление закупками – процессы, связанные с закупками в проекте.

10. Управление заинтересованными сторонами – процессы, обеспечивающие успех реализации проекта путем урегулирования интересов стейкхолдеров проекта.

Если понимать проект как сложную систему открытого типа, его модель можно представить в виде сферы, ядро которой представляет собой содержание проекта, разделенное на элементы (иерархическую структуру работ). Функциональные области проекта в данной модели – это сечения сферы, составляющие конкретный срез проекта – функциональную область – управление сроками, коммуникациями, закупками, рисками, персоналом и т. д. (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Модель проекта и функциональные срезы

Это означает, что управление каждой функциональной областью основано, прежде всего, на содержании проекта, но при этом имеет свои уникальные приемы, методы и терминологию.

Инструменты управления функциональными областями проекта

Управление функциональными областями проекта осуществляется на основе иерархической структуры работ с применением уникальных для каждой области знаний инструментов и методов. В данном разделе рассмотрены некоторые наиболее важные инструменты управления функциональными областями проекта, а именно: матрица ответственности, план коммуникаций, план закупок, методы анализа заинтересованных сторон проекта.

Матрица ответственности – это один из инструментов управления человеческими ресурсами проекта. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между работами проекта и членами команды проекта. В крупных проектах МО могут использоваться на различных уровнях. Например, МО высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды за какой элемент в ИСР отвечает, в то время как МО более низкого уровня используются в группе для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в отношении конкретных операций. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются как одним человеком, так и командой участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение ответственностью за выполнение одного задания только одного человека во избежание различных несоответствий. В табл. 1.6 представлен фрагмент матрицы ответственности, называемой матрицей RACI (Responsible (отвечает) – Accountable (утверждает) – Consult (консультирует) – Inform (информирует)). Первый столбец матрицы содержит работы, которые необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц.

Матрица RACI является лишь одним из типов МО; менеджер проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс» и пр., или другие роли (исполняет, контролирует и т. д.) в зависимости от особенностей проекта. Матрица ответственности особенно важна, когда команда состоит из внутренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко разделять роли и ожидания.

План коммуникаций – документ, содержащий результаты определения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определение подхода к их информированию. Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта.

Таблица 1.6

Фрагмент матрицы ответственности проекта «Ремонт административного здания»

Содержание плана коммуникаций может отличаться в зависимости от сферы и особенностей реализации проекта. План управления коммуникациями содержит:

? основные характеристики информации для заинтересованных лиц: ее содержание, сроки и способы передачи, необходимость обратного ответа и др.;

? блок-схемы передачи информации в проекте;

? ФИО лиц, ответственных за передачу информации, обеспечение конфиденциальности;

? бюджет коммуникаций (если требуются отдельные средства на организацию сбора и передачу информации, например, на приобретение программных продуктов) и др.

Организация коммуникаций проекта крайне важна для повышения его успешности: четкое информирование заинтересованных сторон обеспечивает единое понимание хода реализации проекта и упрощает взаимодействие стейкхолдеров.

План закупок – это документ, необходимый для управления процессом обеспечения проекта ресурсами. Управление закупками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств.

Планирование закупок представляет собой процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, формирования подхода и определения потенциальных продавцов. В процессе планирования закупок устанавливается, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта.

В ходе планирования закупок происходит поиск ответа на вопрос, покупать или производить, есть ли возможность осуществить те или иные работы самостоятельно или нужно передать их исполнение контракторам.

План управления закупками может содержать:

? список ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект;

? типы используемых контрактов (с фиксированной или плавающей ценой);

? управление рисками (обеспечение выполнения обязательств по контрактам – например, штрафные санкции);

? критерии оценки предложений и способ отбора претендентов (решением коллегиального органа, путем организации торгов);

? лимиты рисков на заключение контрактов;

? контрольные сроки приемки работ по контрактам и др.

Часто при управлении проектами менеджеры не уделяют должного внимания управлению закупочной деятельностью. В результате необходимые закупки не осуществляются к началу работ, что неизбежно отражается на сроках реализации проекта в целом.

Методы анализа заинтересованных сторон проекта позволяют на начальном этапе проекта определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон и классифицировать их для последующей выработки стратегии работы с ними.

Алгоритм анализа заинтересованных сторон состоит из следующих шагов:

? выявление всех потенциальных участников проекта с определением их роли в проекте (заказчик, инвестор, менеджер проекта и др.);

? сбор существенной информации о стейкхолдерах: их интересы, ожидания от проекта, уровень влияния;

? определение степени потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая и заинтересованных сторон и классификация для последующей выработки стратегии работы (например, с помощью матрицы власть/интересы);

? прогнозирование поведения ключевых заинтересованных лиц проекта в разнообразных ситуациях, планирование мероприятий по влиянию на стейкхолдеров с целью усиления их поддержки и сокращения отрицательных влияний.

Пример матрицы власть/интересы приведен на рис. 1.15.

Для построения матрицы власть/интересы все заинтересованные стороны проекта разделяются на четыре группы по параметрам власти и интереса: лица, обладающие максимальной властью и наивысшей заинтересованностью, попадают в квадрант 1. Каждой группе стейкхолдеров соответствует стратегия поведения. Например, отношениями с наиболее влиятельными и заинтересованными лицами (обычно к ним относится заказчик) необходимо активно управлять. Тогда как стейкхолдеров с высоким интересом, но низкой властью (например, персонал в организации, производящей изменения) необходимо информировать о содержании и ходе проекта.

Рис. 1.15. Пример матрицы власть/интересы

Приведенные инструменты управления областями знаний проекта являются наиболее распространенными на практике, но этими инструментами не ограничивается число управленческих приемов: множество других инструментов и методов описаны в стандартах по управлению проектами и специальной литературе. Выбор технологии управления проектом в конкретной ситуации определяется: развитостью инфраструктуры организации, уровнем зрелости проектного управления компании, сферой реализации проекта, типом организационной культуры и многими другими факторами.

Вопросы и задания