Best Manager – Лучший руководитель отдела продаж

После того как мы обучили несколько групп стажеров, перед нами встает вопрос – что дальше? У нас с вами есть непростой выбор. Мы можем стать руководителем группы или сразу попробовать стать руководителем отдела продаж. Очень многое будет зависеть от того, где мы сейчас работаем. Если в нашей организации предусмотрена должность руководителя группы, то самое время ее занять. Если такой должности нет и место руководителя отдела продаж занято, то самое время снова сменить работу. Проговорим второй вариант, так как что делать с первым, я думаю, вам понятно.

Главным критерием для нас станет наличие или отсутствие коллектива. Лучше всего, если его нет и вам нужно будет создать его с нуля. Во-первых, это даст вам нужный опыт, а во-вторых, вам не придется бороться с коллективом, который всегда сопротивляется новому руководству. Крайне редко случается так, что менеджеры, особенно опытные, принимают нового руководителя сразу. В большинстве случаев вам придется доказывать свое право на эту должность. А так как мы только в начале нашего становления руководителем, то лучше этого избежать.

Вторым по важности критерием станет наш непосредственный руководитель. Если это будет предприниматель, никогда не работавший руководителем отдела продаж или не работавший по найму вообще, то ни в коем случае не идите на эту работу. По моему опыту, такие люди очень приблизительно понимают ваши функции, как оценивать ваши результаты, и в целом не поймут, что вы делаете и для чего. Идеальным вариантом для нас будет коммерческий директор или директор по продажам, у которого есть свой собственный опыт руководства отделом продаж.

Третий критерий – это продукт. То, что вы и продаете вашим клиентам. Чем лучше и качественнее он будет, тем лучше. Только так вы сможете заинтересовать ваших будущих менеджеров и развить в них гордость за то, что они делают. Поверьте мне, кто бы что ни говорил, но каждый, кто продает, а точнее впаривает, ненужные людям вещи или услуги, сам знает об этом. Несмотря на то, что во всеуслышание он заявляет обратное. Обратите на это тоже пристальное внимание.

Остальные моменты не так важны, даже заработная плата. Многие совершают ошибку, обращая на нее слишком большое внимание, но пока нам это не так важно. Конечно, зарабатываемых денег вам должно хватать, но гнаться за каждой лишней тысячей не стоит. Ваш труд должен быть оплачен, но это не является вашей главной целью.

Главной целью вашей работы станет создание коллектива, способного выполнять план продаж. Нанимаете стажеров и учите, при этом не забывайте заключать сделки сами. Обязательно повышайте свой собственный навык продаж. Выстраивайте отдел, уделяя внимание каждой детали. Пробуйте разные системы найма, разные способы продаж, разные способы мотивации подчиненных. Не бойтесь экспериментов. Но главное для вас – это план продаж и создание коллектива. Если вы ошиблись при найме – ничего страшного, это бывает со всеми. Каждый руководитель нанимал не того человека, и я в том числе. Главное, делайте выводы из случившегося и исправляйте ситуацию.

После того как вы создали полноценную, дружную, боевую команду, способную справиться с любым адекватным планом, то нелишним будет себя похвалить и как-то отметить это событие. Но самое главное, теперь мы готовы стать полноценным руководителем отдела продаж в серьезной компании.

Теперь наши критерии сильно изменятся. Первым и самым важным для нас становится заработная плата и прочие плюшки, которые нам может предоставить компания. На работе мы проводим большую часть нашей сознательной жизни, и соответственно, нам нужно получить за это достойную компенсацию. И чем больше, тем лучше. Думаю, про заработную плату много рассказывать не нужно, все и так понимают ее важность.

Второй критерий – это продукт. Чтобы мы с вами могли работать долго и с удовольствием, нам должно нравиться то, что мы продаем. Если товар или услуга нас самих не интересует, то вы очень быстро потеряете интерес к работе, что приведет вас к выполнению своих обязанностей через силу. Это одна из самых больших опасностей для большинства из нас. Каждый выгорает на работе, но если при этом нам еще и не нравится продукт, то процесс выгорания ускоряется. Именно поэтому мы выбираем то, что будем продавать.

