Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.

Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.

Шаг третий

Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.

– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.

Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:

– Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.

Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.

Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.

– Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?

Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они конечно же есть, и Ивану предлагается их назвать. Также и наоборот.

– Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.

Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:

– Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.

Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.

Шаг четвёртый

Обратная связь.

На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.

– Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?

Внимание: не позволяйте разговору на этом шаге превратиться во взаимные обвинения. «Детское» эго Фёдора может заставить его сказать, например:

– Лучше всего, если он перестанет учить меня работать / издеваться надо мной / лезть в мои дела / рыться в моем столе – и т. д.

Помогите сотруднику переформулировать фразу с позиций взрослого эго:

– Лучше всего, если он доверит мне самому выполнять мои обязанности / будет относиться ко мне с таким же уважением, как к другим / будет помогать мне, только когда я попрошу о помощи / будет держать в своём столе всю необходимую канцелярию… и так далее.

Аналогичный вопрос задайте Ивану и также фокусируйте его на конструктивных, «взрослых» высказываниях.

Шаг пятый

Согласование действий.

После того, как обратная связь получена, оба высказались и были услышаны, необходимо наметить дальнейшие шаги:

– Давайте согласуем наши действия и договоримся о том, как работать дальше слаженно и эффективно.

Нужно еще раз проговорить, что будет делать каждый из участников, чтобы их совместная работа не омрачалась больше никакими конфликтами. Убедитесь, что каждый понял свои задачи правильно.

Шаг шестой

Повторение и заключение.

Имейте в виду: далеко не всегда удаётся уладить ситуацию с одного раза. Зачастую требуется повторение беседы. И можно об этом сразу сказать, чтобы и коллеги это понимали и не забывали о достигнутых договоренностях.

– Я буду присматривать за вашим взаимодействием и предлагаю вернуться к этому разговору недели через две. Соберёмся и снова подумаем, как сделать совместную работу еще более эффективной.

В конце нужно подвести итог и сказать короткое заключительное слово, например:

– Я призываю вас извлечь ценный опыт из этого урока. Конфликтовать нам следует не друг с другом, а со слабыми местами в нашей компании, чтобы делать компанию сильнее и полезнее для наших клиентов.

Итак, самые важные точки данной схемы:

• Никогда не закрывайте глаза на конфликты внутри коллектива. Будьте внимательны к своим сотрудникам и старайтесь «обнулять» конфликт в зародыше.

• Во время разговора контролируйте и моделируйте его ход на каждом шаге. Именно вы своим авторитетом направляете его в нужное вам русло.

• Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.

• Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.

Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.

Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение у всех от прекращения скрытой войны; благодарность и преданность сотрудников, которым вы помогли выбраться из замкнутого круга недоброжелательства. И как следствие – рост продуктивности.

Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам!

Глава 4

Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?

Из урока вы узнаете:

– Как вдохновить сотрудников на самообучение и стремление быть профессионалами своего дела.

– Как руководителю повысить авторитет в компании посредством обучения своих сотрудников.

Нужно ли профессионалу учиться?

Если он хочет оставаться профессионалом – да, обязательно. Профессионал потому и является таковым, что постоянно повышает свои компетенции и стремится к овладению новыми знаниями и навыками. Противоположность ему – дилетант, человек, не обучающийся и не развивающийся.