Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Я представляю руководителя как полководца, который обдумывает план будущего сражения, размышляя над картой с нужной детализацией рельефа и обозначением дислокации своих и чужих подразделений.

• Свою «карту боя» нужно регулярно пополнять. За день к вам поступает множество вводных, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Если вы пренебрегаете этим, то будете выбирать, что делать, рассматривая неполную – на момент выбора – карту.

• Расставляйте и сопоставляйте приоритеты не в уме, а только на внешнем носителе – в компьютере или на бумаге. Такой подход позволит более объективно оценивать и соотносить значимость дел, так как все описанные выше интуитивные причины выбора «мелочевки» вы сможете подвергать ревизии за счет большей осознанности. Интуитивно принять легкое или интересное дело за срочное и потому важное очень просто. Но обозначить его как важное на бумаге гораздо сложнее – мгновенно включается критический фильтр. Когда данные отображены на внешнем носителе, а осмысливаем мы их своим мозгом, то резко повышается объективность оценки. Таким образом, мы дополняем работу интуиции нашей логикой. Доля субъективности, конечно, остается, но существенно уменьшается.

• Используйте мой принцип «Работы больше, чем времени». Вводных всегда будет больше ваших реальных возможностей. Поэтому и бесполезно стремиться «сделать все». Не получится. Вместо этого лучше рассуждать так: я должен проанализировать информационное поле и решить – что делать сейчас, что потом, что поручить подчиненным, что сделать в случае появления свободного времени, а на что вовсе не стоит обращать внимания.

Лирическое отступление: обладают ли неорганизованные люди какими-то достоинствами?

Действительно, мы обсудили множество негативных последствий плохой организованности руководителя для него самого и подчиненной структуры. Но неужели все успешные начальники – исключительно люди хорошо организованные? Конечно, нет.

Мы с вами не рассматриваем степень организованности как ключевой фактор успеха, он будет играть роль дополнения к прочим качествам и умениям. Сама по себе организованность – не обязательно хороша, неорганизованность – не обязательно плоха, равно как и наоборот.

Сильные стороны неорганизованных

• Хорошее чутье, способность увидеть будущую возможность и (при отсутствии явных ее признаков) более развитая интуиция.

• Умение с ходу, без долгого осмысления, включиться в решение любого вопроса, увидеть и использовать мелькнувшее «окно возможностей».

• Готовность и умение отойти от шаблонов, правил, легко выйти за пределы опыта, творчески подойти к решению любой задачи.

• Вера в свою звезду, отсутствие страха перед потенциальной сложностью дел и непредвиденными рисками, недостаточностью или даже полным отсутствием фактов.

• Способность быстро включиться в любую ситуацию, уверенные действия при высоком уровне «турбулентности»: быстрых и непрогнозируемых по вектору изменений.

• Быстрое, гибкое переключение от вопроса к вопросу, легкость отмены начатых дел при смене приоритетов.

• Готовность принять как данность любую ситуацию без длительного зависания в попытке понять: «Ну почему же так случилось?»

• Нет склонности к долгим переживаниям и самокопанию из-за негативных событий, привычки долго тащить на себе груз вины, быстрое восстановление запаса энергии.

За счет этих качеств неорганизованные люди часто более успешны в карьерном росте, так как производят впечатление более решительных и уверенных, сомнения им не свойственны, а готовность не моргнув глазом взяться за любое дело перевешивает неудачи. Руководителям импонирует их личная активность и готовность объединить, повести за собой людей в критической ситуации, взять на себя ответственность за будущие результаты. Мы теперь знаем, что стартовая ответственность может с высокой вероятностью обернуться финишной безответственностью, но – «бизнес, с кем не бывает»!

Пример. В департамент продаж поступает неправильно оформленный – с точки зрения указания реквизитов и совпадения формулировок в счете, акте и приложениях – договор из финансового департамента. В ответ на претензию часть ошибок исправляется, часть нет, потому что специалист их «не заметил». Кроме того, в процессе «переделки» возникают новые погрешности: очевидно, что работа выполняется «левой пяткой» в режиме многозадачности и без тщательной – что кажется разумным после выявления ошибок – проверки всех деталей. Ситуация повторяется три раза. Каждый раз сотрудник охотно бросает другие дела и тут же начинает все исправлять. Ошибки были обнаружены, потому что такое качество подготовки является нормой, и, чтобы не краснеть перед контрагентами, в департаменте продаж взяли за правило тщательно проверять все документы.

