Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Продавец: Я с удовольствием бы пошел вам на встречу. Но принято платить целиком, независимо от суммы.

Пк.: Но ведь вы меня знаете!

Пр.: Да, знаю, но правила есть правила. Может быть, вы смогли бы где-то занять эти деньги? Позвоните с нашего телефона кому-нибудь из знакомых.

Риск дефицита кадров

Второй по важности риск – дефицит кадров. Сервисам нужны сотрудники 20 специальностей, а государственные учебные заведения готовят только 5–6. На рынке труда готовых кадров нет и не будет. Более того, количество мужчин трудоспособного возраста сокращается ежегодно на 0,5 млн. человек.

Задача управления – стабильность и качество штата. Добиться этого можно жесткой кадровой политикой прежде всего в отношении собственников: не позволять им ставить неквалифицированных друзей и родственников на управленческие должности, требовать утверждения долгосрочной кадровой политики и расходов на обучение кадров, увольнять любого управленца, исповедующего принцип «Я начальник, ты – дурак».

Направление деятельности – создание кадрового резерва, повышение лояльности кадров, поиск кадров. От кого зависит – кадровики (поиск), маркетологи (репутация сервиса).

Демотивация персонала

Почему так много говорят о мотивации? Специалист приходит на предприятие достаточно мотивированным – он учился своей профессии, значит, он намерен зарабатывать своими умениями и навыками. Его устроили предложенные условия, расстояние от дома до работы, рабочее место и т. д. Так зачем его мотивировать и на что именно?

Автомобили становятся всё более сложными, а многие люди, которые просятся на работу в сервисы – все более «простыми ребятами». Едва научившись держать в руках гаечный ключ, такие «работяги» требуют от нанимателя половину выручки, не хотят считаться с нормативами производства, на трудовую дисциплину плюют. Шантажируя управленцев, они порой становятся хозяевами положения. Предприятие превращается в шарагу. Попытки навести порядок приводят к обострению отношений. Увольнение лидера таких работяг часто ведет к уходу его сторонников и уводу части клиентов. Нерадивые работники ходят от одного нанимателя к другому и везде гадят. Самим вести бизнес ума нет, поэтому к зиме они устраиваются в сервисные предприятия – «рвачи прилетели», а весной увольняются, чтобы работать в своих гаражах в теплое время года.

По данным кадрового центра «ЮНИТИ» почти половина россиян меняет работу раз в три года. Частота смены работы обуславливается множеством факторов: от «белизны» компании до территориального расположения.

Нередко именно демотивация является причиной падения производительности, дисциплинарных проступков, злоупотреблений и увольнений.

Людей не устраивает медленный рост заработной платы, отсутствие карьерного планирования и рутинность работы. Около 70 % сотрудников не чувствуют личной значимости и не ассоциируют свое будущее с компанией – она не предоставляет обратную связь по результатам деятельности, не обсуждает перспектив развития. В результате человек не чувствует мотивации и просто перестает стараться.

По мере привыкания к предприятию, новый сотрудник начинает испытывать дискомфорт из-за организационных неурядиц, например:

? неадекватность методов руководства со стороны начальников;

? ненормальный микроклимат в трудовом коллективе, напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

? недостаточная поддержка со стороны коллег;

? недостаток признания и положительной оценки;

? чрезмерный уровень напряжения и объем работы;

? монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

? нестабильная зарплата;

? работать приходится в плохих условиях – вытяжка недостаточно мощная, инструмент изношен, уборка цеха организована плохо;

? обедать приходится на рабочем месте – нет столовой даже для принесенных с собой бутербродов;

? раздевалки, туалеты, душевые плохо освещены, грязные, плохо вентилируются;

? нет перспектив обучения и развития;

? мошенники и воры разлагают коллектив.

Это все распространенные демотивирующие факторы.

Одним из серьезных демотивирующих факторов в организации труда является режим работы.

Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %.

При рабочем дне в 12–14 часов помимо этого ритма появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 70 %.

Сложившаяся в России практика организации работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени.

12-часовой рабочий день (неделю, затем неделя отдыха) имеет негативные стороны:

? реально люди работают с полной отдачей 7–8 часов, остальное время заметна вялость, усталость, стремление к частым перекурам;

? диспетчеры часто не назначают клиентов на последние часы рабочего дня, опасаясь, что рабочие не успеют выполнить заказ;

? в свободную неделю многие подрабатывают в других фирмах или самостоятельно, растрачивая свой потенциал, не отдыхая и подвергаясь, может быть, совсем иной мотивации.

Рациональной была бы двухсменная работа – одна бригада с утра, другая во второй половине дня. Преимущества такой организации:

? сотрудникам некогда подрабатывать на стороне;

? 7–8 – часовой рабочий день потребует большей организованности и от механиков, и от руководителей;

? сотрудники на работе ежедневно, без недельных перерывов – это лучше для коллективности и трудового настроя;

? для замены заболевшего легче взять работника из вечерней смены, чем разыскивать ушедшего или уехавшего в недельный отдых;

? можно продлить время работы сервиса на 2–4 часа;

? можно организовать работу бригад и специалистов со сдвигом во времени:

? смена для постоянно заказываемых видов работ – с 7 до 16;

? смена для разнообразных работ – с 14 до 22;

? специалист-диагност – с 9 до 17;

? приемщики – с 7, 9, 16.

На заводах недаром работают по такой схеме – им давно известно про утомляемость и неэффективность при рабочем дне свыше 8 часов.

В начале 1900-х, Ford Motor Со. провела десятки тестов, чтобы определить оптимальное количество рабочих часов для того, чтобы достичь максимума производительности. Было обнаружено, что «золотая середина» составляет 40 часов в неделю – и что, хотя дополнительные 20 часов обеспечивает незначительное увеличение производительности, это происходит только в течении трех – четырех недель, и после чего производительность становится отрицательной.

Люди, которые посвящают работе 40 часов в неделю, делают больше, чем те, кто регулярно работает по 60 или более часов. Трудоголики (и их начальство) могут думать, что достигают больше, чем менее фанатические работники, но чаще всего результаты длинных часов работы нужно либо переделывать, либо выбрасывать.

Сторонники длинных рабочих недель часто указывают на длинные рабочие недели в таких странах, как Таиланд, Корея и Пакистан, – считая, что более длинные рабочие недели создают конкурентное преимущество.