Рабочая книга руководителя отдела продаж

Поговорим о главном, что мешает работе руководителя. Когда сотрудники не выполняют поручения руководителя и не выполняют план по промежуточным показателям и выручке – это саботаж в чистом виде.

Если у менеджера стоит план делать 30 звонков в день, с большой вероятностью он сделает в первый день 29 или 28. Зачем? Во-первых, чтобы понять, проверяют это или нет. Во-вторых, чтобы понять, будут ли его ругать, если он сделает меньше. Последуют ли за этим какие-то санкции. Если руководитель никак не отреагирует, в следующий раз менеджер сделает еще меньше звонков. И в итоге вместо 30 звонков будет делать 15 или вообще 10. А на остальное время придумает другие «важные дела».

Пресечь эту форму саботажа очень просто – контролировать сотрудников. Если недорабатывают системно – наказывать.

Новеньким РОПам коллектив часто устраивает «проверку на вшивость». Умеешь ли ты ставить задачи и контролировать их исполнение? Сказал, что накажешь, но дойдет ли до дела, или угроза останется на словах? Дашь ли ты слабину, товарищ начальник? Можно ли сесть тебе на шею?

Такая ситуация может возникнуть, если люди вас еще не успели узнать. Или предыдущий РОП не смог проявить себя как грамотный руководитель, и отношение сотрудников к ушедшему боссу проецируется на нового.

Что делать? Стать авторитетом: проявить профессионализм в работе с клиентами и сотрудниками, провести разъяснительную работу с персоналом, показать внимательное отношение к людям – пообщаться лично. Процесс не быстрый, главное – не сворачивайте с заданного курса.

Одна из форм такого саботажа – «имитация бурной деятельности».

Сотрудники просто начинают вас бесить. Намеренно. Вы даете им задание, а они игнорируют. Устанавливаете новый стандарт, например 50 звонков в день, а они начинают заниматься своими «старыми» делами – готовить забытый две недели назад отчет. Словом, делать то, что они сами считают нужным в данный момент.

На первом этапе такие проверки будут постоянно. И здесь очень важно проявлять твердость, быть верным своему курсу, приводить в соответствие слово и дело. Как бы пафосно это ни звучало.

Обратное делегирование – тоже саботаж. Это когда менеджеры говорят: «А давайте вы покажете нам, как надо звонить». Все знают сказку про хитрого Иванушку, которой попросил Бабу-ягу показать, как правильно садиться на лопату, и засунул ее в печь? Вот, это идеальная иллюстрация обратного делегирования. Не вздумайте пойти на поводу у сотрудников – сожрут.

Одна из самых неприятных форм саботажа – это интриги и конфликты в коллективе. Люди группами шепчутся по углам или на общих собраниях высказывают какое-то недовольство, вместо того чтобы обсуждать деловые вопросы.

Если РОПа повысили внутри коллектива, то есть он вдруг оказался «по другую сторону баррикады», ему непросто выдержать этот напор негатива. Здесь надо выявить и «разоружить» лидера восстания – поговорить с ним по душам либо просто уволить.

Глобальные изменения в отделе продаж

Самые сложные этапы в жизни отдела продаж и его руководителя – это «глобальные» изменения. Например, такие.

Приход нового руководителя отдела продаж (это вы)

Некоторые связанные с этим ситуации мы уже разобрали выше. Сотрудники чувствуют себя «несменяемыми» и «неуязвимыми». Когда новый человек диктует новые условия работы, они делают все, чтобы поменять руководителя, а не свое поведение.

Были ситуации, когда сотрудник заявлял: «Я уже трех РОПов пережил, и вас переживу». Это может быть недалеко от истины: возможно, руководитель пробудет в этой компании меньше, чем менеджер, особенно если менеджер демонстрирует хорошие показатели. Но тем не менее какое-то время придется работать вместе, и РОП должен выстроить правильную стратегию поведения с этим человеком.

Внедрение CRM-системы

Например, часто саботаж начинается при внедрении CRM-системы. «Беднягам» -менеджерам приходится вносить информацию по сделкам, планировать следующие активности по клиентами, и все – в системе.

Это ж какая уйма времени, по мнению таких менеджеров, уходит на ведение CRM – аж «продавать некогда». Ну и не удивляйтесь, если менеджеры просто перестают работать в CRM-системе.

Что делать? Первый и самый простой вариант – попытаться заставить, оштрафовать, наорать на сотрудников и… потерять лицо. Второй вариант – унизить их, размазать, продемонстрировать их непрофессионализм. Тоже так себе подход.

И третий вариант – объяснить, что сейчас происходит в компании, чем самим менеджерам поможет внедрение CRM-системы. Подчеркнуть, как важно грамотно планировать и осуществлять системную работу с большим количеством клиентов. «Продать» менеджерам CRM-систему, научить в ней работать и контролировать работу сотрудников именно в системе.

