Рекрутинг на 100 %. Нанимай как профессионал

Организуйте в переговорной рабочее пространство, один общий стол для вас и для кандидата. Это важно. Посиделки на мягком диване нельзя назвать собеседованием.

Собеседования «под пальмой» проводят до 50 % всех HR-менеджеров. Так делать нельзя.

Бывает и так, что переговорная есть, но рекрутера туда пускают в последнюю очередь, а то и просят покинуть помещение прямо во время собеседования. Это вопрос выстраивания взаимоотношений с руководством, о нем мы поговорим ниже.

Портрет вакансии

Прибегает как-то директор по продажам к HR-менеджеру и кричит:

– Мне срочно нужны кандидаты – менеджеры по продажам! Срочно!

– Какие менеджеры по продажам?

– С горящими глазами! Ну что ты, не знаешь, какие нам нужны менеджеры по продажам?!

Знакомо?

Если мы, получив такой профиль вакансии, побежим искать кандидатов, то найдем их только случайно. К технологии поиска и подбора это не имеет никакого отношения. А глаза и от коньяка блестеть могут, не наливать же каждому. Поэтому директору по продажам надо «протрезветь» самому. А помочь ему в этом должен именно рекрутер.

Что такое горящие глаза?

Во-первых, этого понятия недостаточно, во-вторых, оно не измеримо количественно, в-третьих, кроме горящих глаз, хорошо бы что-то уметь делать, правильно?

Поэтому портрет вакансии нужно составлять после детального обсуждения, во время которого HR-менеджер выступает критиком. Например, директор по продажам говорит:

– Мне нужно, чтобы был диплом МГУ!

– Зачем МГУ?

– Там интеллигентные люди.

– А нам нужны именно интеллигентные менеджеры по продажам и только с дипломом МГУ?

– Да, наверное, просто интеллигентных будет достаточно.

– А еще институт благородных девиц выпускает вполне интеллигентных людей. Так что, будем брать выпускников других вузов?

– Вы правы, будем.

И так с каждым параметром. К требованиям нужно подходить с критической точки зрения и отсеивать все сверхтребования.

О портрете вакансии мы поговорим дальше, в главе «Поиск кандидатов».

Планирование и утверждение процедуры отбора

НАЧНЕМ С ПРИМЕРА, КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ

Ко мне обратился владелец IТ-компании из региона. Ему был нужен HR-директор. Какие требования, спрашиваю. «Когда приедет в Москву мой финансовый директор, он и расскажет».

Приехал финансовый директор. Мы встретились, начали разговаривать – и сразу перешли к стратегическим задачам их бизнеса: как компания будет развиваться, какие сотрудники понадобятся в дальнейшем. Требований к кандидату он даже не упомянул, о мотивации, образовании, поле-возрасте речь не зашла.

После разговора мне было достаточно трех минут, чтобы предоставить ему пять резюме. Все кандидаты (я знал это) были согласны на их уровень зарплаты, имели нужный опыт работы и совершенно точно захотели бы прийти на собеседование. Финансовому директору кандидаты тоже понравились.

В тот же день я связался с кандидатами, они подтвердили свой интерес. Это было в апреле. Первые встречи с работодателем состоялись только после майских праздников, повторные – в июне-июле. Вакансия была закрыта лишь к концу августа. Я свою работу по поиску сделал за пять минут (и за 15 лет опыта работы в отрасли), а работодателю понадобилось пять месяцев на урегулирование рабочих моментов.

Ваша задача – спланировать и утвердить процедуру отбора. Генеральный директор поехал в отпуск, у коммерческого только что родила жена, финансовый приболел. А как только они вернулись, кандидат уехал на тренинг в Америку… Все это не должно отражаться на процессе.

Итак, формируем процедуру отбора. Все процедуры должны быть прописаны – максимально подробно и именно на бумаге. Никакие ваши харизма, энтузиазм, активность не позволят проводить встречи так, как нужно вам, кандидату и компании. Это может регламентировать только документ, и он в вашей компании обязан быть.