Третий критерий – компания. В это понятие я вкладываю все, что можно вложить. И статусность, и хороший офис, и удобное месторасположение, и все что, вам самим важно. Уделите внимание и этому критерию. Ведь теперь мы с вами профессионалы и должны получать то, что мы хотим за нашу работу.

Все остальные критерии – по вашему собственному желанию. Прислушайтесь к себе, что вам нужно. И даже если этого в компании не предусмотрено, то вы как главный добытчик денег всегда сможете договориться. Это очень важное преимущество отдела продаж перед другими отделами. Бухгалтерия, производство, транспортный отдел и все остальные только тратят деньги. Вы единственный отдел, который их приносит, помните об этом всегда. От вас и от вашей работы зависит очень многое.

Приведу простой пример, я этим способом пользовался много раз и всегда срабатывало. Например, мы хотим в свой кабинет диван. Покупать его на свои деньги глупо, а в компании он не предусмотрен. В таком случае мы подходим к своему непосредственному руководителю и договариваемся с ним о том, что нам надо сделать, чтобы получить желаемое. Это может быть перевыполнение плана на определенный процент, выполнение плана три месяца подряд или какое-то другое условие. Главное, чтобы оно было реальным, полезным для компании, достижимым и с возможностью точно определить, что условие выполнено.

Все описанные места работы условны. Вы можете быть менеджером в нескольких местах, прежде чем стать руководителем. После этого быть руководителем на нескольких работах, прежде чем двинетесь дальше. Главное, вы должны понимать, для чего вам работа в каждый конкретный момент. Что, кроме денег, вы хотите от нее получить.

Подведем небольшой итог этой главы. Нам с вами нужно последовательно и пошагово идти к своей цели, не останавливаясь и прикладывая максимум усилий. Отдыхать и почивать на лаврах мы будем потом, когда сделаем все, что нам нужно. Не старайтесь перескочить через этап, лучше немного подождать и сделать все так, как надо, чем расплачиваться за свою спешку.

В следующих главах мы разберем с вами, в чем заключается работа руководителя отдела продаж, какие наши функции, за чем мы должны следить и что нам нужно делать.

Глава 3. Что делает руководитель отдела продаж и какие у него обязанности

Первая и самая главная задача руководителя отдела продаж – стабильное выполнение плана продаж, с последующим ростом. Но! Он не может сделать это сам, так как просто физически невозможно обработать такое количество клиентов. Для этого ему нужны менеджеры, которых он наймет, обучит и будет контролировать и мотивировать. Отсюда и проистекают все его обязанности и функции. План продаж – очень важный показатель. На него опираются все остальные отделы, от выполнения плана зависит, с какой скоростью развивается компания в целом.

Отсюда и первая, важнейшая функция руководителя отдела продаж – планирование. Причем это касается не только самого плана продаж. Вам нужно планировать все, начиная от найма и заканчивая количеством бумаги, которое вам потребуется. Конечно, реальность расставит все по своим местам, но если мы ничего не планируем, то и ничего не достигаем. Не пренебрегайте этой функцией и не пускайте свою работу на самотек. Что нам нужно спланировать:

– план продаж (о том, как это делать, ниже);

– сколько менеджеров нам потребуется для выполнения плана;

– какие ресурсы нам для этого потребуются (компьютеры, бумага, столы и т. д.);

– какая система мотивации будет использоваться для менеджеров;

– какое будет расписание работы;

– какой планируется средний чек;

– какие и как часто будут планерки и собрания;

– какие потребуются регламенты;

– сколько будет длиться обучение и в чем оно будет состоять;

– каких показателей должны достигать менеджеры;

– сколько времени потребуется для выхода на плановые показатели.

Все эти вопросы должны быть учтены. Может показаться, что это очень сложно, но, как правило, это не происходит в один момент. Вы разделяете задачи по планированию на части, но постоянно уделяете этому время. Например, за эту неделю вы спланировали продажи по месяцам, а на следующей планируете расписание работы сотрудников.

