Шахерезада продаж

Мне же, с экономическим образование, лекция была интересна новизной получаемой информации. И я прилежно старался записывать каждое ее слово. И вот через полтора года эта информация по-настоящему пригодилась.

Ключевой нюанс состоял в том, что китайским специалистам удалось воспроизвести формулу, но американская версия гербицида в своем растворе содержала еще и «секретную часть», которая составляла 0,5 % от объема действующего вещества. Функцией этой «секретной части» было обеспечение беспрепятственного проникновения действующего вещества внутрь растения. Грубо говоря, это вещества-прилипалы и вещества-расширители пор. Формулу этих веществ китайским специалистам так и не удалось расшифровать.

Как выглядит в нюансах процесс уничтожения сорного растения?

Водный раствор гербицида в виде капель попадает на поверхность листа растения. Затем через поры листа действующее вещество проникает внутрь самого растения. Но чтобы это проникновение состоялось, нужны идеальные погодные условия. Должно быть 9-11 часов утра, когда поры растения максимально раскрыты. Не должно быть яркого солнца, потому что миллиарды пор начинают фонтанировать испарениями, как маленькие гейзеры. Не должно быть слишком пасмурно, или прохладно, или дождливо, потому что поры тогда наглухо закрыты. Короче, надо угадать с погодой в нужный день, что возможно только теоретически. Но даже если вам удалось каким-то чудом угадать, то у вас на всю сложную агротехническую операцию есть только 2–2,5 часа, в которые вы должны уложиться. И это еще не все!

Допустим, вы угадали с погодой и уложились в два часа. Вас все равно поджидает очень неприятный сюрприз. Поверхность листьев большинства растений имеет водоотталкивающее свойство. И когда капля водно-гербицидного раствора (или эмульсии) попадает на лист, то она либо скатывается с него, либо остается изолированной каплей, а не растекается по всей поверхности листа. И все ваши старания по химобработке растений – только выбрасывание денег на ветер.

Именно так ведет себя китайская версия гербицида. И хоть китайцы официально утверждают, что эффективность их версии равна 50 %, на самом деле она колеблется от 15 до 30 %.

Американская же версия содержит в себе вещества, которые позволяют капле водно-гербицидного раствора «прилипнуть» к поверхности листа и занять ее по максимуму. Другая же часть веществ в это время принуждает поры листа к максимальному раскрытию и впитыванию жидкости, которая находится в это время на поверхности. Благодаря этим веществам американский гербицид можно применять в течение всего светового дня, не слишком обращая внимание на погоду, при этом эффективность применения будет колебаться в проделах 85–95 %.

Вот такую огромную разницу обеспечивает «маленький нюанс» в двух, казалось бы, аналогичных продуктах!

* * *

По глазам своих собеседников я понял, что они полностью прониклись полученными агрохимическими знаниями и находятся в легком информационном шоке. Я не стал давить на них и добиваться немедленного закрытия сделки (наверное, это было бы и невозможно в тот момент), а предложил им недельку самостоятельно подумать над вариантом, который предполагал некий эксперимент. Суть его заключалась в том, что для одной половины своих посевов они возьмут гербицид китайского производства, а для другой – американского. В конце лета мы увидим результат их применения. И если китайский гербицид сработает так же хорошо, как и американский, то я больше никогда не буду настаивать на том, чтобы они покупали для собственных нужд продукт моей компании.

Через неделю агрохолдинг сообщил, что заказывает у нас 20 тонн продукта и еще 20 берет в Китае. Осенью были подсчитаны затраты и урожайность. В следующем сезоне китайский гербицид уже не закупался!

Это была победа локального масштаба. Она была моя, наша – моего босса, той занудной дамы-профессора, далеких спецов НИОКР и еще кучи неизвестных мне людей, которые скрупулезно трудились над разработкой важных «мелочей» брендового продукта.

P.S. Я же в тот год был объявлен в компании «Лучшим переговорщиком» и поощрён соответствующим образом…

* * *

Резюме.

«Мелочь» в производстве…

«Мелочь» в обучении…

«Мелочь» в передаче информации…

«Мелочь» в применении…

Кто-то философски заметит, что вся наша жизнь состоит из мелочей. Это не совсем так. Иногда наша жизнь вырисовывается и крупными мазками. Но вот что касается госпожи Удачи…

Однозначно – удача кроется в мелочах!

Глава 3

Дай покупателю попробовать часть продукта

Я никогда не продавал тренинги. Это просто не моя тема. Но вот однажды, случайно и экспромтом, такое чудо случилось. Случай приключился неординарный и яркий (по крайней мере, для меня). Поэтому поделиться им стоит.

