KPI И УСЛУГИ#1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #3

г. Новосибирск, Россия

Сайт компании: www.russtaff.ru
Род деятельности: кадровый аутсорсинг

Всем добрый день!

Несколько слов обо мне и моей компании – я директор компании «Русстафф», меня зовут Наталья Гришко. Компания находится в Новосибирске. Мы работаем на рынке кадровых услуг с 2006 года, головной офис, как я сказала, в Новосибирске, наши обособленные подразделения находятся во всех крупных регионах нашей страны. Система налогообложения у нас классическая, если кому интересно. Занимаемся мы тем, что предоставляем кадровые услуги компаниям.

Илл. 1. История компании

Илл. 2. Аутсорсинг кадровых функций

С чего мы начинали. В 2006 году мы создали команду профессионалов, у нас был достаточно серьезный опыт работы в западных компаниях, а также знания бизнес-процессов компаний, работающие преимущественно, на FMCG-рынке. Так мы решили заняться кадровым аутсорсингом и вышли с широким спектром кадровых услуг: подбор персонала, аутстаффинг, аттестация персонала и кадровый отдел делопроизводства и сопровождения. В общем, по сей день этим и занимаемся (илл. 1 и 2).

Структура компании у нас небольшая. Есть административный персонал, который обслуживает наших клиентов (нас всего 9 человек), наша основная производственная линия, если так можно сказать, – это бухгалтерия и отдел кадров, что, конечно, нехарактерно для многих других компаний, которые не занимаются услугами. У нас вот так: бухгалтер и кадровик – это главные люди (илл. 3).

Илл. 3. Структура компании «Русстафф»

Несколько слов о том, что такое аутсорсинг, почему мы им занимаемся и почему компании выбирают его. Аутсорсинг – это передача выполнения функций внешнему провайдеру (если классическим определением говорить). Это значит, что компания передает выполнение неспецифичных для себя функций внешнему подрядчику, который на этом специализируется. Это удобно, если, конечно, найдешь грамотного подрядчика. Компании выбирают аутсорсинг, потому что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Всегда должен быть кто-то, кто тебе поможет, и в трудную минуту подскажет, как быть дальше. Потому что заниматься нужно тем, что можешь и умеешь делать лучше. И поручать делать другим то, что они делают лучше и дешевле. И самое главное, что хлопот меньше, потому что компания-заказчик предъявляет требования компании-подрядчику и спрашивает с исполнителя по Гражданскому кодексу в полном объеме. Ну, и естественно, почему аутсорсинг выбирают, потому что одна голова хорошо, как мы знаем, но есть ещё и другие умные головы, которые, опять же, всегда вам готовы помочь (таб. 1).

Таб. 1. Почему компании выбирают аутсорсинг?

Знакомство с компанией «Целевое Управление», с технологией Александра Литягина у нас началось достаточно спонтанно. Я как-то штудируя Интернет, наткнулась на одном сайте на рекламу и, естественно, заинтересовалась, потому что люблю разные технические новинки. И в 2009 году мы попробовали поработать по технологии А. Литягина, но это был такой опыт… как говорится, «пальцем в небо» – ничего не зная, ничего не умея, мы заказали 3-ю версию KPI-Drive и начали работать. Попробовала я на себе и на некоторых своих менеджерах, которых традиционно можно измерять (это менеджеры по продажам, менеджер Интернет-проекта), у кого есть. Таким образом мы начали свой эксперимент на трех объектах управления (илл. 4).

Илл. 4. Знакомство с компанией «Целевое Управление»

Но не все у нас с самого начала было гладко, были сложности. И основной сложностью была нехватка теоретических знаний. Поэтому всем я советую посещать семинары Александра, это очень полезно, многое понимаешь. Даже несмотря на то, что я год работала в программе, после посещения семинара Александра, многое сложилось в единую картинку. Поэтому очень всем рекомендую именно обучение у Александра (таб. 2).

Вторая проблема, с которой я столкнулась, – это сопротивление сотрудников. Сотрудники сразу поняли, что их теперь считают, измеряют, более того – от результатов этих измерений зависит их зарплата. Говорили, что это неудобно, это много времени занимает и нам не хочется вести в Excel и сюда дублировать, но в какой-то момент я просто сказала: «Мы начинаем со следующего месяца премии начислять только в программе. Нет в программе данных – нет премии». Ну, естественно, это явилось достаточно серьезным мотиватором. Сейчас уже все привыкли и без напоминаний работают в программе.