Что в нем прописывается? В первую очередь, временные рамки. Например, рекрутер, проводящий собеседование, обязан предоставить нанимающему менеджеру информацию о кандидате не позднее чем через два часа после окончания беседы. Это значит, что если вы ищете менеджера по продажам, то руководитель отдела продаж через два часа после собеседования должен держать в руках резюме кандидата с вашими пометками (конечно, если человек в принципе подходит вашей компании).

Руководитель, в свою очередь, не позднее завтрашнего дня должен определиться, будет встречаться с кандидатом или нет, и обосновать свой ответ. Посмотреть резюме – минута, любой, даже самый занятый руководитель может найти на это время. Это значит, что в течение суток с момента окончания собеседования вы уже будете знать, работать с этим кандидатом дальше или нет.

К сожалению, бывает и по-другому: рекрутер несколько дней подряд спрашивает: «Вы резюме видели?» – «Да, видел». – «И что?» – «Я пока не решил».

Такого не должно быть. В течение суток нужен ответ: или да, или нет.

Что, если вы внешний менеджер по персоналу, работаете в кадровом агентстве, и клиенту ваши инструкции не интересны?

Конечно, в договоре вы это не пропишете, но речь идет не о прихоти, а о выстраивании правильной коммуникации. Вы можете сделать специальный внутренний документ, который не будет частью договора, но покажет ваше серьезное отношение к делу. «Вам же нужно закрыть вакансию, желательно еще вчера? Правильно ли я понимаю, что вы готовы в таком случае регулярно встречаться и быстро давать мне обратную связь? Для этого у нас разработан специальный стандарт. Вас это устраивает?» – таким образом вы заручитесь поддержкой клиента. Заставить его следовать регламенту вы не можете, но показать, насколько он важен и как помогает в работе, – безусловно.

Есть такая примета: если вакансию нужно закрыть еще вчера, то в ближайшую неделю работодатель точно не найдет времени встретиться с вами. Поэтому после того как руководитель отдела продаж сказал: «Да, я готов встретиться», – на организацию встречи должно уйти не более двух суток. Это нормальный срок. В течение двух суток он обязан выделить хотя бы 30 минут для первой ознакомительной встречи. Рекрутер обязательно должен присутствовать на ней, понять, какие заданы вопросы, какие ответы правильные, обязательно обсудить кандидата сразу после собеседования и наметить дальнейшие действия – допустим, организацию интервью с другим руководителем. Все обсуждения записывайте!

ПРИМЕР

Однажды Business Connection искало директора филиала в регионе. Индустрия узкоспециальная, кандидатов немного. Работодатели приезжают беседовать с нашими кандидатами. Мы уже знаем, кого они выберут: четвертого. Потому что кандидат идеальный. Главное – чтобы он сам захотел у них работать.

Проходит собеседование, со всеми поговорили. «Да, четвертый лучший. Он нам понравился». Отлично! Все совпадает. Мы понимаем, что других специалистов, конкурентов ему, на рынке нет. «Так что, он вам подходит, делаем предложение?»

Ответ: «Да, он нам понравился, но давайте посмотрим еще».

Сталкивались с подобной ситуацией?

У одного из ведущих хедхантеров России Рустама Барноходжаева есть такой вариант ответа: «Пять минут, я сейчас с улицы приведу бомжа, и вы на него посмотрите». – «Как бомжа? Зачем бомжа?» – «Вы ведь хотели посмотреть кого-то еще!» – «Так мы хотим профессионалов посмотреть!» – «Профессионалы перед вами только что были».

Соглашаются, кивают. Но от кандидата все равно отказываются.

– Почему?

– Ну… вы знаете… он нам понравился, но… немножко не то. Да, опыт есть… Да, индустрию знает, но…

И начинаются выдумки, уклонение от прямого ответа. Что сделает в такой ситуации обыкновенный рекрутер? Согласится. Потому что нет сил больше спорить.

Да, скажет, как хотите, давайте искать с перламутровыми пуговицами.

Что сделает гениальный рекрутер? Станет искать истинную причину отказа.

Вернемся к директору филиала. Я задаю вопрос: «Коллеги, если мы не будем знать реальную причину, то не сможем найти вам реального кандидата. Потому что мы не понимаем, что не так в том, который только что вышел за дверь».