Вторая обязанность руководителя – организация. Под этим словом я подразумеваю сразу два момента. Первый – это создание условий для выполнения планов. В это входит все, начиная от офисных принадлежностей до системы найма сотрудников. Ваша задача – организовать все эти процессы. Назначить ответственных, обучить, если это требуется, иметь несколько вариантов решения любой проблемы. Даже обычные канцтовары можно закупать по-разному. В ближайшем магазине, у одного поставщика, у нескольких поставщиков, заказывать в Интернете, ждать или не ждать акции в магазинах, закупать впрок или по необходимости. Второй момент организации заключается в работе с персоналом. Если в первом случае мы организовывали ресурсы, то во втором нам нужно организовать процессы. Причем чем глубже каждый из участников процесса понимает сам процесс, тем лучше. Таким образом, вам нужно будет развивать стратегический и экономический стиль мышления у ваших сотрудников.

Третья обязанность руководителя отдела продаж – мотивация. Каждый из ваших сотрудников человек, и у каждого из них свои цели в жизни. Но все хотят одного и того же – быть счастливыми, только счастье для каждого из нас разное. Вот вашей задачей и становится разобраться в том, какое счастье у каждого из ваших сотрудников и как он может его достичь, работая у вас. Это самый сильный способ мотивации. Помимо этого, есть еще материальная и нематериальная мотивации. Главная наша задача – обеспечить выполнение всех задач сотрудником с максимально возможной отдачей. Только так мы сможем достичь самых высоких результатов. Каждый человек может покорить любую вершину, но только он должен этого очень сильно захотеть. Именно этим нам и нужно будет заняться. Мотивации будет посвящена отдельная глава.

Четвертой нашей обязанностью будет контроль. Нам, как руководителям, он необходим. Чем больше у нас будет точек контроля, как явных, так и неявных, тем лучше. Почему количество точек важно? Не для того, чтобы нас боялись или чтобы мы могли наказывать менеджеров за любую провинность. Совсем не для этого, а для того, чтобы мы могли чутко реагировать, когда в наших выстроенных процессах происходит сбой. Грамотно спланированный, организованный и смотивированный коллектив работает как часы. И в этой тонкой настройке нам надо замечать малейшие отклонения. Как только вы почувствовали или увидели, что что-то не так, то сразу же принимаем меры и возвращаем идеальную настройку. Самый простой пример – это когда менеджер пришел на работу не в настроении. Наша задача – помочь ему восстановиться, найти причину и по возможности ее устранить.

Еще одна наша обязанность – это лидерство. Вы не только руководите коллективом, но и лидируете в нем. Вы идете впереди коллектива и ведете его за собой. Чем выше ваш собственный навык продаж, тем лучше, вы всегда сможете провести мастер-класс. Но лидерство заключается не только в этом. Еще вы должны хотеть больше всех в коллективе. Хотеть жить, хотеть продавать, хотеть достигать плана и успеха, хотеть помочь всем коллегам и т. д. Если вы будете гореть сами, то вы с легкостью зажжете и весь остальной коллектив. Это очень важно! За лидером люди идут сами.

Координация – еще одна функция руководителя отдела продаж. Суть этой обязанности на самом деле сводится к взаимоотношениям между сотрудниками и ко времени исполнения обязанностей. Например, если в вашем отделе есть человек, который обязан распечатывать договоры, то он должен делать это вовремя, а не когда-нибудь потом. Это очень важно, чтобы каждый выполнял свои обязанности вовремя. Но это только лишь часть функции координирования. Вторая часть – это взаимодействие между сотрудниками. Особенно это касается отделов продаж, в которых люди работают группами. Иногда, но не часто, одному менеджеру сложно справляться со своими клиентами. Тогда для работы ему требуются помощники, например сметчик, тот, кто будет совершать первые звонки (кол-центр), человек, который постоянно в офисе, в то время как менеджер постоянно в разъездах. Такие группы способны продавать много и даже очень сложные продукты. Но у них всегда стоит вопрос координации между собой. Помимо этой, есть и координация между менеджерами и сотрудниками других отделов. В небольших компаниях, как правило, такая проблема отсутствует. Но в крупных компаниях она встает во весь рост. Вы должны будете договориться с руководителями других отделов о координации действий ваших подчиненных. Как правило, такое взаимодействие прописано в регламентах, но редко когда эти регламенты соблюдаются, если оба руководителя не прикладывают к этому усилий. Внимательно следите за этим, чтобы ваши менеджеры получали то, что им нужно, вовремя.

