Японский менеджмент

Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера» можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Интересный анализ общефирменной стратегии компании «Истмен Кодак» приводит Майкл Мескон в своей книге «Основы менеджмента».

Большая фотография величественной, покрытой снегом горы Фудзи висит в кабинете Уильяма Ф. Фоубле, главного управляющего фирмы «Кодак», отвечающего за производство. «Это – постоянное напоминание о конкуренции», – говорит Фоубл. После десятилетий пренебрежения компанией, носящей имя священной японской горы, «Кодак» в настоящее время использует по отношению к компании «Фудзи Фото Фильм» наивысшую форму лести – свое непрестанное внимание.

В лабораториях «Кодака», где родилась современная фотография, исследователи методично анализируют пленки «Фудзи», стремясь раскрыть их тайну. «Это технология “и я тоже”, – с отвращением говорит один из исследователей. – Мы делаем то, что делает “Фудзи”. “Фудзи” стала у нас навязчивой идеей». В течение многих лет «Фудзи» продавала пленку с более яркими цветами. Исследователи «Кодака» считали, что цвета выглядят нереалистично, но вскоре они обнаружили, что пленка «Фудзи» покупателям нравится больше. В прошлом году «Кодак» выпустил серию пленок VР-3, которые отличаются такими же яркими цветами, что были открыты в «Фудзи». «Более реалистичное воспроизведение цветов – это не то, что предпочитают люди», – делает вывод Джудит А. Шван, директор лаборатории фотографических исследований фирмы «Кодак».

Однако проблема с изделиями «Фудзи» бледнеет по сравнению с усилиями по достижению производительности «Фудзи». За последний год объем продаж «Фудзи» в расчете на одного работающего составил около 370 тыс. долл. – почти в четыре раза больше, чем у «Кодака». Чтобы ликвидировать разрыв, «Кодак» изучает каждый аспект деятельности соперника. «Мы, как американцы, стараемся найти “хоумраны”. Мы не обращаем внимания на “сингл”», – говорит Фоубл.

В одном случае применение «сингла» дало в результате «хоумран». На фабрике, осуществляющей операции по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волоса может привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма «Кодак» стала использовать специалистов по обучению рабочих контролю качества по японскому образцу. Работников учили определять проблемы и находить решения собственными силами. Результат – за последний год фабрика повысила производительность на 20 %. «Теперь, – говорит директор фабрики Роберт М. Уард, – мы обогнали “Фудзи”». «Кодак» пытается распространить этот опыт на другие фабрики.

Широко распространено стремление к увеличению производительности. В кабинете у Рональда Л. Хайдке, вице-президента фирмы «Кодак», отвечающего за производство фотопленки и кинопленки, одна стена покрыта линейными графиками, отражающими успехи фирмы. До 1985 г. около 32 % всех фотоизделий, сходивших с производственной линии, были дефектными. Этот показатель был снижен до 26 % к концу 1986 г., и Хайдке стремился достичь 10 % в 1987 г.

В маркетинге «Кодак» даже опережает «Фудзи». Увидев, как зеленый дирижабль «Фудзи» привлекает глаза миллионов зрителей на спортивных соревнованиях в Европе и США, руководство «Кодака» приняло решение использовать ту же тактику в Японии. Прошлым августом фирма «Кодак» арендовала единственный имеющийся в Японии дирижабль и теперь в буквальном смысле слова плавает в вышине над родимой землей компании «Фудзи». Чтобы закрепить это в памяти, на обычных новогодних поздравительных открытках «Кодака» стал изображаться дирижабль «Кодака» на фоне горы Фудзи.

Дирижабль рекламировал кодаковскую пленку в Сеуле во время летних Олимпийских игр 1988 г. После ошеломляющего проигрыша в борьбе за спонсорство Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелеса фирме «Фудзи» «Кодак» выложил около 8 млн долл., чтобы заранее наложить руку на право использования пятикольцевой эмблемы. «Кодак» надеялся использовать спонсорство Олимпийских игр, чтобы воспрепятствовать попыткам наступления фирмы «Фудзи» на такие быстро развивающиеся рынки, как Тайвань, Индия и Китай.

