Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента

4. Внедрение инноваций – это решение отличается от предыдущих. Вы номинально достигли верха цепочки, но по факту все еще нуждаетесь в системной корректировке. Речь идет о том, чтобы поддерживать комфортный ритм внутри команды. Так сотрудники смогут повышать качество работы, постоянно внедрять инновации и избегать откатов. С тактической точки зрения убедитесь, что работа, которую выполняет ваша команда, востребована, ведь самый простой путь покончить с инновациями – рассматривать сотрудников как команду, работающую на исключительно научные интересы. Это неизбежно ведет к оттоку финансирования, что, конечно, не является вашей целью.

Должен подчеркнуть, что любая качественная трансформация требует времени. Статистические помехи накапливались на протяжении нескольких месяцев или лет, а вам предстоит изменить ситуацию в корне. Однако те же свойства, которые замедляли реализацию корректировок, сделают новую систему долговечнее.

Самое трудное – сохранить веру в свой план, как личную, так и организации в целом. В какой-то момент возникнет соблазн избавиться от ответственности, перейти на другую позицию или, возможно, сменить работу, но тогда вы пропустите ту часть, где вам предстоит учиться. Придерживайтесь выбранного пути.

2.2.3. Консолидируйте усилия

Как руководитель организации вы будете иметь дело с несколькими командами, каждая из которых находится в определенной точке. Кроме того, ваши ресурсы для внедрения изменений ограничены, обычно их недостаточно для одновременного продвижения всех отделов. Многие пытаются проводить изменения одновременно каждым из них. Располагая ограниченным ресурсом, пытаются распределить его на всех, руководствуясь ложным чувством справедливости. В итоге никто ничего не получает.

В рамках имеющихся ресурсов расставляйте приоритеты и корректируйте работу подразделений по отделу за раз. Если большинство из них переживает спад производства, нанимайте сотрудников в одну команду до тех пор, пока она не будет укомплектована достаточно, чтобы перейти в стагнацию – и только тогда переходите к следующей. Такой подход справедлив для любых ограниченных ресурсов, но особенно важен в вопросах найма.

Появление новых людей негативно влияет на сплоченность в коллективе. Я обнаружил, что лучше быстро набрать новых членов команды и дать ей время на сплочение. Организация не перестанет расти, но каждая команда будет органично развиваться.

2.2.4. Долговременный успех

Такой подход к взращиванию замечательных компаний идет вразрез с привычкой быстро решать проблемы. Хотя все происходит медленно, я обнаружил, что последовательные шаги ведут к постоянному, реальному улучшению качества жизни и производительности организации. Самое главное, что улучшения сохраняются достаточно долго, чтобы накапливаться. Это закрепляет долговременное превосходство.

Рисунок 2.5. Прибыль при консолидации инвестиций по сравнению с распределением инвестиций.

2.3. Аргументы против глобальной оптимизации сверху вниз

После того как я опубликовал исследование под заголовком «На пути к высокопроизводительным командам»[1 - Staying on the Path to High-Performance Teams.] (8), многие задавали мне один и тот же вопрос: «Как только команда погасит технический долг, не должны ли лишние работники перейти в другие подразделения?»

В этом есть логика и смысл, потому что в команде, за которой не числится технического долга, оказывается слишком много сотрудников. Если говорить с точки зрения глобальных приоритетов. Когда дела обстоят так не в одном, а сразу в нескольких отделах, в организации наблюдается перевес инженеров, сконцентрированных на прошлых проблемах, и недостаток тех, кто способен заниматься насущными вопросами.

Это важная проблема, требующая решения!

Но сперва позвольте объяснить, почему я скептически отношусь к перераспределению сотрудников под глобальные приоритеты, а затем я предложу пару альтернативных подходов к решению этой головоломки.

2.3.1. Команда – первый приоритет

По сути, я считаю, что устойчивая производительность обеспечивается высокоэффективными командами. Их распад приводит к значительному снижению производительности, даже если сотрудники не уходят из компании. В моем мировоззрении такие коллективы очень ценятся, и я весьма неохотно их разбиваю.

МОРАЛЬ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ЗАТРАТЫ НА ОТЛАДКУ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ, А НЕ В ТОМ, ЧТО ИЗМЕНЕНИЙ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ВОВСЕ.

Для формирования команды требуется много времени. Когда группа работает вместе в течение нескольких лет, ее участники понимают друг друга и знают, как поистине замечательно поощрять коллег на пути к успеху. При перемещении отдельных сотрудников из одного коллектива в другой может потребоваться время на адаптацию, особенно на ранних стадиях формирования при значительных различиях в командной культуре. Не надо бояться менять состав – отсутствие перемен ведет к застою. Просто поддержание сплоченности требует сдержанного роста.

