Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Я говорю о тенденции, когда угроза увольнения специалистов становится массовой. Или люди уже уходят по одному, или в кулуарах идет активный обмен информацией о том, где и почему лучше, или вместо работы сотрудники просматривают вакансии в прессе и на сайтах.

Грабли: заметить, что ваши сотрудники изучают вакансии о работе, и оставить все как есть.

Антиграбли: понять, почему это происходит, и придумать, как это предотвратить.

Если вы заметили что-то подобное – перечитайте список факторов, из-за которых люди начинают искать новое место работы, и проанализируйте, что с вашей компанией не так.

Уход специалистов – серьезный симптом. Это означает, что в компании совершенно точно происходит что-то не то и со дня на день компанию очень сильно тряхнет, так как она останется без профессионалов. И не важно, без каких – без менеджеров по продажам или технологов по выпечке хлеба. В любом случае это стресс, отвлечение сил собственника или руководителя на разрешение проблем и время на включение новых людей в работу.

Люди – самый ценный актив, значение которого трудно переоценить. Я не зря написал именно о хороших специалистах, потому что текучка в бизнесе может иметь место по разным причинам, но есть люди, уход которых если не убьет бизнес, то отбросит его назад. Насколько сильно – зависит от самих специалистов и их вклада в общее дело компании.

2.4. Бухгалтерия – убийца бизнеса?

Есть у меня один очень уважаемый в городе знакомый. Уважаемый настолько, что его работники на стройках бросили курить, а кто еще курит, позволяет себе это только один раз в день. Он возводит любые здания в три раза быстрее обычного, но не потому, что халтурит, а потому, что у него все и всегда работают. Есть законный перерыв на обед, и все. Если он видит праздного человека в другое время, то уводит его за угол, а после возвращения человек навсегда соединяет для себя понятия «работа» и «работать» и ходит на работу именно работать.

Когда мой знакомый появляется на строительной площадке, производительность труда возрастает еще в три раза. Я сам видел, как он проводил весь день на площадке только потому, что было важно закончить объект, и он лично контролировал выполнение каждого из элементов работы.

Так вот, этот гроза всех прорабов и повелитель бетона искренне побаивается своего бухгалтера. Она виртуозно пересыпает свою речь цифрами и сложными терминами, и ему проще сразу согласиться с ее доводами, чем разбираться, а потом, скорее всего, все равно согласиться.

Бухгалтерию привлекают к принятию управленческих решений очень часто.

Те случаи, которые я наблюдал или допускал у себя в компании, вряд ли можно охарактеризовать как положительный опыт. Бухгалтерия видит цифры и замечает в них различные перекосы – где резко больше или резко меньше.

Но с вероятностью 99 процентов бухгалтер не видит, что стоит за этими перекосами, и не может прогнозировать последствия их изменений.

Вот очень показательная история. В одной крупной торговой компании бухгалтерии дали задание оптимизировать затраты. Проведя анализ, бухгалтерия приняла решение, помимо всего прочего, убрать из зоны приемов клиентов кулер с водой, чай-кофе, печенье и салфетки.

Грабли: думать, что бухгалтер наряду с цифрами понимает управленческие и производственные тонкости.

Антиграбли: четко определить зону ответственности бухгалтерии.

Не прошло и двух недель, как на всех тематических сайтах компанию склоняли на все лады и иначе как жмотами не называли. Что, естественно, не преминули использовать конкуренты, с юмором сообщая обо «всех условиях для любимых клиентов в офисе компании».

Помогла ли эта «экономия» компании? Однозначно нет.

Логично ли, глядя только в цифры, обозначающие затраты на воду/чай/кофе, предположить, что компания может без этого обойтись? Наверное, да. Но одних лишь цифр недостаточно. Нужно понимать, какое влияние на работу компании оказывает то, на что потрачены именно эти деньги.

Как только центр принятия решений смещается в бухгалтерию, решения становятся «черно-белыми», оторванными от жизни и ожидать какой-либо разумности и дальновидности не приходится.

2.5. Платим больше, лишь бы не ушли

В трудные времена мы все в большей или меньшей степени превращаемся в параноиков. Иногда проблемы и заговоры мерещатся там, где их вовсе нет.

Сотрудники, независимо от уровня должности, в свою очередь, тоже переживают. И чем меньше им понятно, чем больше неизвестных в текущей ситуации, тем больше волнение.

По себе знаю – когда наступали тяжелые времена, я всегда начинал бояться, что сотрудники могут уйти и будет еще хуже. Первая мысль – нужно найти способ их удержать. Иногда этим способом действительно было необоснованное увеличение заработной платы, часто под надуманным предлогом.

При ближайшем рассмотрении это кажется абсурдным – дела в компании идут все хуже, а кому-то из сотрудников начинают платить больше.

Грабли: в каждом обращении сотрудника видеть его намерение уволиться.

Антиграбли: честный разговор в том случае, если вы сомневаетесь в его позиции.

Тем не менее это явление имеет место довольно часто – мы стараемся себя подстраховать как можем. Иногда даже вопреки здравому смыслу. Дело в том, что если сотрудник по каким-то причинам собрался уходить, то кратковременное повышение заработной платы может разве что задержать его на 2–3 месяца, а потом он все равно уйдет.

Как бы то ни было, необоснованное повышение зарплаты – тревожный звонок, он сигнализирует о проблемах в бизнесе. Эта мера с очень высокой степенью вероятности не сможет предотвратить уход сотрудника и, помимо этого, усугубит нехватку денег.

2.6. Устал? Держи премию

Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.

Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.

Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.

Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.

Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.

Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.

А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?

Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.

Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.

А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.

Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.

У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.

Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.