Анализ – еще одна ваша функция, причем дающая вам возможность добиться гораздо больших результатов. Если вы выполнили все предыдущие функции, то начинайте анализировать. Что можно усилить, улучшить, сделать более качественно или в большем количестве. Ищите ваши пробелы и недостатки, чтобы спланировать, как вы будете их исправлять. Ищите ваши сильные стороны и делайте акцент на них. Анализ ваших действий очень важен, иногда результатом этого могут быть незначительные перемены в вашем отделе, но, поверьте, будут такие ситуации, когда вы перевернете все с ног на голову просто потому, что нашли что-то, способное в разы увеличить ваши обороты. У меня так было, когда я работал в IT-сфере. Как только мы поняли свои сильные стороны, то мы очень быстро изменили и маркетинг, и продажи. Поменялось буквально все, включая структуру отдела, планы, регламенты. Мой отдел изменился до неузнаваемости, но я был твердо уверен, что так правильно, что в итоге и получилось.

Все ваши обязанности невозможно перечислить, к тому же в разных компаниях они могут немного меняться. Но те, которые перечислены выше, являются основой вашей работы. Именно этим обязанностям вы будете уделять большую часть вашего рабочего времени. Но помните одну важную вещь. Мы не бываем идеальны. И то, что мы спланировали, организовали, смотивировали или любой другой глагол, может быть нашей ошибкой. От этого никто не застрахован. Вы должны быть гибкими и способными все изменить буквально на ходу. Очень часто бывает, что в процессе находится решение лучше, чем задумывалось изначально. Вы вправе все изменить. Поэтому процесс планирования – исполнения – получения результатов – анализа замкнут. После того как вы проанализировали ваши результаты, вы снова планируете, делаете, снимаете результаты и анализируете. Этот процесс, как и процесс совершенствования, бесконечен. Всегда можно что-то улучшить, сделать быстрее, качественнее или больше.

Глава 4. Какой отдел продаж должен быть в компании

Это один из первых вопросов, на который должен ответить руководитель отдела продаж. Какой у него должен быть отдел? Это очень сложный и в том числе всеобъемлющий вопрос. Я предлагаю его разделить на части. И условно мы их поделим на моральные и профессиональные половины.

Начнем с моральной.

Первый вопрос. Как менеджеры взаимодействуют между собой? Зависит ли их работа друг от друга. Например, если они работают посменно, то работа второй смены зависит от результатов работы первой? Это очень важный вопрос. Всегда идеальный отдел продаж – это команда, но не всегда это требуется. Если менеджеры, как волки-одиночки, охотятся сами по себе, то здесь крайне важно решать ситуацию, когда к одному клиенту постучались сразу двое. Вам решать, что вы будете делать в этой ситуации и как будете строить коллектив, но я все же предлагаю задуматься именно о команде. Как показывает практика, слаженный коллектив всегда работает эффективнее. Менеджеры прикрывают друг друга и помогают друг другу. В итоге результат растет как у каждого из них, так и у всего отдела в целом. Внимательно следите за токсичными людьми или теми, кто любит выезжать на чужих плечах. Таких людей нужно убрать из коллектива как можно быстрее. Не щадите таких людей, они разрушают всех и все вокруг себя. Удаляйте их и залечивайте нанесенные ими раны. Восстанавливайте коллектив и забудьте про этих людей.