* * *

Дело было так. Я оказался в Киеве, в командировке, на какой-то жутко нудной конференции. Настолько нудной, что в первые же часы потихоньку ушел с нее и пошел бродить по разным интересным местам. В одном из таких мест натолкнулся на своего старинного друга Сашу Гурьева, который был киевлянин, бизнес-тренер и с которым мы несколько лет проработали вместе в американском химическом концерне. Саша там вел корпоративные тренинги, а я был тренируемым лицом. Кроме этого, у нас было много другой совместной работы, при выполнении которой мы, собственно говоря, и сдружились. После того как мы покинули ряды корпорации, то наша дружба, как ни странно, крепла и развивалась. Мы частенько оказывались друг другу полезны.

Итак, я встретил Сашу… Короткие приветствия, объятия, расспросы о делах, а потом он неожиданно и озабоченно: «У тебя время есть? Визитки с собой? Поехали со мной, будешь живой рекомендацией! Очень надо! Подробности по дороге! И заметь – беру в долю, если все срастется». Ну, если в долю, и очень надо, то почему бы не помочь другу, тем более что два дня впереди свободны? И мы поехали…

* * *

Ситуация оказалась такая. Один киевский механический завод производит запасные части к сельхозтехнике. С одной стороны, продукция востребованная, а с другой – вся система сбыта выстроена очень коряво, еще по древним советским образцам. Коммерческий директор, лицо наемное, получает фиксированную зарплату и процент от реализации. В принципе, ему на жизнь очень даже хватает (продукция-то востребованная), но у него амбиции – он хочет выстроить сбыт так, чтобы производство еле-еле успевало выполнять заказы. Очень правильное стремление, между прочим.

Он наметил программу реформ, в которой присутствовали и тренинги персонала. Но так как тренинги штука дорогостоящая, а гарантии того, что персонал после них изменится в лучшую сторону – иллюзорные, то ему пришлось вопрос тренингов согласовывать с наблюдательным советом предприятия. А там поставили условие: наем тренеров только через тендер, и если тренинги не дадут ожидаемого результата, то потраченные на них деньги коммерческий директор возмещает из своего кармана.

Думаю, излишне будет описывать то, насколько жесткий отбор вел коммерческий директор при таких условиях? Сначала все желающие тренеры и тренинговые компании присылали свои коммерческие предложения, потом дополняли это все разными пояснительными записками, а затем их по очереди в назначенные день и час вызывали на ковер для личной презентации своих возможностей перед комиссией, состоявшей из коммерческого директора, начальника отдела сбыта и главного кадровика.

Претенденты приходили, рассыпались в самопохвалах и обещаниях. Комиссия их слушала, демонстративно зевая и скучая. Потом задавали несколько вопросов, которые касались в основном гарантий эффективности обучения. Получали стандартные, обычно с завышенным пафосом, ответы и… отсылали претендентов восвояси со словами: «Мы вам сообщим результаты тендера письменно после его окончания…» И так уже почти месяц идут слушания и прения сторон, но выбор уважаемой комиссии еще ни на кого не пал. А тем временем очередь претендентов увеличивалась…

* * *

Настала и Сашина (вернее, уже наша) очередь предстать перед строгими экзаменаторами. Заходим, представляемся, даем свои визитки, объясняем, кто из нас кто… Члены комиссии, чуть ли не зевая, задают нам несколько вопросов, но при этом не дают нам задавать вопросы им. Звучит жёсткий и безапелляционный приказ: «Начинайте презентацию!», и Саша начинает…

Двенадцать с половиной минут мой друг вещал о своих возможностях и о своем портфолио. Двенадцать с половиной минут я со стороны наблюдал за членами комиссии и пытался вычислить по их каменным лицам, насколько им нравится Саша и его контент. И все это время я видел холодную вежливость, скупые пометки в блокнотах и несколько перешептываний друг с другом.

Да уж… Прямо как у меня на дипломировании в вузе, когда делаешь доклад по теме, на которой всех собак съел, но такое ощущение, будто вещаешь в пустоту. В такие минуты тебя посещают мысли о зря потраченных усилиях. В такой ситуации сейчас был и Александр. И я ему не завидовал.

После доклада посыпались формальные вопросы – ему как претенденту и мне как рекомендующему. Мы на них легко и честно отвечали, но ощущение, что мы зря мечем бисер, меня не покидало. И я все больше абстрагировался от ситуации. В какой-то момент я буквально шкурой ощутил, как члены комиссии устали от выслушивания, в общем-то, одинаковых аргументов и обещаний. И в то же время понял, как над ними довлеет страх ошибиться в своем выборе и пустить деньги на ветер… Я решил напрямую задать им вопрос об их страхах.

Мой вопрос прозвучал аккурат после резюмирующей реплики коммерческого директора. Он скептически промолвил что-то вроде: «Ну и чем вы отличаетесь от других? Я отличий не вижу!» В ответ я (опередив Сашу) задал простой, но попадающий в точку вопрос: «А вы, я вижу, боитесь ошибиться в выборе, и не знаете, как избежать ошибки? Не нащупываются критерии, по которым можно гарантировать результат?» Внимание директора всецело переключилось на меня. Он сделал паузу, задумался на пару секунд (в этот момент было почти буквально видно, как каменная маска падает с его лица) и ответил: «Ну, если честно, то да. Есть такие опасения. Причем они усиливаются с каждым новым претендентом».

После ответа коммерческого директора и проявления его заинтересованности я окончательно решил взять инициативу разговора в свои руки. Тем более что мне это было сделать легче, чем моему другу Александру, так как я был лицо незаинтересованное и переживания по поводу провала переговоров у меня отсутствовали. А Александру, я так понимаю, терять тоже было нечего, так как «синица в руку» еще не далась.

* * *

Тут надо уточнить, что у нас с Сашей по жизни было полное взаимопонимание. Мы могли понимать друг друга с полуслова, полувзгляда и даже с полумысли. Так нам неожиданно повезло.

Когда мы впервые (очень давно) встретились, то сразу друг другу очень не понравились. Но потом в процессе работы нам пришлось друг с другом взаимодействовать. И оказалось, что коммуникации между нами чудным образом устанавливаются более качественные и надежные, нежели между каждым из нас и другими людьми.

Больше года прошло с нашей последней встречи, но способности разговаривать полужестами и полувзглядамимы мы не утратили. Поэтому когда я неожиданно перехватил инициативу в свои руки, Александр поглядел на меня, чтобы убедиться, что я знаю, что делаю. И поняв по моим полужестам, что я при памяти, занял позицию стороннего наблюдателя. Теперь настала его очередь абстрагироваться.

* * *

Итак, после падения каменной маски с лица коммерческого директора надо было ловить момент, чтобы вступить с ним в полноценный обоюдооткрытый диалог. Но чтобы мимолетная открытость директора не испарилась, надо поменяться с ним эмоциональными ролями. Из позиции «допрашиваемого» надо выйти в позицию «следователя», и тогда бывший «следователь» станет «допрашиваемым». Незаметно для собеседника меняется парадигма отношений, и он в попытке осознать, что происходит, автоматически остается открытым.

Мне это легко было сделать, так как я в этот момент был собственником нескольких успешных предприятий, а передо мной сидел всего лишь наёмный менеджер чужого предприятия. И я с удовольствием включил режим собственника, благодушно беседующего со своим любимым топ-менеджером и любезно раскрывающего ему секреты будущих ошибок и трудностей. Я тысячи раз проводил беседы в подобном стиле со своими сотрудниками, и для меня не составляло труда провести такую тысяча первый раз с чужим.

Из режима собственника я продолжил: «Ваши опасения очень даже понятны. На рынке огромное количество компаний, предоставляющих услуги по бизнес-обучению, их число зашкаливает. Их обещания фантастичны. Как в такой ситуации определиться с выбором? Тем более когда есть подозрение, что все их обещания – просто пустой звук. Если хотите, то могу поделиться с вами критериями экспресс-оценки данных предложений. Без привязки к нашим услугам, а вообще, на будущее… Если вам, конечно, это интересно».

Коммерческий директор, естественно, подтвердил, что ему это интересно. И это было вполне прогнозируемо, поскольку по долгу службы он должен знать такие критерии и уметь «отличать съедобную рыбу от ядовитой».

И тут меня, как знаменитого Остапа из «12 стульев», понесло… Я с удовольствием поделился с членами комиссии этими критериями. Тем более что их не много (всего три), а Саша как бизнес-тренер очень даже вписывался в них. И если тендерный комитет оценит всех прошлых и будущих претендентов по этим критериям, то Александр однозначно попадет в тройку лучших. В этом я даже не сомневался. Но не это было моей целью!

Пока я рассказывал критерии экспресс-оценки, между нами и членами комиссии возник естественный диалог. И «ледник», который они преднамеренно воздвигли, уже наполовину растаял. Но даже не это было моей целью. Я решил пойти дальше – дать им «попробовать» нас! Чтобы после нас все остальные показались им пресными и поверхностными. Я был очень уверен в наших способностях растапливать лед. Главное – дать себя попробовать…