Иногда хочется расти быстрее, чем позволяет сплоченная команда, и это нормально! Мораль заключается в том, что нужно учитывать затраты на отладку рабочих процессов после внедрения изменений, а не в том, что изменений не должно быть вовсе. Вот почему в предложенной модели (9) рекомендуется в первую очередь нанимать персонал в команды, обремененные техническим долгом, а не в команды, занимающиеся инновациями. Это позволяет избежать затрат на повторную адаптацию высокопроизводительных команд.

2.3.2. Постоянные затраты

Еще одна причина, по которой я воздерживаюсь от перевода сотрудников из высокоэффективных команд, заключается в том, что у большинства из них постоянные затраты высоки, а переменные – относительно невелики. Перемещение одного человека может привести к тому, что в коллективе уже на стадии инноваций снова начнется спад производства, и тогда ни отдающая, ни принимающая стороны не будут преуспевать. Это особенно верно для отделов, ответственных за продукты и услуги.

По своему опыту я вывел правило, что для нормальной ротации команде требуется восемь инженеров. Поэтому неохотно внедряю изменения в любую команду, в которой меньше восьми человек. Однако ситуации складываются разные: будь то усилия по предотвращению банкротства, достижение договоренностей до подписания контрактов, запросы на поддержку от других команд и т. д.

Есть несколько команд с очень низкими фиксированными затратами: стартап без пользователей, отдел, поддерживающий уже не работающий продукт. Полагаю, правила для них должны быть другими. Хотя в действительно успешных компаниях подобных отделов немного.

2.3.3. Наличие избыточных производительных мощностей

Чтобы побудить людей к оптимизации глобальной эффективности, требуется более глубокое понимание того, как достигается производительность компании и чем она отличается от личной продуктивности. Я твердо верю, что не стоит предоставлять больше ресурсов команде с видимым наличием избыточного технического потенциала. Но не уверен в обратном – что нужно изымать ее потенциал.

Рисунок 2.6. Постоянные затраты на управление командой.

Ожидаемое время выполнения новой задачи стремится к бесконечности, поскольку загрузка команды приближается к 100 %, а большинство команд сильно зависят друг от друга. То есть, проще говоря: вы рискуете замедлить работу одних, переводя им избыток ресурсов других, потому что это рождает производственные ограничения в других командах.

ЧТОБЫ ПОБУДИТЬ ЛЮДЕЙ К ОПТИМИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ТРЕБУЕТСЯ БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ТОГО, КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ И ЧЕМ ОНА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЛИЧНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Кроме того, в защиту наличия избыточных мощностей скажу, что команды широко используют свободный потенциал, улучшая продукты в зоне своей ответственности. В качестве бонуса они, как правило, производят улучшения с минимальными затратами на координацию, так что локальная производительность не создает помех для всей системы в целом.

Самое главное – команды с наличием избыточных производительных мощностей функционируют как организационный отладчик: вам не нужно учитывать их при регулировке общей пропускной способности организации. Я обнаружил, что гораздо проще работать с парой ограничений одновременно, продвигаясь вперед без необходимости пересматривать предыдущие ограничения.

«Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху М. Голдратта и Джеффа Кокса[2 - Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. «Цель. Процесс непрерывного улучшения». Минск: Попурри, 2021. 400 с.] (10) и «Азбука системного мышления» Донеллы Х. Медоуз[3 - Д. Медоуз. «Азбука системного мышления». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. 272 с.] (11) – феноменальные книги на эту тему.

2.3.4. Расширение сферы деятельности и ротация сотрудников

Как это работает на практике? Я нахожу наиболее полезным перераспределять задачи между командами, сохраняя состав команд. Если у команды есть свободные ресурсы, постепенно перекладывайте на них ответственность за новые задачи, тогда они начнут оптимизировать процессы с учетом повышенной загруженности. Лучше не торопиться, чтобы сохранить спокойную обстановку. Но когда стоит выбор между быстрым переводом сотрудников или резкой сменой деятельности, на мой взгляд, последнее более эффективно и менее разрушительно.

Расширение сферы деятельности работает лучше, чем перевод из команды в команду, потому что позволяет избежать затрат на адаптацию сотрудников и сохраняет паттерны поведения в системе. Это, в свою очередь, поддерживает неизменность существующей ментальной модели. А если такой подход не сработает, вы сможете снизить загрузку с меньшими потерями, чем в случае кадровых перестановок.

РАСШИРЕНИЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТАЕТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ПЕРЕВОД ИЗ КОМАНДЫ В КОМАНДУ, ПОТОМУ ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ ИЗБЕЖАТЬ ЗАТРАТ НА АДАПТАЦИЮ СОТРУДНИКОВ И СОХРАНЯЕТ ПАТТЕРНЫ ПОВЕДЕНИЯ В СИСТЕМЕ.

Другой действенный метод, в чем я убедился лично, заключается в ротации людей на определенный период в зоны, где нужна помощь. Фиксированный срок позволяет временным сотрудникам сохранить свою идентичность и принадлежность к нынешней команде, полностью сосредоточившись на оказании помощи, вместо того чтобы разделять свое внимание между выполнением работы и попыткой влиться в новый коллектив. К тому же это безопасный способ понять, какой на самом деле излишний потенциал есть в команде (из которой переводится на время сотрудник).

Один мой коллега заметил, что некоторые компании благополучно перешли к так называемой модели «роя» всей организацией, не только на уровне отдельных команд. Надеюсь, когда-нибудь я услышу о людях, успешно идущих в другом направлении. В организационном проектировании интереснее всего то, что существует множество различных эффективных подходов.

2.4. Продуктивность в эпоху гиперактивного роста

Термин «гиперрост» (12) теперь не так часто употребляют, как пару лет назад. Примерно раз в неделю вы можете услышать о нем. Но если обратитесь к Techmeme[4 - Techmeme – агрегатор технологических новостей. Веб-сайт был описан как «одностраничное, агрегированное, отфильтрованное, архивируемое резюме почти в режиме реального времени о том, что нового и вызывающего обсуждение».] – не увидите ни одного упоминания скачкообразного роста, что можно считать глобальным откатом в старые добрые времена. Только если речь не о единорогах[5 - «Единорог» – это термин, используемый в индустрии венчурного капитала для описания частной стартап-компании стоимостью более 1 миллиарда долларов. Впервые термин был популяризирован венчурным капиталистом Эйлин Ли, основателем Cowboy Ventures, фонда венчурного капитала начального этапа, базирующегося в Пало-Альто, в Калифорнии.] (13).

К счастью для представителей инженерного менеджмента во всем мире, проблемы управления в быстрорастущих компаниях все еще никуда не делись.

Когда я начинал работать в Uber, у нас было почти 1000 сотрудников, и каждые 6 месяцев становилось вдвое больше. Один мой давний коллега резюмировал: «Мы растем так быстро, что каждые полгода становимся новой компанией». Другой сразу заключил: «Вот почему наш бизнес-процесс с учетом роста персонала всегда отстает от желаемого результата на два квартала».

Помощь своей команде в развитии – одна из самых значимых задач, что мне доводилось выполнять за всю мою карьеру. Особенно когда необходимость проектировать новый процесс накладывалась на постоянный приток дополнительных инженеров и увеличение общей нагрузки на систему. Я изо всех сил старался изучать проблемы и предлагать стратегии, которые казались эффективными.

2.4.1. Больше инженеров, больше проблем

Все реальные системы могут в той или иной степени самовосстанавливаться. Перегруженная база данных будет функционировать достаточно медленно, чтобы кто-то взялся за ее починку, а заваленные работой сотрудники будут очень медленно пытаться закрыть задачу, пока кто-нибудь не найдет способ помочь им.

Немногие системы обладают эффективными и сбалансированными свойствами самовосстановления, и это самое интересное. Год за годом вам придется удваивать число инженеров, а продуктивная интеграция в больших количествах – дело сложное.

Трудность зависит от того, насколько быстро вы сможете довести производительность инженеров до нужного уровня. Однако, если удваивать штат каждые полгода (и для увеличения производительности требуется от шести до двенадцати месяцев), можно оказаться в ситуации, когда неподготовленных инженеров больше, чем опытных, и последние будут вынуждены большую часть рабочего времени заниматься обучением новичков.

Представим картину: обучение нового сотрудника отнимает у инженера около 10 часов в неделю, а производительность новичков на треть ниже, чем у опытных. В результате на диаграмме 2.8 (по общему признанию, это наихудший сценарий) на двух неподготовленных приходится один обученный. Хуже того, производительность этих троих суммарно равна производительности 1,16 профи (2 х 0,33 для начинающих плюс 0,5 х 1 для обучающего).

Рисунок 2.7. Темпы роста персонала быстрорастущих компаний.

Также необходимо учитывать время, затраченное на найм новых сотрудников.