Отмененный проект

Интервьюер: На что?

Игрок: На игровое время.

Интервьюер: А еще на что?

Игрок: Он был меня ниже.

Дэрил Мори, генеральный менеджер «Хьюстон рокетс», за десять лет провел множество собеседований с очень высокими людьми. И убедился в необходимости противостоять давлению, которое создает межличностное взаимодействие, ведь оно способно повлиять на его решение. Работа интервьюера сродни магическому шоу: нужно постоянно бороться со своими чувствами к этим парням, особенно если ты сам, да и все остальные вокруг, от них в полном восторге.

Очень высокие люди обладают невероятным обаянием. «Это как пухлый ребенок на игровой площадке», – говорит Мори. Беда в том, что под маской очарования могут скрываться расстройства личности, наркомания, травмы и заурядная лень.

Они запросто доведут вас до слез рассказами о своей любви к игре и о тех трудностях, что им пришлось преодолеть. «У всех них есть история, – говорил Мори. – У каждого из парней». И когда вы слышите о невероятной стойкости кандидата перед превратностями судьбы, трудно не испытывать к нему симпатию, трудно не создать в своем воображении ясную картину его будущего успеха в НБА.

Дэрил Мори верит – если он вообще во что-то верит – в статистически обоснованный подход к принятию решений. И самое важное решение для него – кого взять в команду. «Ваш мозг должен находиться в состоянии постоянной обороны от всей той хрени, которой вас пытаются ввести в заблуждение. Поэтому мы всегда стараемся выяснить, что правда, а что уловка. Когда мы смотрим на голограмму, мы понимаем, что это только иллюзия; так и эти интервью для меня проходят по разряду хрени, которой нас пытаются обмануть».

«Вот почему я хочу присутствовать на каждом собеседовании, – говорит Мори. – Допустим, мы возьмем игрока, а потом выяснится, что у него ужасные проблемы, и владелец команды спросит у меня: «А что он сказал в интервью по этому поводу?» А я такой: «Мне не удалось поговорить с ним, прежде чем мы отвалили ему полтора миллиона долларов». И все, я уволен!»

Итак, зима 2015 года. Мори и пять его сотрудников сидят в конференц-зале в Хьюстоне, штат Техас, и ждут очередного гиганта. В комнате для интервью ничего достойного внимания. Большой стол, несколько стульев, окна закрыты жалюзи. На столе стоит одинокая кружка кофе с логотипом «Национальное общество сарказма: можно подумать, нам нужна ваша поддержка».

Гигант был… ну, никто толком ничего о нем не знал, за исключением того, что ему всего девятнадцать и что он огромен даже по меркам профессионального баскетбола. Кто-то из агентов нашел его пять лет назад в пенджабской деревне: четырнадцатилетнего, ростом два метра тринадцать сантиметров и босого. Или же его обувь оказалась настолько изодранной, что виднелись стопы.

Возможно, родители парня были такими бедными, что не могли себе позволить купить ему обувь. А может, они решили, что ее бессмысленно покупать, раз его ноги так быстро растут. Или вся эта история вообще выдумана агентом. В любом случае в сознании присутствующих мгновенно сформировался образ: четырнадцатилетний двухметровый мальчик стоит босой на индийской улице.

Они не знали, как мальчик выбрался из Индии. Кто-то – вероятно, агент – устроил ему поездку в Соединенные Штаты, чтобы он научился говорить по-английски и играть в баскетбол. Для НБА он был темной лошадкой. Никакого видео, как парень играет в баскетбол, – да он и не играл, насколько «Рокетсы» смогли выяснить. И не принимал участия в драфт-комбайне НБА – формальном кастинге для непрофессиональных игроков.

И только в утро собеседования его удалось обмерить. У него был 58-й размер ноги, а длина ладони, от кончиков пальцев до запястья – около тридцати сантиметров, самый большой размер, который когда-либо попадался тренерам. Босой он был ростом два метра двадцать сантиметров и весил сто сорок кило. И его агент утверждал, что парень продолжает расти.