При разговоре с финансовым директором выяснилось, что человек, который занимается документацией, на хорошем счету благодаря в том числе его готовности в любой момент метнуться мухой и все исправить. На вопрос же – «А почему сотрудник вообще допускает ошибки, несовместимые с должностью и местом работы?» – было сказано: «Ну, вы знаете, у нас очень сложная обстановка, очень много работы». А почему я написал «несовместимые с должностью и местом работы»? Мне кажется, что есть требования к должности, которые предполагают допустимость определенных видов ошибок для одних должностей и недопустимость – для других. И если ошибка в цифрах и реквизитах для дизайнера – малый грех, то для бухгалтера или финансиста – расстрельная статья. При переходе из случайности в закономерность мы говорим о профессиональной непригодности. Риторический вопрос: сколько времени расходуется зря при такой точке зрения финансового директора?

Все описанные выше признаки неорганизованности, как полезные, так и вредные, могут быть выражены в разной степени, усиливаться или ослабляться другими качествами, а также жизненным и профессиональным опытом. На действия человека может оказывать влияние ситуация. Поэтому, обсуждая неорганизованность или организованность, мы говорим о наиболее вероятных качествах и подходах, не более того. Кроме того, бывают типажи «чистые», с ярко выраженным вектором, и «смешанные», которые могут показывать и одни, и другие признаки. Но, по моему мнению, каждый руководитель – скорее человек организованный или скорее человек неорганизованный.

Кстати, вы можете сами определить, к какому типу относитесь, если, конечно, еще этого не сделали. Для этого оцените каждый из перечисленных выше признаков так: «это точно про меня», «это точно не про меня» или – «иногда случается». При последнем варианте ответа попробуйте понять: случается – скорее часто или скорее крайне редко?

Если очень нужно, то можете опросить свое окружение и дополнить их мнением результаты самооценки.

Итоговые рекомендации

• Бизнес – не столько спринт, сколько марафон. Руководителю, успешно развившему компанию с помощью сильных сторон «неорганизованности», может быть сложно управлять уже выросшим бизнесом, когда или сам масштаб деятельности, или рыночные условия делают столь же быстрый рост невозможным.

• Если руководитель не может, не умеет и не готов учиться организовывать себя, то не думаю, чтобы он сможет должным образом организовать рабочие процессы. На определенном этапе развития именно точность работы системы корпоративного управления определяет долгосрочную конкурентоспособность.

• Интуитивные решения, успешные во время бурного роста, резко теряют оптимальность по мере увеличения количества условий и критериев. Рост численности персонала и появление новых иерархических уровней провоцирует хаотичность процессов, что приводит к одновременному росту издержек и снижению результатов за счет потери точности.

• Неорганизованность естественна для руководителя, это результат сочетания черт его характера и суммы привычных подходов. А любой естественный стиль управления дается без напряжения. Точнее, это напряжение легко переносится, так как опирается на естественные же для человека качества, от использования которых он получает удовольствие.

А вот теперь – внимание! – вопрос: может ли руководитель позволить себе получать удовольствие за счет компании? Ответ может дать либо он сам, если является собственником бизнеса, либо компания при оценке целесообразности пребывания человека в должности.

Какие факторы могут ограничивать профессиональную пригодность неорганизованного руководителя?

• Масштаб деятельности. Чем больше структура, тем больше возникает разнообразных дел и тем важнее уметь их учитывать и расставлять приоритеты.

• Сложность системы корпоративного управления. Это может определяться количеством уровней иерархии и территориальной разбросанностью подразделений. Чем сложнее система, тем большую значимость приобретает правильное выстраивание кросс-процессов (то есть тех, которые проходят через несколько подразделений), создание и внедрение правильных стандартов взаимодействия, распределение полномочий и формализация порядка подготовки и принятия решений.

• Сложность принимаемых решений определяется количеством условий, критериев и возможных вариантов.

• Точность принимаемых решений определяется уровнем конкуренции в сегменте деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем выше требование к точности решений. Уровень конкуренции определяется профессионализмом участников, грамотностью и требовательностью клиентов, насыщенностью рынка и уровнем роста экономики. Все эти факторы взаимосвязаны и давят на требуемую точность решений.

• Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить точное их воплощение и настроить чуткую обратную связь для своевременной коррекции. На сложных рынках с высоким уровнем «турбулентности» – а сейчас ситуация мне видится именно такой – значимость этих правил можно возвести как минимум в третью степень. Срок действия решений продолжительный, а корректировать их необходимо часто. Любые «люфты» в цепи «Разработка решений – воплощение – обратная связь» очень опасны.

Все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.

Прежде чем решать проблему, выясните, является ли эта новая задача причиной, или же – следствием.

