Идеальный ИТ-аналитик (Как нанять лучшего аналитика в команду)

Грань есть, и найти ее можно следующим образом.

Открывая позицию аналитика, мы обычно знаем профиль проекта, на котором он будет работать. Это дает первичное понимание ключевых знаний предметной области, платформ, нотаций, инструментальных средств, методологий, которыми он должен владеть в идеале. Можно потребовать также «на вырост» владение основными методологиями и нотациями, используемыми в Вашей команде, чтобы облегчить включение специалиста в будущем в другие проекты. Такие требования могут быть скорее опциональными. Обязательными их имеет смысл делать в краткосрочных проектах, либо, когда команды, в которых работает аналитик, динамично меняются.

Излишняя многофункциональность совсем не всегда дает преимущество. Не востребованность компетенций, сверх квалификации по отношению к задачам, рутина и профессиональное выгорание часто происходят из-за невозможности применить имеющуюся многофункциональность в деле. Поэтому лучше сосредоточиться именно на необходимых компетенциях, а не на столь свойственном людям желании объять необъятное.

То же касается личных качеств и мировоззрения кандидата. Команда должна принять новичка, а он – встроиться в команду. Это очень важный фактор. Кроме того, проекты скоротечны, и надо думать, как этот человек будет работать с другими командами на других Ваших проектах. По сути, это вопрос разделения человеком ценностей команды и компании, где он будет работать, и, поверьте, в горизонте более года – это совсем не пустой звук из лозунгов о миссии обустроить мир.

Требовать что-то сверх этого, например, ведения социальных сетей или определенного вида хобби, не имеет смысла, так как просто сузит диапазон поиска, увеличит затраты времени и ресурсов на поиск.

Вот именно такой «идеальный аналитик», со всеми перечисленными тут профессиональными и личными качествами, описанными в том или ином виде, и должен найти отражение в заявке на поиск и объявлении о вакансии. Просто расскажите заинтересованным лицам о том, кто Вам действительно нужен.

Для внешних объявлений, добавим немного рекламы и привлекательности, как приправы, чуть-чуть, чтобы улучшить вкус, но не пересолить.

Сводка главы

В первой главе Вы познакомились с предпосылками этой книги, начали описывать образ «идеального аналитика», как отражения требований к его компетенциям и способность влиться в команду, затронули особенность аналитика, как «переводчика» между бизнесом и ИТ, в работе которого задачи, связанные с неопределенностью и размышлением, занимают значительную часть времени.

В следующей главе Вы узнаете, как образ «идеального аналитика» встречается с реальностью и какие изменения ему принесет эта встреча.

Глава 2. Предпосылки структуры интервью

Столкновение «идеала» с реальностью

Вы рассказали миру о своем запросе, то есть у Вас есть профиль идеального кандидата. И поскольку жизнь велика и многообразна, в ней, несомненно, есть тот единственный кандидат, который идеально соответствует вашему профилю.

Дело за малым – найти того, кто соответствует этому профилю.

К сожалению, проекты быстротечны, и поиск должен за ними успевать. Идеалы же требуют, зачастую, несоразмерно большого времени на их достижение и потому можно просто не успеть вовремя найти нужного идеального кандидата в текущий проект. А требования следующего проекта будут хоть немного, но другие. Что же делать?

Очевидно, нужно учиться лучше искать, делать это заранее, создавать базы и сети контактов, чтобы быстрее и ближе подбираться к искомым идеальным кандидатам. Это одна из ключевых задач рекрутинга в HR, ей посвящено много специальной литературы, и все же только этим решить проблему найма в срок требуемого идеального кандидата обычно не удается.

Еще важно отметить, что на практике проектная команда – это обычно не комбинация идеальных специалистов, а своего рода пазл, когда руководство проекта пытается закрыть необходимые для выполнения компетенции в нужном объеме комбинацией распределения задач среди людей, имеющихся в команде. И это значит, что в ходе интервью определяется не только, и не столько соответствие кандидата «идеальному профилю», сколько решается пазл, насколько хорошо кандидат встраивается в текущий, и, возможно, будущие проекты.

Пазл выстраивается между двух вершин: или новый человек действительно забирает на себя те задачи и функции, которые Вы прописали в профиле для поиска, то есть новый человек – новые задачи, или новый человек забирает с действующих членов команды задачи, которые они не очень хотят решать или решают недостаточно хорошо. При этом освободившееся время действующие члены команды потратят на решение как раз тех задач, которые написаны в профиле нового «идеального кандидата».