Таб. 2. Сложности на этапе внедрения и пути решения

Естественно, когда мы начинали, у нас не было статистики по показателям. Поэтому, в качестве совета: когда начинаете внедрение, надо вытащить изнутри, из глубин все те KPI, которые у вас есть, которые вы хоть как-то измеряли, по которым есть хоть какая-то статистика. Всё это надо собрать воедино и проанализировать. Ну, а если получаются какие-то KPI, по которым статистики не было до сегодняшнего дня, вы их никогда не измеряли, тогда их можно ставить сотрудникам, но только с нулевым весом для того, чтобы накопить статистику.

Столкнулись мы, конечно, и с техническими сложностями, потому что, на тот момент, техническая поддержка работала не так часто, как хотелось бы. Сейчас с этим проблем нет, потому что техническая поддержка у нас всегда и везде. И спасибо им за это большое, у меня никогда проблем не возникает. Ну, конечно, многое сейчас я могу решить сама.

Таким образом, преодолев первые сложности внедрения KPI-Drive (третьей версии), в декабре 2010 года мы перешли на четвертую версию, на KPI-Drive. И я так понимаю, компания «Русстафф» была одной из первых, кто перешел на KPI-Drive. Перейти на 4-ю версию я решила после посещения в декабре 2010 года KPI-Школы в Москве, где нас Александр учил и теории, и практике. Вернулась я с достаточно серьезным багажом знаний (илл. 5).

Илл. 5. Ситуация в компании «Русстафф» на сегодняшний день

На сегодняшний день, KPI-матрицы настроены на всех административных сотрудников, которые у меня есть, включая бухгалтера и специалистов по кадровой работе. И для себя я настроила управленческий учет. Естественно, это не управленческий учет в классическом понимании, а такой… вариант light (упрощенный вариант).

Илл. 6. KPI-Матрица директора компании «Русстафф», Гришко Натальи

И вот как раз матрица моя, несколько слов о ней (илл. 6). Естественно, как любой другой сотрудник моей компании, я измеряюсь. Измеряю, конечно, себя я сама, плюс оценивают мою работу мои учредители. Период планирования у меня, если вы видите, выбран квартал. Так как вся отчетность квартальная – и в налоговую, и перед учредителями, и так далее. И результаты так удобнее измерять (кварталами). Синих KPI у меня достаточно. Обычно для директора ставят KPI: выручка, приход денег. Но мы долго-долго-долго думали, и я решила, что всё-таки для меня самый объективный показатель будет «Прирост маржинальной прибыли». В силу специфики бизнеса выручка, как бы, и мой, и не мой показатель одновременно, потому что выручка у меня включает зарплату тех сотрудников, которые у меня находятся на аутстаффинге, поэтому это не моя заслуга. Проще мерить по маржинальной прибыли, то есть выручка минус все переменные затраты.

Есть показатель «Соблюдение бюджета общего расхода компании». Те статьи расходов, которые меня интересовали, я выделила. Многие говорят о том, что директору надо уйму времени на то, чтобы вносить данные. В данном случае, все факты по расходам компании у меня заносит главный бухгалтер. У неё эти показатели с нулевым весом, у меня – это нормальные показатели, весовые. Но ответственная за ввод фактов она. Тоже самое по поступлению денег от клиентов, а показатель «Количество денег на счету» – это вычисляемый показатель, сложный – я его так называю.

Таким образом, у главного бухгалтера в матрице показатель общего расхода компании, который является для нас с ней общим, но он у неё без веса. И для того, чтобы она заполняла эти данные, чтобы её стимулировать, в оценках у нее есть показатель «Ежедневное внесение финансовых данных» и, естественно, я её оцениваю по этому показателю. Поэтому у главного бухгалтера всегда есть стимул, чтобы вносить факты по показателям, которые есть и у нее, и у меня в матрице.

Кроме синих KPI, результативность главного бухгалтера мы измеряем через выполнение стандартов и поручения, поскольку ее работа заключается в четком соблюдении установленных законодательством процедур: например, сдача отчетности в установленные сроки и по установленной форме.

Наталия Литягина:Наталья, давайте поподробнее остановимся на вашей матрице. Я заметила, что у вас квартал в планировании. Почему выбрали квартал?