Подкрепить ваши слова поможет корректно выстроенная система мотивации, завязанная на результат (наличие данных по сделкам в CRM-системе). Об этом подробнее расскажу в третьем разделе книги.

Изменение системы мотивации

Сотрудники всегда недовольны размером и методом расчета зарплаты. И очень трепетно относятся к любым даже не изменениям, а намекам на изменения. Многие отделы продаж попросту развалились, так как их руководители не смогли преодолеть сопротивление своих менеджеров и «потеряли» их.

Еще вариант – руководители сначала меняют систему мотивации, затем под давлением своих продающих «откатывают» систему назад, чтобы предотвратить бунт, не потерять людей и выручку.

На обучении руководителей отделов продаж мы тратим целое занятие на стратегию внедрения изменений, в том числе изменение системы материальной мотивации. И главный принцип здесь – «не торопись… менять систему мотивации, если не готов расстаться с сотрудниками».

Важно помнить: если в вашей системе организации продаж есть слабое звено, менеджеры эту систему «хакнут», причем очень быстро.

Если вы ввели норматив 50 звонков в день, кто-то из менеджеров сделает 48 под различными предлогами: не дозвонился, не успел, были другие задачи… И когда этот менеджер не увидит от вас жесткой реакции по поводу невыполнения поставленной задачи, количество звонков ежедневно начнет снижаться до удобной для менеджера цифры. Допустим, 15 звонков вместо 50. А далее за этим менеджером «подтянутся» остальные. И вот вместо 150 звонков в день на троих менеджров вы получаете 45. Знакомая история?

Всякий раз, когда люди чего-то «не понимают» или «не успевают», им проще это не делать.

Всякий раз, когда не хватает контроля, когда с людей не спрашивают, им проще это не делать. Большинство людей будут откладывать работу, если знают, что их никто не проверит. Проверяйте, что сделали менеджеры, ежедневно, еженедельно и ежемесячно, да хоть почасово, если это оправдано вашим бизнес-процессом.

Кстати, саботаж случается не только у сотрудников. Когда руководитель выгорает, скучает, перестает видеть смысл в работе или находится в состоянии конфликта с собственником, он начинает сам себе пресекать работу. Есть даже такой термин – самосаботаж. Это внутреннее сопротивление, поведение во вред себе. Поговорим о нем в следующей главе.

Глава 5. Отчет за месяц как инструмент самомотивации

Скука. Я сталкивался с этим ощущением на работе. Впервые «накрыло» в 2009 году, когда уже несколько лет занимался собственным бизнесом. Я начал просто «забивать». Почти прекратил регулярное общение с сотрудниками.

Вроде бы продажи не падали, но ощущения, что я контролирую процессы, не было. Просто приходил в офис и смотрел, что делают сотрудники, редко общался с клиентами, переложил заботу о стажерах целиком на более опытных менеджеров. То есть буквально пустил бизнес (продажи) на самотек.

У меня были моменты, когда я не хотел идти на работу, не хотел видеть сотрудников. Они были мне физически неприятны: назойливы и неэффективны. Но я терпел это состояние и не делал того, что логично: не расставался с плохим персоналом. Это ошибка. Вы контролируете все, это ваш бизнес, делайте для своей и его эффективности все, что считаете нужным.

Затем я понял, что такой подход скоро приведет к провалу в работе. Начал разбираться в своих ощущениях, пообщался с коллегами по цеху. Понял, что в моей работе есть вещь, которая мне не надоедает, – это контроль «по цифрам».

Тогда я, будучи ответственным в компании за продажи и при этом совладельцем – опять же, ответственность, – подготовил форму отчета для себя. Заполнив этот отчет первый раз, понял, где я точно недорабатываю. Это очень сильно помогло осознать, что «скучать» мне еще рано.

С тех пор, приходя на проекты в качестве консультанта, задаю собственникам вопрос: «Какой отчет должен сдавать ваш РОП?»

Приведу здесь упрощенную форму отчета, которая помогла мне и многим моим клиентам – собственникам и РОПам – понять, на чем нужно фокусироваться, чего ожидать от своего РОПа или от себя как ответственного за организацию продаж.

Кроме цифр в этом отчете мы указываем затраты времени на тот или иной тип операций. Такой отчет, помимо общей картины продаж, позволит вам осознать, сколько времени (внимания) и куда вы направляете.

Отчет руководителя отдела продаж по итогам месяца

Блок 1. Цифры

– Анализ показателей отдела продаж.

– Выручка.

– Прибыль.

– Средний чек.

– Анализ продаж в разрезе продуктов.

– Анализ продаж в разрезе менеджеров.

– Продажи по географическому (отраслевому) признаку.