Например, одни аналитики всеми фибрами души ненавидят писать пользовательские инструкции, тогда как другие рассматривают это как венец передачи знаний о системе пользователю, квинтэссенцию результатов работы и просто наслаждаются этой деятельностью.

Наличие тех и других в команде и разумное перераспределение задач между ними способствует повышению качества и производительности труда, вместе с хорошей мотивацией и микроклиматом в команде.

Поэтому совет кандидатам: не стесняйтесь выяснять, когда откликаетесь на вакансию, или, когда Вам звонят и рассказывают о ней, какие из требований ключевые, а какие – опциональные или могут быть закрыты самообразованием в первые месяцы работы.

И совет нанимателям: рассматривайте кандидата не только на соответствие «идеальному профилю», но и как элемент «пазла» вашей команды, так Вы получите лишнюю степень свободы и сможете решить многие задачи найма быстрее и проще.

«Идеальный» или «подходящий»?

Еще немного о том, нужен ли идеальный кандидат вообще?

Представим, что нам удалось найти идеального кандидата. И что же? Вокруг него тогда должны быть только идеальные коллеги, одни только «кубики» в нашем «пазле», никаких сложных конфигураций, иначе «пазл» не сложится, то есть команда не будет дееспособной.

Увы, чем более квалифицированная у Вас команда, тем менее идеален каждый ее участник. Эксперты редко одинаково компетентны в широком круге вопросов, потому что они развились в каком-то круге вопросов, оставив остальные на среднем, а то и ниже уровне, так как это просто было не востребовано. Синергия сложных форм и есть сила квалифицированных команд.

Поэтому поиск идеального соответствия перечню компетенций, даже очень хорошо проработанному, часто не совсем то, что нужно в реальности.

Что он за человек, «наш кандидат»?

Прежде чем перейти к профессиональным навыкам, нам важно понять, что аналитик, по сути своей работы, проактивная позиция. Это означает, что он сам, по собственной инициативе, выясняет, уточняет требования, ищет решения, представляет и согласует их с заказчиком. Он сам выходит на диалог и задает вопросы, обрабатывает информацию, строит и описывает гипотезы и модели. Поэтому личностное соответствие такой линии поведения является важнейшим критерием выбора, если планируется длительное сотрудничество (а оно обычно планируется –ведь тратятся значительные ресурсы на поиск совсем не для того, чтобы поскорее начать его заново).

Здесь хорошо работают метапрограммы, популярные в психологии. Они не сложны в использовании и позволяют хорошо структурировать разговор и его результаты.

Метапрограммы – это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Как указывают психологи, метапрограммы формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно симулировать.

Просто послушаем, что и как кандидат отвечает на открытые базовые вопросы об опыте, сильных сторонах, выборе профессии (кстати, это весьма интересное упражнение и для себя, как кандидата – попробовать записать собственные ответы и потом проанализировать, что получилось по метапрограммам).

Не углубляясь в подробности, поскольку есть множество специальной литературы, приведем здесь только кратко список и характеристики метапрограмм, которые нам потребуются, конспективно, опираясь на описание известного HR-специалиста С.В.Ивановой.

«Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком – это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз…»

Метапрограмма «Стремление – избегание»

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, они испытывают существенные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для тех, кто постоянно работает с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Для людей, у которых стремление доминирует, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, где не могут добиться успеха.

Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и не использовать по возможности критику и наказание там, где избегание проявлялось: это болевые точки, от которых избавиться можно только постепенно.

Метапрограмма «Тип референции»

Тип референции скажет Вам о том, каким образом соотносится собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека.

Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию.

Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

Смешанная референция – это сочетание обоих типов.

На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на ответы того или иного типу. Схема самого вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо… / хороший …? Почему Вы так считаете?» – В качестве глагола или существительного может выступать как основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т. д.), так и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной составной частью является вторая часть – «Почему Вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так принято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу – группу лиц, чье мнение важно для человека.

Собственное мнение («Я считаю», «Я сам(а) доволен(а)», «Я вижу» и т. д.), а также субъективный результат («Добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

Метапрограмма «Процесс – результат»

В реальной жизни большинство видов работ предполагает соотношение процесса и результата.

Самый простой способ определения ориентированности на процесс или результат таков: мы задаем вопрос типа «Что вам больше всего нравится в работе?», «Что вам больше всего понравилось в этом проекте?», а затем оцениваем соотношение результата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

Ориентированность на результат: