Обязанности владельца компании

На высшем уровне – «чувство долга» – находятся люди, для которых компания является важной частью их собственной жизни. Они преданы компании и ее интересам, они – это надежная опора для руководителя. Обычно рядом с вами есть некоторое количество таких людей, но редко встретишь компанию, в которой таких большинство.

«Личная убежденность» – это уровень людей, которые не являются патриотами компании, но они считают себя профессионалами и стараются делать работу, за которую взялись в соответствии с профессиональными стандартами. Например, это может быть бухгалтер, которому не так важно, чем занимается компания, но в силу собственных убеждений он считает необходимым хорошо отладить работу бухгалтерии.

Следующий уровень – «личная выгода». Это те люди, которые выполняют свою работу только по той причине, что хотят что-то получить в компании. Это могут быть разные вещи: начиная с нематериальных, таких как опыт, знания, связи, и заканчивая работой недалеко от дома и различными материальными благами, которые они получают на работе. Частенько они вам говорят, что готовы показывать фантастические результаты, если вы дадите им больше зарплаты и выгод, иногда это звучит очень убедительно. Но если вы так делали – знайте, что это не работает. Их уровень производства не растет пропорционально их аппетитам.

Последний уровень – «деньги» – встречается довольно редко, так как это – уровень человека, которому, строго говоря, даже неважно, чем он занимается, лишь бы получать больше денег. Хотя многие люди и говорят, что их интересуют только деньги, на самом деле это не так. Попробуйте предложить инженеру, который постоянно жалуется на нехватку денег, выполнять работу, где можно больше зарабатывать, например работу менеджера активных продаж. Как правило, он скажет вам, что хочет работать по специальности. А это означает, что его уровень – не деньги, а личная убежденность. На уровне «деньги» находятся обычно люди, у которых есть серьезные денежные проблемы, ради решения которых они готовы пойти на все. Таких встречается не так уж и много.

Следует отметить, что высшие уровни побудительных мотивов включают и более низкие. Так, человек на уровне «чувства долга» имеет и «личную убежденность», и «личную выгоду», и «деньги». То, что у него есть чувство долга, совершенно не означает, что он не будет интересоваться деньгами. Просто деньги для него не на первом месте. Когда он действует, он думает в первую очередь о компании, а уже потом о вознаграждении, которое получит. Поэтому не клеймите каждого, кто требует прибавки к заработной плате. Совсем не обязательно, что у него мотивация – «деньги». Для определения мотивации смотреть нужно не на то, требует человек денег или нет, а на то, что им движет, когда он делает свою работу.

Человек, который находится на уровне «личная убежденность», действует на основе собственных представлений о том, что правильно, а что нет. У него, конечно, тоже есть и «личная выгода», и «деньги», но у него нет «чувства долга». Поэтому, пока его принципы и представления соответствуют целям компании, с ним нет никаких проблем. Но если для достижения целей компании вам придется от него добиваться чего-то, что противоречит его собственным представлениям о правильном и неправильном, вы будете иметь проблемы в управлении этим человеком.

Например, вы наняли главного бухгалтера, который находится на уровне «личная убежденность», и его убежденность состоит в том, что в бухгалтерии должен быть идеальный порядок. У него есть личное представление о том, что такое «порядок», и вы радуетесь удачной находке в лице этого человека, так как ваше единственное представление, какой должна быть работа бухгалтерии, сводится к тому, чтобы просто не было проблем с налоговой. Проходит время, ваша компания становится все более организованной, и вы начинаете замечать, что бухгалтерия тормозит процессы в компании. Например, слишком долго выписывает документы и отражает в учете хозяйственные операции. Вы решаете изменить процессы в бухгалтерии и внезапно обнаруживаете, что ваш главный бухгалтер, который раньше вас полностью поддерживал и устраивал вас как профессионал, вдруг начинает бороться с вашими идеями, тем самым создавая проблемы. Причина проста – он находится на уровне «личная убежденность» и, по сути, не мотивирован работать за интересы компании. Он стоит за свои принципы.

Посредине этой шкалы, между личной убежденностью и личной выгодой, можно провести условную черту. Выше этой черты находятся люди, которые стараются делать свою работу хорошо просто по собственному желанию. Они наиболее преданы делу. Ниже – те, кто, получив работу, думает не о том, как ее сделать, а о том, нужно ли ее вообще делать для того, чтобы получить желаемое. Первыми управлять довольно легко, так как они ориентированы на выполнение работы; вторыми – тяжело, так как имеешь дело с постоянными расчетами собственной выгоды. Даже если говорить о заработной плате, здесь требуются разные подходы: для людей с высокой мотивацией подходит любая справедливая система оплаты труда, так как они работают, не думая о деньгах. Для людей с низкой мотивацией система оплаты труда должна быть такой, чтобы поощрять каждое верное действие и наказывать каждое неверное.

Интересно, что каждый человек имеет разную мотивацию по отношению к различным областям жизни. Так, например, немало людей, которые находятся на уровне «чувства долга» по отношению к своей семье и на уровне «личной выгоды» по отношению к работе. Принимаете такого на работу и думаете: если он так гордится своими детьми и заботится о своей семье, он наверняка будет хорошим работником! А на самом деле нет никакой связи между этими двумя вещами. Лично я встречал немало преданных своей семье папаш, которых палкой не заставишь работать. Это становится очевидным, когда понимаешь, от чего зависит уровень побудительного мотива у разных людей.

Возьмем такую большую группу, как страна. Если проследить, как менялся средний уровень мотивации советских людей в истории страны, можно обнаружить, что самый большой подъем мотивации был во время войны и в послевоенные годы. Статистика утверждает, что во время войны солдаты практически не болели обычными болезнями, хотя условия их существования были ужасными. Самый высокий уровень патриотизма был во время и после войны. А самый низкий уровень – сразу после распада СССР. Причина этого в самой природе мотивации. Если человек принимает цели группы как свои собственные, он находится на уровне «чувство долга». Во время и в послевоенные годы цели страны были очень понятны и близки большому количеству людей. Благодаря наличию явной угрозы и умелой пропаганде[17 - Пропаганда – распространение каких-либо идей, воззрений, знаний путем постоянного глубокого и детального их разъяснения.] почти каждый осознавал, что цель есть и она проста – победить врага, а после войны – восстановить хозяйство. После распада СССР в один миг были разрушены цели, на которые партия с помощью пропаганды направляла народ в течение длительного времени. Старые цели были разрушены, а новые еще не были созданы. Это стало причиной самой низкой мотивации за всю советскую историю: страну фактически начали «разносить на куски». Только не подумайте, что я симпатизирую коммунистам! Нет, но инструменты управления, и в первую очередь постановка целей, умелые и настойчивые действия по пропаганде этих целей заслуживают высокой оценки. В советские времена пропаганда целей так глубоко проникла во все процессы общества, что даже диплом о высшем образовании невозможно было защитить, не рассказав о роли очередного съезда партии в производстве втулок и шестеренок.

Возможно, это является самым большим «секретом» лидерства: для создания и поддержания высокой мотивации необходимо, чтобы люди разделяли цели группы. Если лидер достаточно умелый в том, чтобы формулировать и продвигать цели, он будет окружен людьми с высокой мотивацией. И важным инструментом для создания высокой мотивации является пропаганда этих целей. В самых высокомотивированных группах пропаганде уделяется очень большое значение. Пропаганда – это действия с целью донести до группы людей какие-либо идеи, чтобы сформировать определенную точку зрения.

Если вы понаблюдаете, то обнаружите, что есть компании, где люди работают с большим энтузиазмом, а есть компании, в которых все сотрудники на уровне не выше «личной выгоды». А наиболее распространенное положение дел – это компания, в которой есть небольшая группа людей с высокой мотивацией и «все остальные»…

Кстати, как правило, эта небольшая группа состоит из тех, кто давно работает бок о бок с лидером. Возможно, это даже те люди, которые работают с первых дней существования компании, а новые сотрудники такой мотивации еще не имеют. Причина в том, что в момент создания компании владелец привлекал людей целями и замыслом, своим видением будущего. У него еще не было материальных возможностей, и он интуитивно использовал самый мощный инструмент – цели. Прошло время, компания научилась производить продукт и зарабатывать, и на смену продвижению целей пришли «твердые» стимулы – заработная плата, стабильность, возможности карьерного роста. А самый главный инструмент для формирования мотивации был заброшен и забыт. Кроме того, компания стала относительно большой, и личное общение с основателем компании доступно только тем, кто находится непосредственно в его ближайшем окружении. Важно понимать, что продвижение целей и идеалов компании должно происходить постоянно, с момента создания компании. Если бы с ростом компании владелец продолжал продвигать цели и замыслы компании, донося их до каждого сотрудника, количество людей с высокой мотивацией увеличивалось бы по мере развития самой компании.

Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести, – это их творческую энергию, а не просто мускульную силу. А для того, чтобы это происходило, необходимо поднимать их по уровню мотивации. Очевидно, что обычно новый сотрудник приходит работать в компанию, находясь на уровне «личная убежденность» или «личная выгода». Для того чтобы он поднялся до «чувства долга», необходимо, чтобы лидер выполнял свою миссию – вдохновлял работника целями группы.

В современном обществе распространена идея о том, что для формирования мотивации необходимо продвигать людям те цели, которые им понятны и близки. Если человек хочет построить дом или купить машину, нужно показать ему, как цели компании связаны с его личными целями. Это пошлая и совершенно не работающая идея. Такие идеи распространяют люди, которые считают единственным способом выживания приспособление. Но сильные группы не приспосабливаются, сильные лидеры не приспосабливаются – они изменяют окружение под свои цели. К кому приспосабливался Стив Джобс, когда привлекал в свою команду лучших из лучших компьютерщиков? Нет, он просто продвигал лучшим из лучших цели Apple, возможность создать выдающиеся продукты, работу в среде талантливейших людей. Поэтому к нему присоединялись лучшие инженеры и программисты. Несмотря на его несносный характер, они готовы были работать по 80 часов в неделю, чтобы создать выдающиеся продукты. Пытаясь приспособиться к личным целям человека, лидер не может поднять его мотивацию.

В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность». Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня, как владельца производственной компании, человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а когда уходил, отмечал время окончания. Ему, как высококвалифицированному электрику с лицензией, платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива, у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.

Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.