Второй вопрос. Какие менеджеры вам нужны? Сейчас мы говорим про моральную составляющую. Каждый из вас сейчас ответит, что вам нужны целеустремленные, добрые, честные и т. д. Но не лукавите ли вы? Что вы собираетесь продавать? Какие ваши клиенты? Что нужно, чтобы заключить договор? Ответы на эти вопросы дадут вам понимание, какой менеджер вам нужен. Если ваши клиенты закрытые и неохотно идут на контакт, то целеустремленность становится важнее честности. А значит, ваш менеджер должен уметь залезть куда угодно и без мыла. Такие люди, как правило, себе на уме, и в большинстве случаев они будут хитрить и искать для себя выгоду во всем. Если же у вас клиенты и продукт, которые подразумевают доброту и открытость, то такие «жуки» вам будут не нужны. Ваши менеджеры должны, наоборот, уделять максимум внимания вашим клиентам и делать это искренне. Учитывайте то, что диктует рынок. Какие менеджеры работают на рынке в целом? Собираетесь ли вы изменить рынок или работать уже на действующем? От этого тоже зависит то, какие менеджеры вам нужны. Чем четче вы сможете себе представить этих людей, тем лучше.

И третья составляющая – это команда. Какая она должна быть? Опять же с моральной точки зрения. Должны ли они рвать жилы и не жалеть себя? Если да, то вы должны видеть последствия, а они заключаются в том, что они не будут жалеть и других, ни менеджеров, ни клиентов, ни вас. Или наоборот, вы работаете как единый организм? Тогда вам нужны только командные игроки, а не одиночки. Если человек смотрит на других свысока, в команде ему нет места.

Теперь разберем профессиональную половину вопроса, но прежде всего честно ответьте на один вопрос. Какой у вас будет тип продаж? По телефону, очно на встречах, со сцены, опт или розница, эмоциональные или еще какие-то (подробнее о типах продаж в моей предыдущей книге «Bestseller. Лучший продавец»). От того, какой у вас тип продаж, зависит почти все. Именно под этот тип вы и будете формировать свой отдел.

Насколько профессиональным должен быть менеджер? Один из ключевых вопросов. Если у вас простой продукт, которому можно обучить за неделю, то вы смело можете брать людей без опыта. Если же у вас сложные продажи, с кучей технических, юридических, экономических нюансов, то вам нужны зубры. Брать новичка и обучать его может быть слишком долго, трудозатратно и рискованно. А у профессионалов будут свои требования как к оплате труда, так и к условиям работы. У новичков, как правило, таких требований нет. Внимательно изучите ваш продукт, как быстро вы сможете обучить ваших менеджеров? Иногда на это потребуется пара дней, а иногда годы. Есть сферы, которые требуют вплоть до высшего профессионального образования. Такие специалисты редки и могут стоить очень много денег, но вас не должно это останавливать.

Второй вопрос: нужны ли вам разные уровни менеджеров? Стажеры, менеджеры, руководители групп, старшие менеджеры? Если да, то и отдел должен формироваться в соответствии с этим. Или у вас может быть просто несколько менеджеров в подчинении. Подробнее мы поговорим об этом в следующей главе.

Третий вопрос перекликается с первым, но все же стоит его вынести отдельно. Менеджер будет работать один или с помощниками? Даже если он профессионал, справится ли он один? Если ваш ответ – нет, то вы должны продумать, кто и как ему будет помогать. Какие функции можно отдать другому специалисту, не обладающему такими профессиональными знаниями. Часто это бывает очень полезно. Например, если у вас собралось несколько профессионалов, которые при этот тратят большую часть своего рабочего времени на холодные звонки, то, возможно, имеет смысл нанять несколько человек, которые будут только звонить, а профессионалы будут ездить по встречам и продавать намного больше. Так вы сможете увеличить их эффективность. Если же вам, наоборот, не требуются профессионалы, то и помощники им скорее всего не нужны. Задачи экономить время важного звена в продажах у вас не будет.

Как построить отдел продаж

Начиная с этой главы я перейду к конкретике и расскажу вам весь свой опыт, который у меня есть. Мы последовательно пройдем по каждому из этапов и разберем, что нам нужно сделать и почему. Начать следует с того, как мы планируем продавать.

Внимательно смотрим на наш продукт (под продуктом я подразумеваю как товар, так и услугу). Насколько он прост или, наоборот, сложен. При этом мы не забываем, для кого он предназначен, кто наш клиент. Что нужно тому, кто заинтересован в нашем продукте? Именно под ответы на эти вопросы мы и будем подгонять наш отдел продаж, и начнем со структуры.