Последние пять лет он провел на юго-западе Флориды, обучаясь баскетболу, с недавних пор в спортивной школе, где любителей превращали в профессионалов. Хотя никто не видел его игру, несколько человек уже о нем говорили. Например, Роберт Апшоу, крепкий центровой, который покинул команду Вашингтонского университета и собирался на собеседование в НБА. Несколькими днями ранее он тренировался с индийским гигантом в одном зале. Услышав от скаута «Рокетсов», что, возможно, ему предстоит с ним играть, Апшоу широко раскрыл глаза, просветлел лицом и сказал: «Этот чувак – самый большой человек, которого я когда-либо видел. И легко закидывает трехочковые. Просто безумие какое-то».

Еще в 2006 году, когда Дэрил Мори возглавил «Хьюстон рокетс», он задумался: как определить, какие игроки нужны команде, а какие нет? В итоге он – зануда и умник – стал первым в своем роде королем баскетбола.

Он заменил привычную форму принятия решений, зависящую от интуиции баскетбольных экспертов, на другую – построенную, главным образом, на анализе данных. Дэрил не обладал серьезным опытом игры в баскетбол и не хотел выставлять себя баскетбольным знатоком. Его образ мышления опирался на уверенность, что цифры правильнее и точнее по сравнению с эмоциями.

Применением статистических данных для прогнозирования Дэрил увлекся еще в юности. «Это всегда было для меня самой крутой штукой на свете: использовать цифры и делать на их основе прогнозы. Мне удавалось это лучше, чем другим». Он создавал прогнозные модели, как другие дети – модели самолетов. «Конечно же, я пытался предсказывать спортивные результаты. А что еще мне было прогнозировать? Разве что свои оценки».

В шестнадцать лет интерес к спорту и статистике привел его к книге Билла Джеймса «Краткий очерк истории бейсбола». Билл Джеймс популяризировал применение статистических подходов для принятия решений в бейсболе. После успеха «Окленд атлетикс» такие методы произвели настоящую революцию. В итоге едва ли не каждая команда в Главной лиге бейсбола обзавелась собственными занудами-аналитиками.

В 1988 году, когда он наткнулся на книгу Джеймса в книжном магазине, Мори и понятия не имел, что люди с математическим талантом могут прогнозировать спортивные достижения лучше профессиональных менеджеров. Причем не только в спорте, но и в других сферах, где цена решения чрезвычайно высока. И может быть, баскетбол ждет именно его, чтобы развиваться дальше, а признанные эксперты знают свое дело не так хорошо, как кажется?

Серьезные подозрения по этому поводу появились у Мори годом раньше, в 1987-м, когда Sports Illustrated поместил его любимую бейсбольную команду «Кливленд индианс» на обложку как будущего победителя в мировой серии. «Причем без тени сомнения, – вспоминает Мори. – «Индианс» проигрывали много лет, а теперь, мол, непременно победят. В результате они показали худший результат в Высшей лиге. Если все должно было быть так хорошо, то почему все оказалось так плохо?» Именно в тот момент Мори подумал: «Возможно, специалисты не знают, о чем говорят».

Затем он открыл для себя Билла Джеймса и тоже решил использовать данные для более точных прогнозов. Если уметь предсказывать результативность профессиональных спортсменов, то можно создать успешную спортивную команду.

Всю жизнь Мори мечтал приводить к успеху спортивные команды. Вопрос в том, кто позволит ему это сделать? В колледже он отправлял десятки писем в профессиональные спортивные клубы, надеясь получить хоть какую-то работу, и не дождался ни одного ответа. «Я не видел способа попасть в мир профессионального спорта. Поэтому решил, что должен стать богатым. Если я буду богатым, то просто куплю команду – и сделаю ее успешной».

