Создатель счастья. Настольная книга руководителя по управлению вовлеченностью персонала

Во время кризиса и пандемии, возможно, стоит проводить опросы чаще, для того, чтобы быстрее получать данные, 1 раз в месяц, 1 раз в 2 недели. Можно идентифицировать, о чем переживают сотрудники, какие опасения. Могут быть следующе вопросы:

– Какие опасения о будущем компании

– Какие опасения о собственной безопасности

– Насколько считают решения руководства правильными

– Как часто и качественно общаются с высшим и непосредственным руководством

– Продуктивна и эффективна ли команда

– Качество внутренних коммуникаций и степень информированности о проектах, продуктах, планах компании.

Самые главные типичные ошибки при проведении опроса вовлеченности персонала:

– Не предупредив и без проведения надлежащих качественных коммуникаций, отправляют опросы и ожидают активности и открытости персонала.

Коммуникации о проведении опроса должны быть проведены отдельно для топ уровня, линейных руководителей и персонала. В коммуникации важно сообщить, для чего им нужно участвовать в опросе, какие выгоды получат они. После проведения опроса также важна коммуникация о том, как будут использоваться результаты опроса и какие будут приняты решения.

– Проводятся не анонимные опросы или сотрудники бояться быть идентифицированными, поэтому могут давать социально-желательные ответы или просто игнорируют опросы. Многие сотрудники бояться последующих «репрессий», в случае откровенных ответов в отношении неудовлетворенности состоянием дел.

Поэтому важно проводить анонимные опросы и гарантировать сохранение конфиденциальности полученной информации.

– Использование терминов, или некорректная или неясная формулировка, когда сотрудники не понимают вопросов, они могут отвечать не точно, поэтому опросы перед запуском должны несколько раз тестироваться на всех языках проведения опросов. Неясная сложная инструкция тоже может привести к тому, что сотрудники будут отвечать так, чтобы просто ответить.

– Если не сегментировать персонал, будет «средняя температура по больнице». Производственный или административный персонал, какой регион, руководитель или подчиненный, специальность, пол, возраст и тд.

Кейс:

Не стоит включать в мотивационные КПД руководителей индекс вовлеченности, поскольку некоторые руководители могут манипулировать.

Так Марина руководитель HR-блока крупной разветвленной компании, чтобы повысить уровень вовлеченности персонала, включила в КПД достижение целевого значения. КПД – стало способом для манипуляции уровнем измеряемого ежегодно уровня вовлеченности персонала.

Руководители перед опросами проводили агитационные активности, обещали «плюшки», «устраняли» из списка опрашиваемых «неугодных» и тд. В итоге – это приводило к некачественным, неясным и непрозрачным результатам. Самые худшие филиалы по финансовым показателям имели самые высокий уровень вовлеченности персонала при достаточно авторитарном лидере.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой.

Домашнее задание:

– Напишите короткое эссе-исследование на 200 слов об уровне вовлеченности персонала в Вашей компании.

– где мы сейчас;

– куда нам нужно прийти;

– для чего нам нужно прийти именно туда, что это нам даст;

– что нам нужно сделать;

– и самый главный вопрос, когда мы должны начать свой путь.

Домашний просмотр из серии MUST:

P.s. Хорошая подготовка – является основой любой стратегии, любого плана, любого путешествия. Приложите максимум усилий к проведению качественного исследования, не пытайтесь приукрасить, не занимайтесь самообманом, не тратьте слишком много усилий для того, чтобы выдать желаемое за действительное, лучше сконцентрируйтесь на том, чтобы создать ту реальность, которая приведет к успеху.

Глава 3. Каша из топора

Часто менеджмент компаний не признает, что есть все для того, чтобы повысить вовлеченность персонала. Бывают ссылки на не существующие мифы:

– Люди ходят на работу, работают много больше 8 часов, перерабатывают, что еще надо?

Занятые люди – и есть вовлеченные люди. Да, но не факт, что производительность, продуктивность и эффективность на высоком уровне. Действительно есть пространство для творчества и инноваций, делают сотрудники ровно то, что попросили или они проявляют инициативность и проактивность?

– Это дорого, чтобы вовлекать персонал.

Нужно повышать заработную плату, перестраивать рабочие места, выдавать форму, отправлять в санатории, делать тимбилдинги и много платно обучать – это то, что твориться в голове у любого топа, когда речь идет о плане по повышению вовлеченности персонала. Но на самом деле людям в большинстве случаев, когда закрыты их базовые потребности по пирамиде Маслоу, нужно признание, благодарность, возможность участвовать в принятии решений и тд.

– У нас есть дорогой HR и целая команда, почему мы должны за них это делать?

Представьте себе, что самый главный HR в компании, это первый руководитель и линейные руководители, именно им верят сотрудники, они лучше воспринимают информацию, и готовы работать под их руководством. Поэтому управление вовлеченностью и проекты по ее повышению – это прерогатива и инструмент всех руководителей компании.

– Счастливые сотрудники – эффективные сотрудники, представьте – это тоже миф.

Люди могут ходить на работу, наслаждаться благами, радоваться общению в коллективе, но не быть мотивированным на результат, не понимать глубоко бизнес и не стремиться быть лучшим в профессии. Для него важно быть просто счастливым и веселым в классном коллективе.

– Теория управления вовлеченностью – это всего лишь теория, где гарантии, что это сработает?

Никто не может дать таких гарантий. Минимум, что Вы получите – это прокаченные навыки лидерства, навыки управления персоналом, как максимум пул невероятных прорывных проектов и финансовых результатов.

Кейс:

Тимур открыл свою консалтинговую компанию из трех сотрудников и мечтал создать корпоративную культуру как в Zappos.

В его жизни появились Айгерим и Алина самые вовлеченные работники. Когда они стартовали, никто о них не знал, не было постоянной зарплаты, не было поддержки, но было сумасшедшее желание заботиться, любить и отдавать клиентам все что есть, жгучее желание творить и создавать результаты. Тогда они не думали о бизнес-планах, стратегии, SMM-продвижениях, за всю историю, они не сделали ни одной рекламы.

Они выпустили целое поколение сертифицированных профессионалов в области корпоративного управления и HR, у них было несколько знаковых крупных системных проектов на уровне государства и квазигосударственного сектора, они провели миллион часов тренингов и тимбилдингов, зарубежных туров, а главное они создали сообщество друзей, которые раз в год праздновали успехи на вечеринке благодарности Yours.

Вовлеченность работников рождалась на 3 базовых принципах: 1) доверие руководству, 2) соучастие в принятии решений, 3) азарт и игра, все было легко и весело.

Какие ключевые выводы из кейса, что возьмете с собой.

Домашнее задание:

Вспомните одну или несколько историй корпоративной вовлеченности персонала. Почувствуйте, вдохновляет ли Вас эта история. Подумайте о принципах или элементах, на которых в этой истории строилась вовлеченность персонала, попробуйте описать в виде формулы:

Вовлеченность = ______________ + _______________+_________________________________

Напиши, что ты можешь уже применить в своей личной жизни и в работе __________________________________________