В самом же городе Рочестер (штаб-квартире «Кодака») появление фирмы «Фудзи» в качестве сильного конкурента и сосредоточение внимания «Кодака» на общем враге помогли преодолеть внутренние свары. Сотрудники все еще говорят о «серебряном занавесе» вокруг лаборатории фотоэмульсии из-за ее нежелания сотрудничать с другими подразделениями компании. Но создававшаяся десятилетиями пропасть между подразделением разработки пленки и подразделением разработки фотобумаги, которая обычно приводила к излишним параллельным исследованиям и мелкому соперничеству, теперь исчезла. И хотя некоторые сотрудники ворчат по поводу навязчивой идеи, охватившей фирму «Кодак», эта тактика, несомненно, затрудняет жизнь фирмы «Фудзи». «Я бы предпочел, чтобы они по-прежнему не обращали на нас внимания, – говорит Карп Чапмен, вице-президент “Фудзи Фото Фильм” в США. – Такое чрезмерно лестное внимание мне не нужно».

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.[6 - Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1998.]

Планирование в японских организациях осуществляется по одной из следующих схем: «снизу вверх» (децентрализованно), «сверху вниз» (централизованно) и интерактивно (во взаимодействии). Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел корпорации невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями, а цели отделений, стратегии отделений, производственные планы – все инициируется оперативными подразделениями. Это децентрализованный процесс планирования. В прерогативу планового отдела входят только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Следует заметить, однако, что даже при планировании «снизу вверх» в отделениях стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством отделения, как, например, во многих американских корпорациях. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план составляется на нижнем уровне иерархии, и не означает, что идеи вырабатываются кем попало.

При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне корпорации в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании стратегии.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали. Некоторые стратегии, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым подотделом отдела развития корпорации и осуществляются на уровне корпорации в целом. Оперативные единицы следуют директивам высшего руководства и формируют конкретно для себя стратегию и оперативные планы.

Если планирование ведется в двух разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне корпорации, а среднесрочные – оперативными подразделениями.[7 - Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 302.]

Следующей важной функцией менеджмента является организация. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Другой не менее важный аспект – полномочия, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.[8 - Мескон М. Основы менеджмента. М., 1998. С. 339.]

Структура должна соответствовать стратегии. По мере изменения стратегии необходимо менять и структуру, между ними должно быть динамическое равновесие. Этот взгляд находит широкую поддержку среди ученых. По мнению Коно Тоехиро, это справедливо и для успешно действующих японских корпораций, но с некоторыми модификациями. Следует различать подразделения вырабатывающие и подразделения, реализующие стратегию; первые играют более важную роль, чем вторые.

Проблемы функционального деления или продуктовых отделений часто обсуждаются соотносительно со стратегией, однако они прежде всего относятся к реализации стратегии. Разработкой стратегии должны заниматься особые подразделения.

Лучшие японские компании вначале стараются укрепить подразделения, формирующие стратегию, и лишь затем – ключевые элементы потенциала ее реализации.

Для новых изделий нужны новые производственные мощности, так как величина имеющихся является ограничивающим фактором. Когда компания способна расширить свой потенциал адекватно потребности в разработке нового продукта – это один из решающих факторов успеха. Например, компания «Кэнон» прошла на этом пути две ступени успеха. После Второй мировой войны она имела возможность свободно набирать компетентных инженеров – оптиков и механиков из упраздненных военных лабораторий, и они значительно укрепили потенциал компании. В 1960 г. «Кэнон» разработала свой тип электрофона и набрала много инженеров-электриков. Само это изделие успеха не имело, но раннее приобщение к электронике поставило фирму в выгодное положение по отношению к другим компаниям, позволив ей впоследствии разработать электронную камеру и конторское оборудование, на этот раз успешно.