Его родители были представителями среднего класса. Он не был знаком ни с одним богатым человеком. Не самый успешный студент Северо-Западного университета, он, тем не менее, решил заработать достаточно денег, чтобы купить профессиональную спортивную команду и самостоятельно решать вопросы ее состава. «Каждую неделю Дэрил брал лист бумаги и писал вверху: «Мои цели», – вспоминала его тогдашняя подруга, а ныне жена Элен. – Главной целью было «когда-нибудь иметь собственную профессиональную спортивную команду».

«Я поступил в бизнес-школу, – рассказывает Мори, – полагая, что именно туда надо сначала попасть, чтобы затем разбогатеть». После выпуска в 2000 году он обошел несколько консалтинговых фирм, пока не нашел ту, которая в оплату своих услуг получала акции компаний. Фирма консультировала айти-компании в период интернет-пузыря – вроде бы быстрый способ разбогатеть. Потом пузырь лопнул, и акции обесценились. «Мое решение оказалось не самым лучшим», – вспоминает Мори.

Впрочем, из опыта работы финансовым консультантом он вынес кое-что ценное. Выяснилось, что большая часть его деятельности заключалась в том, чтобы симулировать абсолютную уверенность в вопросах, где уверенности не может быть в принципе. Во время собеседования в «Маккинзи»[4 - McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Примеч. пер.] ему отказали потому, что он был недостаточно тверд в своем мнении. «И я сказал – так это потому, что ситуация неопределенная», – рассказывает Мори. И услышал в ответ: «Мы выставляем своим клиентам счета на пятьсот кусков в год; нельзя сомневаться в том, что говорите».

В консалтинговой фирме, куда Мори в конце концов взяли на работу, его тоже постоянно просили демонстрировать уверенность. Причем в тех случаях, когда такая уверенность граничила с мошенничеством. Например, ему советовали говорить клиентам, что он может прогнозировать цены на нефть. «Это бред! – возмущался Мори. – Никто не может предсказать цену на нефть в долгосрочной перспективе».

Как теперь понимает Мори, большая часть экономических и финансовых прогнозов является липой. Эксперты просто делают вид, что знают нечто о том, о чем знать невозможно. В мире существует много вопросов, единственно честным ответом на которые будет: «Нельзя сказать наверняка». И прогноз цены на нефть – один из таких вопросов. Это не значит, что ты заранее сдаешься, просто ответ должен быть сформулирован в вероятностных понятиях.

Позже, когда в поисках работы к нему стали приходить баскетбольные скауты, в каждом из них он искал черту, которую считал необходимой: понимание того, что они ищут ответы на вопросы без точных ответов и что любое их решение может оказаться ошибочным. «Я всегда спрашиваю скаутов: «Как вы ошибались? Какую будущую суперзвезду вы забраковали? В какой будущий провал уверовали? И если не получаю ответа, то отправляю их к черту».

К счастью, консалтинговая фирма, где работал Мори, разрабатывала аналитику для группы, которая пыталась купить «Бостон ред сокс». Им это не удалось, но интерес к профессиональному спорту остался, и в итоге они приобрели баскетбольную команду «Бостон селтикс». В 2001 году Мори предложили бросить консалтинг и поработать на «Селтикс», где, как он говорит, «мне дали возможность разбираться с самыми сложными проблемами».

Он помог собственникам нанять новый менеджмент и определить цену билетов. Наконец, ему было предложено поработать над проблемой отбора спортсменов на драфте. Вопрос «Как этот девятнадцатилетний парень будет выступать в НБА?» был похож на вопрос «Какой будет цена на нефть через десять лет?» Идеального ответа не существует, но статистика, во всяком случае, могла дать хоть какие-то ориентиры, что уже лучше, чем просто гадание.

