Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»

Руководителям же достается функция педалей, коробки передач и, если хотите, трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колеса, чтобы обеспечить их вращение с необходимыми скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчиненных.

В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев. Теперь представим себе, что коробка передач или трансмиссия сконструированы изначально неправильно или плохо настроены, кроме того, страдает взаимодействие с педалями и прочей атрибутикой. Мы легко спрогнозируем: наш бизнес будет вести себя весьма своеобразно.

Несколько типичных симптомов

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения.

• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с опозданием.

• Автомобиль меняет режим движения, но не на тот, который изначально был задан рулем, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения напоминает зигзаг.

Под неправильной конструкцией коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры.

Под плохой настройкой – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям.

Структура же компании, которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Такого СЕО можно понять: во-первых, возможно, что он привык ездить на велосипеде, во-вторых, он просто не доверяет – и справедливо – нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают скорее признание былых заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации.

Что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься. Если вас интересует рациональное развитие бизнеса, то просто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессиональных управленцев». Уже начиная со среднего уровня конкуренции реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руководителей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните начало вашей карьеры как руководителя и те эмоции, которые вы испытывали первое время.

2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была ваша ситуация.

3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».

4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и попробуйте определить, сохранились ли у вас «стартовые» привычки.

5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятельности ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.

6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в своей управленческой практике.

7. Возвращайтесь к этим материалам после прочтения каждой последующей главы.

8. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпоративной гвардии» и начать системно развивать управленческую квалификацию руководителей компании.

9. Если вы не являетесь «первым лицом», то подумайте о том, каким путем можно было бы изменить ситуацию в компании, например, кто из руководителей высшего эшелона мог бы быть заинтересован в тех изменениях, целесообразность которых вы сейчас понимаете.

10. Если вы только планируете свою карьеру, то подумайте о том, как можно было бы избежать стартовых ошибок.

Основные тезисы главы 2

• Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев.

• К перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR.

• Планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

• Перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии.

• Учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе он будет не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортит репутацию компании как работодателя.

• Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой как перед стартом, так и после вступления в должность.

• Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Глава 3

Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

Горе тебе, если нарушаешь закон по незнанию,

но благо тебе, если ты ведаешь, что творишь!

    Христианский апокриф

Для тех, кто еще не знает: бизнес – это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т. д. и т. п. Не время и не место учиться проводить то, что принято называть анализом рыночного окружения. Остановимся на главном.

Чем дальше в лес – тем толще партизаны: как обеспечить желаемые результаты

В вашем сегменте рынка наблюдается рост? Значит, вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности, которые он перед вами открывает. При этом рост сегмента стимулирует развитие конкуренции: активизируются действующие участники и, откуда ни возьмись, появляются новые, так что готовьтесь: «жить станет лучше, жить станет веселей».

Кроме того, рост бизнеса и, как следствие, расширение компании неизбежно будет сопровождаться повышением сложности управления. Вполне возможно, что вам придется переходить на качественно иные методики. Поясню. Позвольте очередную аллегорию.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Что поможет руководителю найти ответы на смешно, наверное, сформулированные, но серьезные по сути вопросы? Где тот ресурс, который будет наиболее полезен? Конечно, в поисках ответов на эти, да и многие другие вопросы можно пойти эмпирическим путем, пробуя различные варианты, что многие и полагают единственно достойным выходом.

Следствие этого распространенного заблуждения мы можем наблюдать на сегодняшнем рынке: по нему, иносказательно говоря, передвигается множество достаточно странных конструкций. На некоторых из них внешне мирно соседствуют самые разноуровневые технологии. На других – вместо давно назревшей смены типа двигателя старательно занимаются подбором ритма барабана для гребцов двенадцатого уровня.

При этом «судовладельцами» злодейски нарушается закон необходимости разнообразия, так называемый «закон Эшби», который гласит: «Управляющая система не должна быть проще управляемой». Конечно, пока вы командуете авианосцем на весельной тяге и с криво висящим прямоугольным парусом, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Вопрос № 1: что вы будете делать, столкнувшись хотя бы с должным образом оснащенным эсминцем, а именно – с достаточно профессиональным конкурентом?

Вопрос № 2: что вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные, условия? Это к вопросу об экономическом кризисе.

Продолжим для наглядности наши аллегории. Для того чтобы обойти рифы на парусном судне, должен быть подготовлен как сам парус, так и команда. Кому вы будете объяснять, что давно собирались этим заняться, но все времени не было? Из-за того же кризиса спад уже наблюдается если не во всех, то в большинстве сегментов. Ужесточается борьба за покупателя, возрастают требования к точности и скорости управления структурой, а уж общая эффективность и себестоимость продукта просто хватают вас за горло.

Вот тут-то вам и напомнят о себе и имеющийся в наличии, но неподключенный радар, и лишние весла. Вы скажете, что это все – избитые истины? Согласен. Но одна из избитых истин гласит: «Не всякая избитая истина перестает быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Вернемся к тому, с чего начинали эту главу: бизнес – это дорога в один конец. Ситуация с каждым днем усложняется, и, следовательно, возрастают требования к управленческой квалификации руководителя. Правда, это не оформляется законодательно. И если мы не владеем теорией управления, то об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возникновению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое пожирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». Мне кажется, что в условиях современного бизнеса более справедливым будет следующее утверждение: профессиональное пожирает непрофессиональное. Размеры структуры, как и скорость, с которой она способна приспосабливаться к изменениям рынка, уже вторичны.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустроенная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет. Что же касается скорости… Какой толк в том, что вы быстро, но недостаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Не важно, касаются ли эти изменения самой компании или действий на рынке. Думаете, что сможете решить вопрос с помощью быстрого подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются перебором вариантов – слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против вас будут действовать законы математики.