Так удобно мне, так удобно учредителям, и так удобно по бизнесу.

НЛ: Но планы вы ставите помесячно?

Нет, у меня планы стоят поквартально, но факты вносятся ежемесячно.

НЛ: Ещё хотела уточнить, у вас есть показатели «Оценки»?

Да. Показатели разработаны, оценивают меня учредители. Хотя учредители сами в системе не работают, у них свой бизнес и вникать в мой им некогда. Но я разработала для них бланки оценок, которые они заполняют каждый квартал.

НЛ:Какие компетенции? Приведите нам пару примеров.

Там общие показатели: бизнес-планирование, стратегическая работа, иногда добавляются какие-то тактические задачи. Один из учредителей оценивает меня по показателю «Преданность», ему очень нравится (улыбается).

НЛ: Он сам написал шкалу?

Да! Преданность у меня на «+2»!

НЛ: Понятно (улыбается). Участники точняют, рекрутер – это у вас менеджер по подбору персонала?

У меня есть разные, давайте мы дойдем до всех по очереди.

НЛ:Хорошо, давайте тогда к следующей матрице.

По главному бухгалтеру – это должность, которая обычно оплачивается вне зависимости от результата (илл. 7 и 8). Конечно, периодически бухгалтерам выплачивают премии, если год хорошо закрывают. Поэтому сначала было очень сложно ввести результативность и, соответственно, оплату на основе результативности для бухгалтера также, как и для кадровика, кстати. Потому что люди это процессные, у них нет ярко выраженных результатов по прошествии месяца. Поэтому я приняла решение, что буду их оценивать через выполнение стандартов и через выполнение поручений (задачи). Возможно, через какое-то время я введу им числовые показатели, не знаю, я ещё пока не думала об этом, может быть, поставлю показатель маржинальной прибыли компании всем, чтобы они все были заинтересованы. Ну, посмотрим – это дело будущего.

НЛ:Как убедить учредителей заполнять матрицы?

Мои учредители сразу сказали, что не будут работать в программе, поэтому для них разработала специальный бланк, который отправляю по электронной почте. Им надо поставить четыре цифры, и в общем-то это их устраивает. Либо по ходу нашего отчетного собрания они ставят мне галочки. Самое главное – не напрягать учредителей. Поэтому особо не настаивайте на том, чтобы они матрицу заполняли.

НЛ: То есть они даже не посмотрели на интерфейс программы?

Нет, они посмотрели, сказали, что им всё нравится, но «делать мы это не будем». Но тут вопрос, конечно, в том, насколько они погружаются в ваш бизнес. В мой они погружаются не особо.

НЛ: Так, хорошо. В тоже время есть оценка, поэтому уже хорошо. Так, давайте вернемся к бухгалтеру. Вы говорите, хотите им поставить всё-таки маржинальный доход, да? Не расходы?

Да, у меня есть такая мысль, поскольку у нас специфичный бизнес. Во-первых, цикл продаж достаточно большой, потому что это услуги, а во-вторых, услуги достаточно дорогие. Услуги, так скажем, «околозаконные» в том плане, что требуется четкое соблюдение законодательства, и мы действуем на основании него. А у нас в стране не очень принято многими компаниями соблюдать законодательство, поэтому услуга продается очень тяжело, что касается аутстаффинга, например. Малый бизнес также плохо идет на контакт, когда им предлагают кадровый аутсорсинг, ведение кадрового документооборота. Потому что, как правило, в малом бизнесе директор, либо бухгалтер, либо офис-менеджеры ведут кадровые документооборот. Они считают, что этого достаточно, но, к сожалению, по факту такой подход к бизнесу часто порождает проблемы с законом.

Илл. 7. KPI-Матрица главного бухгалтера

Илл. 8. Оценки главного бухгалтера

Таким образом, поскольку цикл продаж у нас сложный и длительный, резких колебаний всё равно не происходит. Но так как основной бизнес – это начисление зарплаты и ведение кадрового документооборота (то, о чем я говорила, кадровик и бухгалтер – это основная производственная линия), я считаю, что правильно их заинтересовывать всё-таки на маржинальную прибыль, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе. Потому что, если мы плохо обеспечиваем кадровое сопровождение, то клиенты уходят так или иначе; потому что мы несем риски – они несут риски, и риски достаточно серьезные.