Не каждый руководитель связан с рынком. Но у подавляющего большинства есть «внутренние клиенты», поэтому неорганизованный человек сбивает правильные настройки. Если же он такой не один, то сложно себе даже представить мощь возникающего негативного резонанса, когда описанные выше последствия неорганизованности сталкиваются со «встречными/поперечными волнами» в кросс-процессах. Никакими попытками «улучшить командное взаимодействие» вам не «зашлифовать» последствия неорганизованности, коль скоро эти хронофаги свободно гуляют по компании.

Еще один закон системотехники гласит: ни одна сложная открытая динамическая система не может работать идеально. Компания как раз и является примером сложной, открытой, динамической системы. Элементами же являются люди, что только усиливает действие этого закона.

Но мы не будем – вопреки закону – стремиться к идеалу. Мы поговорим о вероятностях.

Если стремиться к тому, чтобы неорганизованного поведения, в первую очередь у руководителей, становилось меньше, то и наша система будет работать точнее. Если же не препятствовать такой негативной модели или потворствовать ей неверными подходами, то вредоносные хронофаги будут распространяться и множиться, пожирая время и другие ресурсы.

Возникает первый закономерный вопрос: как быть с диагностированной неорганизованностью?

Допустим, что вы, оценивая себя, любимого, обнаружили целый ряд признаков неорганизованности. Кто виноват – теперь понятно, остается вопрос: что делать?

Первый способ. Изменить себя. Но можно ли и нужно ли этим заниматься?

Существует причинно-следственная связь: характер – поступки – привычка – характер. На всякий случай поясню: привычки, сформированные через естественные поступки, подкрепляют и усиливают создавший их характер. Способы прямого изменения характера мне неизвестны. Но – смотрим на звенья цепи – что будет, если мы попробуем целенаправленно изменить поступки? Правильно: появятся новые привычки, которые – посредством обратной связи – будут менять уже сам характер.

Допустим, что сейчас вы не очень обязательны. Изучая возможные причины, вы наверняка увидели те, что провоцируют вас? Изучив рекомендации, вы можете изменить те свои поступки, которые сейчас влияют на обязательность? Уверен, что можете, если захотите. На чем основана моя уверенность? Сам характер предложенных действий: все они выполнимы и просто требуют подгонки под себя, чтобы вызывать минимум дискомфорта. Эта подгонка возможна? Да. Ну, или может быть возможен поиск тех рекомендаций, использование которых сразу подойдет вам на 100% и не вызовет затруднений вообще? Если вы верите, что такое возможно, – ищите, искренне желаю вам удачи. Но сначала подумайте: не будет ли такой поиск идеальной методики просто формой прокрастинации? Мой 16-летний опыт обучения этой методике показывает, что описанные рекомендации выполнимы для всех, кто действительно понимает важность изменений в управленческих подходах и готов приложить усилия.

Будет ли такая трансформация легкой? Точно нет, а количество неприятных эмоций в процессе зависит от того, до какой степени вы неорганизованны сейчас. Будет ли все получаться сразу? Тоже нет. Поэтому при изменении своих подходов последовательность и комплексность более значимы, чем энергичность и радикальность. Кроме того, вам предстоит «перепрошивка» тех подходов сотрудников, которые вы же и сформировали, чему они гарантированно не будут рады. Поэтому неизбежно будут возникать различные формы сопротивления. Нужно ли этим заниматься? Решать вам.

Не бывает плохих или хороших качеств вообще, без рассмотрения области их использования и критериев оценки. Я рекомендую рассуждать так: любое осознанное качество усиливает вас, любое неосознанное качество может вас ослабить. Неосознанное качество проявляется автоматически, мы не успеваем включить осознанность, а потому логика запаздывает и уже потом, после того как все случилось, подводит базу под то, что свойственно характеру. Мы не можем выбрать, кем родиться, но можем выбрать, кем оставаться.

Второй способ. Ограничить масштаб и правильно выбрать сферу деятельности. Я видел много людей, которые неорганизованны, но одновременно счастливы и финансово успешны. Они управляют небольшими структурами в сегментах бизнеса, где соотношение сложности рынка и размера компании как раз позволяет им на полную катушку использовать сильные стороны неорганизованного человека, а слабые стороны не приводят к большим проблемам. Я думаю, что вам легко представить себе те виды деятельности, в которых это возможно.

Пример. Есть люди, которые удачно продали свои крупные компании на пике спроса. Часть из них попыталась снова вырастить большой бизнес. Желание повторить и умножить успех, обладая намного большими в сравнении с первым стартом деньгами и опытом, вполне естественно и понятно. Но амбициозные планы не были реализованы. Общая причина: рынок стал более развитым и потому сложным, закончился бурный рост, а прежние навыки и подходы руководителя не обеспечили старого эффекта в новых условиях. В итоге – банкротство или бизнес в режиме «ни шатко ни валко», чередование небольшой прибыли с небольшими убытками.

Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.