У Мори уже имелась статистическая модель для оценки игроков-любителей. Он выстроил ее сам, для собственного удовольствия. В 2003 году «Селтикс» вдохновили Мори использовать ее, чтобы выбрать игрока в самом конце драфта, когда редко попадалось что-то стоящее. Брэндон Хантер – малоизвестный форвард из Университета Огайо стал первым игроком, выбранным при помощи математического уравнения[5 - Хантер действительно отыграл сезон за «Бостон селтикс», а потом продолжил успешную карьеру в Европе.].

Два года спустя Мори позвонили из кадрового агентства и заявили, что «Хьюстон рокетс» ищет нового генерального менеджера. «Сказали, что ищут кого-то в стиле «Окленд атлетикс», – вспоминает он. Владелец «Рокетсов» Лесли Александер разочаровался в способностях своих баскетбольных экспертов.

«Они принимали не самые лучшие и не самые точные решения, – говорит Александер. – Но у нас были компьютеры, и мы могли анализировать статистику и использовать современные подходы. Я нанял Дэрила, потому что хотел, чтобы кто-то делал нечто большее, чем просто смотрел на игроков в обычном режиме. Я даже не был уверен, что мы правильно подходим к игре».

Чем большее вознаграждение получали игроки, тем дороже обходились Лесли неправильные решения. Он считал, что аналитический подход Мори обеспечит ему преимущество на рынке дорогостоящих талантов, и был достаточно равнодушен к общественному мнению, чтобы дать ему шанс. «Кого волнует, что думают другие? – заявлял Александер. – Это же не их команда».

Во время собеседования Мори был впечатлен социальным бесстрашием и образом мышления Александера. «Он спросил меня: «К какой религии ты принадлежишь?» Я еще подумал, что не предполагал услышать такой вопрос. И ответил уклончиво: мол, в моей семье были и англикане, и лютеране… А он остановил меня и говорит: «Просто скажи, что ты не веришь во всю эту хрень».

Равнодушие Александера к общественному мнению вскоре пригодилось. Узнав, что тридцатитрехлетний «ботаник» будет руководить «Хьюстон рокетс», болельщики и баскетбольные знатоки испытывали в лучшем случае недоумение, а в худшем – враждебность. Ребята с местного хьюстонского радио сразу же дали ему прозвище Дип Блю, по имени шахматного суперкомпьютера. «Баскетбольное сообщество отреагировало так бурно, потому что я к нему не принадлежу… – рассказывает Мори. – Они молчат в периоды успеха, зато шумят, когда чувствуют слабость».

В последовавшее десятилетие «Рокетс» показали третий результат из тридцати команд НБА, следом за «Сан-Антонио сперс» и «Даллас маверикс», и выходили в плей-офф чаще других. Они никогда не проигрывали сезон.

Весной 2015 года, когда «Хьюстон рокетс» со второй позицией в НБА отправились на финал Западной конференции против «Голден стэйт уорриорз», бывшая звезда баскетбола, а ныне телевизионный обозреватель Чарльз Баркли, комментируя игру, разразился четырехминутной тирадой: «…Я не беспокоюсь о Дэриле Мори. Он один из тех идиотов, которые верят в аналитику… Я всегда считал, что аналитика – это чушь собачья… Послушайте, я не узна?ю этого Мори, если прямо сейчас он сюда придет… НБА – это про талант, а об аналитике талдычит заурядная кучка парней, которые никогда не играли в баскетбол и не добивались девочек в школе. Они просто хотят быть в деле».

Люди, не знавшие Дэрила Мори, могли предположить, что поскольку ему предназначено сделать баскетбол более умным, то он и сам должен быть всезнайкой. На самом деле его образ мышления предполагал обратное – понимание того, как трудно что-то знать наверняка. Он был уверен лишь в своем подходе к принятию решений. Он никогда не следовал первому порыву и придумал новое определение зануды: человек, который знает собственный ум достаточно хорошо, чтобы ему не доверять.