Следует заметить, что отдел «Кэнон», разрабатывающий стратегию, был до некоторой степени усилен еще в 1955 г., до диверсификации. Высшее руководство входило в комитет по управлению, уже существовал плановый отдел, и «Кэнон» располагала тремя видами подразделений исследований и разработок уже тогда, когда ее объем продаж не превышал 4 млрд иен (15 млн долл.). В 1962 г. она ввела долгосрочное планирование с целью объединить принятие стратегических решений.

Для реализации стратегии она построила ряд новых заводов (пять крупных предприятий за 20 лет), все на новой технологии. Сбытовая сеть была расширена позже.

Объемы производства и сбыта росли, но, как это ни удивительно, численность запятых увеличивалась незначительно. В то время как объем продаж за 20 лет увеличился в 60 раз в номинальном выражении и в 15 раз в постоянных ценах, численность занятых в компании выросла лишь в 2 раза. Это показывает, что введение новых технологий изменило оптимальное соотношение между численностью рабочих и величиной производственных мощностей и был достигнут баланс ресурсов.

В общем случае в Японии специализированная компания имеет функциональную структуру, а диверсифицированная состоит из отделений.

Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство; отдел сбыта, как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в «Мацусита электрик» машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом отделении есть отдел сбыта. Это нормальное продуктовое отделение. Однако существует мощный центральный отдел сбыта, который осуществляет планирование и маркетинг и которому подчинены местные отделы сбыта. Кроме того, есть полностью принадлежащая материнской дочерняя компания, которая независимо осуществляет нее экспортные операции.

Функциональное деление позволяет создать мощную централизованную организацию сбыта и производства. Система продуктовых отделений дробит эти функции и ослабляет их. Чтобы противостоять суровой конкуренции японского рынка, нужны сильная сбытовая сеть, функциональная организация производства, специализированные в этих областях кадры. Централизация функции сбыта становится более важной.

Когда производимые продукты технологически взаимосвязаны, даже в диверсифицированных компаниях функциональная организация более приемлема, чем продуктовые отделения. Последние особенно неприемлемы тогда, когда продукт представляет собой сложную систему и приходится использовать разных специалистов. При функциональной организации легче сформировать проектную группу. В структуре, состоящей только из продуктовых отделений, где исследовательские лаборатории прикреплены к своим отделениям, сформировать мощную проектную бригаду трудно, поскольку людей в нее надо набирать из отделений, что ослабляет их потенциал.

Что касается централизации ответственности, то на японских предприятиях стратегические решения обычно централизованы, оперативные – децентрализованы и административные решения находятся между первыми и вторыми. Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована.[9 - Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 342–345.]

Многие считают, что для японских корпораций характерна децентрализованная структура полномочий, а в принятии решений ключевым является подход «снизу вверх». Но в результате исследований было обнаружено, что в японских компаниях власть именно централизована, но в рамках этой централизации распространено участие подсистем, а для принятия решения обычно требуется консенсус. Коно Тоехиро стоит на позиции, что высшее руководство успешно действующих японских корпораций ориентировано на перспективу, готово выдвигать инициативу в принятии стратегических решений и настойчиво их реализует. Эти решения вырабатываются «сверху вниз» либо интерактивным путем. Производство копировальных машин «Кэнон» было также инициировано плановым отделом. Это примеры интерактивного подхода.

Функция мотивации играет очень важную роль, а в японской системе управления эта функция имеет свою специфику.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:

1) работа – источник удовлетворения;

2) люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

3) важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия и т. п.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим важными задачами менеджмента являются устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими.

1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.

2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.

3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов – ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает, что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает, что руководители как можно скорее решают проблемы, поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.

4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

Следующая рассматриваемая функция – это функция контроля. В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Здесь очень важную роль играет обратная связь. Системы обратной связи позволяют менеджеру выявить множество проблем и скорректировать свои действия таким образом, чтобы достичь намеченной цели.

Итак, управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы, как декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документ с королевской печатью». Церемония этой передачи – чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность за только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнения плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово «контроль» у них ассоциируется не с моделью «выявление – наказание», а с моделью «проверка – помощь».

Чтобы не искушать себя субъективизмом, японские менеджеры, где возможно, применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают они это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствования качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно используют практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.