Приехав в Хьюстон, Мори сразу сделал то, что считал самым важным – внедрил свою статистическую модель для прогнозирования будущих результатов баскетболистов. Модель также стала инструментом для получения новых знаний о баскетболе. «Знание – это в буквальном смысле предсказание, – говорил Мори. – Оно усиливает вашу способность предвидеть результат. Все норовят сделать правильное предсказание, однако большинство делает это подсознательно».

Модель позволяла исследовать качества баскетболиста-любителя, которые приводили к профессиональному успеху, и определять, какое значение имеет каждое из них. Если у вас есть база данных тысяч бывших игроков, вы вполне можете найти корреляцию между их показателями в колледже и последующей профессиональной деятельностью. Очевидно, что такие данные могут многое рассказать о будущем спортсмене. Но какие именно данные?

Вы, вероятно, полагаете – как и многие, – что главное в игре баскетболиста – это набирать очки. Таким образом, способность забивать много мячей в колледже должна предсказывать будущий успех в НБА. Это мнение было протестировано и получило короткий ответ – неверно.

Уже из ранних версий своей модели Мори понял, что традиционные данные игровой статистики – очки, подборы и передачи за игру – могут вводить в заблуждение. Были игроки, набиравшие много очков, но мешавшие другим игрокам; были и такие, что забивали мало, но являлись ценным активом команды. «На компьютерную модель не влияет человеческий субъективизм, она заставляет вас задавать правильные вопросы, – рассказывает Мори. – Почему некий игрок очень высоко оценивается скаутами, а в модели у него низкий рейтинг?»

Он не считал, что модель будет давать «правильные ответы» и тем более «лучшие ответы». И отнюдь не предполагал, что компьютерная программа подберет игроков в команду сама по себе. Модель, очевидно, нуждалась в настройке и наблюдении, хотя бы потому, что могут появиться сведения, в которые она не посвящена. Если игрок, например, сломал себе шею в ночь перед драфтом, было бы неплохо это знать. Но если бы вы спросили Дэрила Мори в 2006 году, что он выберет – свою модель или кучу баскетбольных скаутов, – он выбрал бы модель.

Считается, что все началось в 2006 году. Мори увидел, что до него никто еще не использовал модель для оценки баскетболистов и никто не удосужился собрать необходимую статистическую информацию. И тогда он отправил людей в офисы Национальной ассоциации студенческого спорта в Индианаполисе копировать кипы документов каждой игры каждого колледжа за последние двадцать лет. Все эти данные затем вручную ввели в систему.

Теперь у них было двадцать лет баскетбольной истории. Новая база данных позволяла сравнивать игроков с похожими на них игроками в прошлом и приходить к важным выводам.

Все, что делали тогда «Хьюстон рокетс», сейчас звучит просто и очевидно. Это тот же подход, что и у трейдеров с Уолл-стрит, руководителей американской президентской кампании и любого современного предприятия, которое пытается использовать данные о вашем поведении в Интернете, чтобы предсказать, что вы могли бы купить или посмотреть. Но для 2006 года в этом не было ничего простого. А многое из того, в чем нуждался Мори, еще и не было доступно.

«Рокетс» начали собирать свои собственные оригинальные данные, пытаясь измерить то, что раньше не измерялось. Вместо количества подборов у игрока, например, стали считать количество реальных возможностей для подбора и сравнивать его с фактическим. Они также отслеживали счет в игре, когда данный игрок был на площадке, в сравнении с тем, когда он оставался на скамейке запасных. Количество очков, подборов и перехватов за игру было не очень информативно, а вот за минуту – имело большое значение. Потому что 15 очков, если вы отыграли только половину игры, – это больше 15 очков за всю игру.

А из студенческих массивов информации можно было выудить и темп, в котором играли различные команды колледжей. Сопоставление игровой статистики игрока с темпом игры его команды давало ценную информацию. Очки и подборы за игру, в которой было сделано 150 бросков, – это одно, а когда 75 – совсем другое. Поправка на темп давала более ясную картину достижений игрока.